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Motivación de empleados: ¿Sólo responsabilidad del líder?

Llevo unos meses observando a mi hija adolescente, fascinada con su comportamiento.

Como todo adolescente que se precie, tiene su habitación que parece una mezcla entre un campo de minas y un bazar persa. Obviamente, le repito hasta la extenuación que ordene su cuarto, que haga su cama, que ponga la ropa sucia en el cesto, le prometo incentivos si lo hace, le reconozco el trabajo cuando se digna hacerlo…y sueño con ese día en que le “salga de dentro” y tenga la habitación como los chorros del oro sin necesidad de tener a la pesada de su madre machacando con el tema.

Sin embargo observo perpleja que, cuando va al centro hípico donde estudia para ser profesora de equitación, es capaz de dejarse la piel en todo tipo de tareas sin que nadie se lo pida. No solo monta a caballo y saca a pasear a los que llevan tiempo sin salir, que es lo chulo. Además barre las cuadras varias veces al día, limpia y engrasa sillas de montar y riendas, ordena el guadarnés, prepara caballos para las clases de los niños, acarrea fardos de heno y paja de un sitio a otro…

Está atenta a qué tarea debe ser hecha y antes de que nadie se lo pida, se pone y la hace. En fin, que trabaja como una mula (nunca mejor dicho). ¡Y encima madruga para llegar allí lo antes posible! Su profesor dice que es el trabajador ideal que a todo el mundo le gustaría tener.

Todo eso me hace reflexionar sobre los resortes que despiertan y mantienen la motivación humana y me doy cuenta de que en los entornos de trabajo ocurre lo mismo. La mayoría de las personas hacen su trabajo más o menos bien, están por la labor de hacer su parte, no se escaquean. Pero les falta ese grado adicional de implicación que marca la diferencia entre un buen empleado y uno realmente extraordinario, que siente la empresa como suya, da lo mejor de sí mismo y está siempre dispuesto a arrimar el hombro.

Las encuestas no mienten. En el año 2013, la encuesta de Satisfacción Laboral que realiza Gallup en más de 140 países, incluida España, indicaba que solo el 13% de los empleados trabajan con ganas para la mejora global de la empresa,  están vinculados emocionalmente con ésta y sienten los logros de la organización como propios. Para el restante 87%, que se dice pronto, el trabajo es más una fuente de frustración que de superación personal y de felicidad, en diversos grados.

Es decir, si tu empresa tiene 10 trabajadores, hay 1 que lo da todo y 9 que se limitan a echar horas y cumplir. Es apabullante aunque no es nuevo. Y precisamente porque no es nuevo, me pregunto por qué arrastramos esa carga, sin encontrar la forma de darle la vuelta al marcador.

Y uno de los pensamientos que me surge es que se suele poner la pelota en el tejado del líder, gerente, mando o empresario y olvidamos que este un baile de parejas, no un baile solista donde los empleados esperan que la función resulte de su agrado.

Por supuesto que la responsabilidad del líder es crear el contexto adecuado. Ya hablaremos de esto en más detalle en otros artículos. Temas como la visión de empresa, los valores vividos, los objetivos, la comunicación en equipo y en el uno-a-uno, el espacio físico que promueve esa comunicación o la coarta, la cultura de reconocimiento y de aprendizaje, la gestión del error, la vocación de desarrollo de las personas y la confianza que proyecta ese líder son parte de ese contexto que debe ser creado y promovido.

Pero las personas no deben ser meros espectadores de este esfuerzo, como ocurre la mayor parte de las veces. En mi opinión, uno de los factores que explica esto es que la mayoría de la gente va a trabajar con el piloto automático puesto.

Como dice Seth Godin, la mayoría de la gente considera que “tiene un trabajo” en lugar de “tener un proyecto”. Creo que él lo explica de maravilla así que me voy a limitar a traducir:

“Los trabajos son finitos, específicos y algo que uno consigue o tiene. Cumplir con tu puesto de trabajo te pone en un estado defensivo y limita tu capacidad de pensar. El objetivo es hacer solo lo suficiente, no meterse en problemas y cumplir con lo estipulado. En caso de duda, negarlo todo.

Los proyectos son abiertos, elegidos y nuestros. Trabajar en un proyecto abre la puerta a la posibilidad. Los proyectos son sobre hacer las cosas mejor, sobre nuevas fronteras, sobre hacer que las cosas cambien. En caso de duda, atreverse. […]

Algunas personas no tienen un proyecto, solo tienen un trabajo. Eso es una elección personal y también es una pena […] Si en tu vida solo has tenido trabajos (una costumbre que se fomenta desde la educación primaria), es difícil ver lo fácil que es transformar tu trabajo en un proyecto”

Creo que da justo en la diana. Si cada empleado, en lugar de sentarse a esperar que el líder haga algo para mejorar las cosas, despertase de su letargo y transformase su trabajo en su proyecto, el nivel de satisfacción y de implicación subiría de cero a cien inmediatamente.

Eso no exime al líder de la responsabilidad de crear ese contexto y de ser una persona en la que se puede confiar.

Pero lo dicho, este es un baile de parejas.

Hay que aprender a desaprender para luego volver a aprender

IMG_5575El taller Generando Equipos Altamente Efectivos nos dejó una serie de conceptos novedosos que fueron enriquecidos por las experiencias personales de los asistentes.

Organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante en colaboración con la Cátedra Prosegur de la UA y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Aalicante, tuvo lugar el pasado 21 de Mayo y fue impartido por Juan Gadeo quien nos invitó a pararnos, tomar aire de manera pausada e identificar el estado emocional de los equipos.

Este es el primer paso que consideraba fundamental y poco trabajado en las organizaciones actuales con el fin de que los empleados consigan focalizar y unir sus fuerzas. Invitó a los jefes de equipo a conversar con los colaboradores. A preguntarles con mentalidad de aprendiz. A preguntarles con curiosidad por la respuesta cosas tales como: ¿Qué puedes aportar al equipo? ¿Para qué formas partes de este equipo?

Juan Gadeo bautizó como el “ruido” de las organizaciones el conjunto de circunstancias que se producen en el día a día que impiden a los equipos avanzar con normalidad.

Llamadas, whatsapp, correos, reuniones para todos, discrepancias con los compañeros,… provocan desorientación, cansancio, frustración, desmotivación, etc. Sensación permanente de lejanía sobre el objetivo.IMG_5569

Con el punto de salida consensuado, bien definido y un plan de acción diseñado a medida por los participantes, tendremos las mejores herramientas para atenuar ese “ruido” organizacional.

Si estas bases son lo bastante fuertes, el diseño del camino se dibujará entre todos, según aseguraba el ponente. Elevando la cohesión, la motivación y la implicación del equipo. Ya que existe un objetivo común y cada uno tiene un tanto por ciento de responsabilidad sobre el mismo.

Ya no sirven las soluciones de siempre, concluía Juan Gadeo. No podemos pretender resolver problemas del presente, con soluciones del pasado. Hay que cambiar la manera de hacer las preguntas.

Hay que aprender a desaprender para volver a aprender”.

Planteaba juegos matemáticos cargados de profundidad para el desarrollo de equipos.

Todos sabemos la solución de [5 + 5= X]. Definimos las metas con lo que creemos que tenemos.

IMG_5584Pero, ¿y si defino los objetivos? Y si consigo empoderar a mi equipo para investigar posibles caminos [x+y=10]

Juan Gadeo es Ingeniero Técnico Industrial, coach y fundador de Sumandotalento, empresa experta en empoderar a las organizaciones alimentando las emociones de las personas que las forman.

Volver a empezar

Van terminando las vacaciones de verano y las empresa continúa seguramente no en el punto en que la dejamos porque el mundo es cambio; mucho más en el entorno económico, con variaciones que a menudo nos sorprenden si miramos solo en el corto plazo; y en entornos turbulentos, si no somos capaces de aislar los efectos puntuales, es frecuente que nos quedemos ahí, en el corto plazo, en la angustia, en las dificultades para corregir efectos imprevistos de acciones que afectan a nuestra empresas y que ni siquiera iniciamos nosotros.

Esto, evidentemente, es un error en el que no deberíamos caer los directivos. El corto plazo es muy importante, pero solo en tanto que va marcando el camino hacia la misión de nuestra empresa. Tenemos que conseguir resultados hoy, lo hemos dicho muchas veces en este blog, pero principalmente porque son imprescindibles para hacer fuerte nuestra empresa y permitir que avance hacia los objetivos a largo plazo, que son los realmente importantes.

Si nuestra referencia es el corto, cualquier error puntual, cualquier impacto negativo no previsto en nuestro negocio o en nuestra actividad puede dar al traste con la empresa.

Es, por tanto, imprescindible tener clara la misión de la compañía, el horizonte al que nos queremos dirigir, y ya iremos ajustando el camino en función del contexto que encontremos o que seamos capaces de construir.

Este es, en mi opinión, el punto crítico de la gestión empresarial: tenemos que ser capaces –al menos debemos intentarlo- de diseñar y construir ese futuro que deseamos incidiendo en las condiciones del contexto que apoyen nuestro objetivo.

Y las condiciones para definir y construir ese contexto no cambian, dependen de NOSOTROS, con mayúsculas, de todos los que formamos la empresa, básicamente directivos y empleados, con las aportaciones de todos los demás grupos de interés de la compañía (clientes, socios y proveedores fundamentalmente).

Hablo otra vez de compromiso, implicación, capacidad de todos los integrantes de la empresa: Hablo de fomento de la innovación, de potenciar a los intra-emprendedores; de crecimiento conjunto; de formación y desarrollo de la plantilla. Hablo, en definitiva, de políticas y programas que potencien el factor humano en la empresa (el único capaz de crear y mantener ventajas competitivas realmente sostenibles) y el desarrollo de la acción social de la compañía.

Y esto, que creo que es muy obvio en empresas que pretendan trascender en el tiempo, en ocasiones lo olvidamos en el fragor de la batalla diaria, incluso en las mayores o menores dificultades que la legislación ofrezca a las empresas para regular las relaciones laborales.

La visión de corto plazo en esas relaciones laborales puede tener –y probablemente lo tendrá- un efecto muy negativo a largo plazo vía desmotivación y distanciamiento de los mejores empleados y su salida de la compañía cuando las condiciones sean más favorables para el empleo: el supuesto éxito a corto puede ser el germen de una infección difícil de resolver a largo plazo cuando, en teoría, las condiciones deberían ser mejores para las empresas.

Así que estas últimas semanas del verano pueden ser buen momento para reflexionar con una cierta distancia acerca de nuestra forma de gestión con las personas de la empresa o de nuestra unidad. Sin duda, bien gestionados, 1+1 en la empresa son mucho más que dos.

No se trata de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor.

(Un resumen del taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa, organizado por la Universidad de Alicante el día 3 de abril de 2014 con la colaboración  del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Wolters Kluwer y AEDIPE).

La sesión comenzó con la ponencia de Josep Capell, socio director de CEINSA, en torno a herramientas para definir, analizar y rediseñar la política salarial de la empresa con una visión clara: evolucionar su consideración desde un factor de coste –visión tradicional desde Administración y Finanzas- a una herramienta de dirección y gestión, como corresponde a la nueva visión desde un planteamiento de los Recursos Humanos como factor de diferenciación de la compañía, capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

Optimizar la capacidad de la organización para potenciar el talento y el conocimiento práctico de sus personas, alineándolo con la generación de valor añadido a partir de la detección de problemas y oportunidades, generando estrategias de solución y haciéndolo compatible con los procesos operativos normalizados, es una responsabilidad fundamental de la nueva dirección de personas en la empresa, en la que la gestión correcta de la retribución tiene un papel fundamental.

Se trata de gestionar adecuadamente dos áreas de actividad imprescindibles: el área operacional, cuyas prioridades son la eficacia y la eficiencia que garantizan índices de productividad que aseguren su posición en el mercado; con el área estratégica, responsable de la innovación incremental y disruptiva, que es la clave del futuro de la compañía. Y ambas orientaciones deberían ser consideradas dentro de un sistema de retribución que pretenda orientar la compañía al futuro sobre un presente sólido.

No se trata, como apunta el título de este resumen, de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor con el objetivo de asegurar el presente (área operacional) a la vez que preparamos el futuro (área estratégica en la gestión de los recursos humanos), lo que supone retribuir a la persona en función de la contribución de su puesto y la suya individual a la consecución de los objetivos empresariales.

Este planteamiento exige hacer un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo y su valoración en función del bagaje profesional exigible para su desarrollo (formación y experiencia), complejidad, responsabilidad, equipo de trabajo, dedicación exigible, etc.; asignación de puntos a cada uno de los ítems relevantes para la empresa y, en comparación con los salarios del mercado (dependiendo del sector, el tamaño de la empresa, ubicación geográfica, etc.), definir la estimación salarial del puesto, fijando niveles y bandas salariales –habitualmente entre 80 y 120% del salario de referencia- por puesto.

Y naturalmente desarrollar un sistema de Gestión por Competencias y/o Desempeño, que permita a la empresa determinar y evaluar la contribución personal de cada colaborador a la consecución de los objetivos de la organización en función del puesto que ocupa.

En este punto es importante, en opinión del ponente, homogeneizar salarios dentro de cada nivel, especialmente entre los que acceden de nuevo al puesto, ya que si están sistemáticamente por debajo de sus equivalentes, acabarán marchándose o desmotivándose, de manera que la política de incrementos debería estar orientada a aumentar más el salario a los que ganan menos y tienen mayor contribución dentro de cada nivel; y los menores incrementos a los que están por encima del 120% del salario de referencia y tienen menor aportación. Siempre, lógicamente, dentro del presupuesto definido para evitar incrementos desproporcionados o insoportables para la empresa.

Hablamos, por tanto, de flexibilizar, de convertir en variable una parte de la retribución, especialmente en los niveles directivos de la compañía, entendida esa retribución variable como “cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados determinados, tanto de la compañía como del equipo y de la persona concreta”, de manera que si no se cumplen unas condiciones mínimas en el equipo o en los resultados de la empresa, no se accede a la parte variable del salario, lo que incorpora también el concepto de trabajo en equipo para alcanzar los resultados a diferencia de las comisiones por ventas, que se pactan independientemente de los resultados globales de la empresa (el comisionista, a criterio del ponente, tiene sentido si no se trata de empleados de la empresa).

La retribución variable, por tanto, exige claridad (transparencia en el modelo) y vinculación a objetivos de negocio para todos los puestos de trabajo sujetos a este sistema y no tiene como objetivo bajar los salarios, sino retribuir de manera más justa y orientar mejor la actividad. Un sistema de retribución variable funcionará si las dos partes, empresa y trabajadores, ganan (sistema gana-gana) y aceptan las reglas de juego que el sistema exige.

Algunas ventajas de un sistema de retribución variable, son:

–          Posibilita desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Estimula el rendimiento y la eficacia.

–          Permite individualizar y personalizar la remuneración, desde una concepción de equipo.

–          Es una herramienta para reforzar o modificar valores de la cultura organizativa.

–          Ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos de la misma, teniendo la consideración de “socios” del negocio.

–          Es un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa.

Es, en consecuencia, un elemento que ofrece importantes posibilidades en las políticas de gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Las retribuciones fija y variable constituyen el núcleo fundamental del sistema retributivo, pero no podemos olvidar otra parte que en ocasiones es un motivo muy importante de atracción o retención de los trabajadores: la retribución extrasalarial: especialmente en épocas de crisis, los beneficios no monetarios, condiciones de trabajo, posibilidades de formación, etc. cobran incluso más importancia porque los empleados buscan una empresa solvente, que les ofrezca garantías de permanencia y posibilidades de salir reforzada de la crisis (“intente crear vínculos de compromiso –decía el ponente-. Una empresa que puede demostrar a sus trabajadores que es sensible a su vida personal, creará un compromiso de los mismos hacia la empresa”).

Josep Capell terminaba su exposición haciendo mucho énfasis en la correcta negociación y comunicación interna del plan de retribución variable de la empresa. Asegúrese –decía- que su modelo de gestión se entienda; si es demasiado complejo puede ser difícil de “vender” a los empleados; dedique tiempo a vender su plan. Piense si es necesario realizar una acción de Markting Interno para que el plan se convierta, de verdad, en un plan de todos los miembros de la empresa a los que afecte (idealmente, a todos los empleados).

A continuación, moderada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano, se desarrolló una mesa redonda con participación de Esther Blat, directora de RRHH de Bonnysa; Jorge Couto, director de RRHH del Grupo LAM; Francisco Candela, subdirector general de RRHH e infraestructuras de GTT; y Francisco Balboa, director de RRHH de TELECO.

Comenzó Esther Blat que, tras presentar Bonnysa, explicó que comenzaron a implantar su sistema de retribución variable en 2012 con los objetivos de retribuir de forma más justa, premiar el trabajo bien hecho, alinear a los colaboradores con la estrategia empresarial y retener el talento.

Para ello partieron de un estudio detallado de su estructura salarial y crearon cinco bandas salariales para toda la empresa en las que ubicaron a los empleados no por su salario sino por su función y responsabilidad, con objetivos individuales y lo que llamaba “efecto candado”  (si la empresa no alcanza objetivos, no hay parte variable) para empleados anteriores a la implantación, o sin efecto candado para nuevos empleados o promocionados, para los que el variable individual se pacta en contrato.

Esther reforzó la importancia del plan de comunicación interna tendente a la implicación de todos los colectivos de empleados afectados (en estos momentos todo el personal directivo por encima del Convenio Colectivo; en Convenio se ha comenzado incorporando un incentivo vinculado a absentismo), imprescindible para el éxito, así como en la necesidad de disponer de herramientas de control  que incorporen transparencia y objetividad al sistema.

Siguió Jorge Couto que explicó la política retributiva en Levantina -el mayor grupo de piedra natural del mundo- tras la reestructuración llevada a cabo en 2008 con motivo de la crisis que en sus inicios afectó de manera importante a la empresa.

Se diseñó un sistema de retribución flexible que tratara de ordenar y hacer coherente con el mercado la gran dispersión salarial que tenía la empresa, con dos premisas:

–          En retribución fija se busca la competitividad externa –pagar al menos en línea con el mercado-, pero eso no ofrecía ningún problema porque estaban por encima de mercado.

–          En retribución variable se pretende la equidad del sistema, con objetivos individuales que permiten acceder a la parte variable a partir de alcanzar el 90% de los objetivos marcados (con el 90% de los objetivos se accede al 60% del incentivo, y con el 140% de objetivo al 200% del incentivo).

A esta retribución Levantina añade lo que llama retribución emocional (conciliación, seguro médico, teletrabajo, formación interna, gestión del talento o programas de la Fundación Levantina).

Francisco Candela comenzó explicando la estructura de la empresa y su implantación nacional, con diferentes convenios de aplicación, lo que dificulta tener un único sistema de gestión salarial para toda la empresa.

En estas condiciones, su estructura retributiva, en grandes líneas, está formada por una parte fija (convenio), una parte flexible (asociada al puesto de trabajo efectivo que desarrolle el empleado), y una parte variable (incentivo), que solo afecta al 19% de la plantilla y no se pretende extender mucho más allá, al menos mientras la recuperación económica no sea una realidad evidente también en las administraciones públicas que constituyen el público objetivo de GTT (Gestión Tributaria Territorial).

Francisco Balboa, de Teleco, explicó las dificultades para incorporar la retribución variable en empresas consolidadas (el momento ideal para incorporar la retribución variable es el de la creación de la compañía, decía), y su empresa lo tuvo que hacer en los tres últimos años en un proceso difícil de reestructuración y ajuste con motivo también de la crisis, con un ERE que afectó a 100 personas, y en el que era imprescindible pactar un cambio en el sistema retributivo con los empleados para pasar a lo que la empresa definía como una retribución adecuada que suponía una reducción en el paquete retributivo, mayor flexibilidad en jornada, sistema de incentivos basado en la calidad del trabajo realizado, etc., con el objetivo de pagar de manera adecuada por trabajar mejor (no más horas) y esfuerzo importante en formación de la plantilla, especialmente por la evolución del sector de las comunicaciones desde el cobre a la fibra óptica.

En 2014 la compañía ha extendido la retribución variable a toda la plantilla, incluidas las personas de Administración Central.

Liderar

En un seminario organizado en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y Fundeun en abril pasado, el profesor de la Universidad de Sevilla Antonio Millán Leal decía que

Un buen líder

–       Da su visión de las cosas e … invita a pensar.

–       No habla mucho e … invita a reflexionar.

–       Sabe que el ejemplo y el “medio” en sí es el “mensaje”.

Y una conclusión: el líder lo es si los demás lo perciben como tal.

A lo que Antonio Vázquez, presidente de Iberia, en las entrevistas CEDE “liderando en positivo”, añadía que además de la visión, decisión y proximidad son cualidades imprescindibles para tener éxito sostenido en la función directiva .

Visión, necesaria para orientar la empresa en entornos inciertos en la dirección correcta, con habilidad para modificar el rumbo de acuerdo con las tendencias sólidas del mercado. Decisión, capacidad de acción, al menos tan relevante -si no más- que la visión; porque tan importante como saber interpretar las claves que definirán el futuro para nuestra empresa, es saber transformar esas claves en planes y programas concretos que permitan avanzar en la dirección correcta: es más fácil habitualmente definir estrategias y objetivos, que transformarlos en planes de acción y hacerlos realidad. En este punto, habría que añadir, en mi opinión, un paso más, implicación directa en la concreción y avance de esos programas; liderar también significa estar al frente, ser ejemplo, mostrar que es posible alcanzar el objetivo . Y en línea con el punto anterior, proximidad al equipo, lo que no se puede confundir con relajación en la función directiva; proximidad entendida como cercanía, conocimiento de la situación del equipo y disposición para resolver las incidencias que pudieran surgir; facilitador; ejemplo; con lealtad recíproca entendida de manera racional (no permitir la mediocridad a cambio de una buena relación personal).

Finalmente, en aquella conferencia, el profesor Leal apuntaba algunas líneas básicas para alcanzar un liderazgo efectivo:

–       Rodéate de gente con talento y esfuerzo repetido (laboriosa) (“Me ha llevado 10 años tener éxito de la noche a la mañana”, Woody Allen).

–       Rodéate de gente inteligente (todos los empleados tienen mucho que aportar, aunque algunos no lo saben. Para Lee Iacocca –una de las personas clave en la industria del automóvil a final del siglo pasado-, dirigir a un equipo de estrellas lo hace cualquiera; el mérito es transformar un grupo de gente corriente en un equipo de alto rendimiento).

–       Rodéate de gente que aporte valor (no se puede ser neutro; se aporta o se resta valor).

–       Toma decisiones, actúa, ilumina sin deslumbrar.

–       Simplifica.

–       Siempre, siempre, lidera a tu gente orientándola al cliente (por supuesto, también internamente. Mi empleado no es mi servidor sino mi cliente).

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas –decía Antonio Leal- para conducirlas: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

Transformarse; cuando cambiar no es suficiente. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (14).

La adaptación continua a los cambios más o menos fuertes del mercado es, en las empresas bien gestionadas, una respuesta “refleja”  de la organización. Pero con ser importante, esta evolución puede ser insuficiente porque en definitiva lo único que pretende es reaccionar para tratar de mantener las cosas como están. Y en mercados saturados, mucho más en mercados recesivos, el futuro de esta estrategia no es demasiado esperanzador.

Cada día más es importante anticipar el futuro, identificar tendencias sólidas y transformar la empresa para adoptar una nueva posición competitiva que permita romper esa dinámica de tensión negativa permanente y transformación. Y esa transformación nunca es refleja, sino una decisión de riesgo que se toma de forma consciente por la Dirección con el compromiso y la participación de toda la compañía.

Un estudio de IBM realizado entre directivos de todo el mundo, señala tres grandes retos para empresas y organizaciones:

1. Cómo crecer aportando más valor.

2. Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3. Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

¿Y quiénes sobrevivirán? Pues aquellos que busquen y sepan apoderarse de los espacios aún no disputados en los que la competencia sea irrelevante, y mientras mantienen el tipo en el espacio tradicional confrontando con sus rivales (Juan Liquete, Secretario General del Club Excelencia en la Gestión).

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo de cómo crear un espacio no disputado (un “océano azul” en terminología de W.Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro “La estrategia del Océano azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante), en un sector escasamente atractivo a primera vista y con un limitado potencial de crecimiento si lo examinamos desde los esquemas tradicionales del análisis estratégico: múltiples alternativas de entretenimiento infantil (público objetivo tradicional del circo), elevados costes por múltiples pistas y dependencia de estrellas de la actividad, así como problemas con grupos protectores de animales.

Sin embargo, en menos de 20 años, el Cirque Du Soleil ha sabido generar un nivel de beneficio que los campeones de la industria circense mundial tardarían más de 100 años en lograr.

El aspecto más notable del éxito del Cirque Du Soleil es que no buscó arrebatar los clientes a otros circos, sino que creó un espacio nuevo en que la competencia se tornó irrelevante. Se dirigió a un segmento de clientes distinto: adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio muchas veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes, combinando el circo con el teatro, reduciendo costes por reducción de espacios, no dependencia de estrellas o eliminación de animales salvajes en la pista. En pocas palabras, el Cirque Du Soleil ha revolucionado el circo, lo ha transformado, ha creado un espectáculo completamente diferente para definir un espacio competitivo nuevo, un negocio nuevo. Uno de esos Océanos Azules con gran demanda y sin competencia.

Aquellas organizaciones que quieran sobrevivir no podrán, muy probablemente, conformarse con adaptarse a la evolución de su sector, de su supuesto mercado; deberían más pronto que tarde transformase, diferenciar sus productos y servicios, encontrando estos nuevos espacios aún no disputados capaces de ofrecer un rendimiento superior.

Y es que el fenómeno de la globalización pone de manifiesto dos cosas:

–          Las políticas de reducción de costes no van a compensar en muchos años la desventaja en costes con los países actualmente emergentes…

–          Excelencia, cualificación, innovación, anticipación … son ya  factores clave para definir la nueva posición que deben adoptar las empresas.

Lo que hace imprescindible contar con todos los empleados de la compañía tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, con el fin de mejorar la capacidad de competir tanto en entornos habituales como en la identificación de esos nuevos espacios que permitan romper la dinámica frecuente de crecer a costa del competidor y del margen.

La gestión eficaz del cambio, como práctica habitual de gestión, exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.

 

La creación de valor compartido empresa/empleado. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (10).

Hablaba en el post anterior de la importancia de la creación de valor compartido con clientes y proveedores como un factor clave para el éxito de la empresa a largo plazo: el beneficio de uno a costa del otro termina rápido con la relación y limita la capacidad futura de generar resultados a los dos. Este mismo concepto es aplicable a la relación empresa/empleado.

La sobreexplotación de las capacidades del empleado sin el consenso necesario, como el aprovechamiento de las facilidades de la empresa sin la aportación acordada, tienen un recorrido corto que siempre termina en la rescisión de una relación que probablemente en el inicio se planteaba mucho más equilibrada y deseada por ambas partes.

Es lo que en muchas ocasiones hemos identificado en este blog como el compromiso, la necesaria implicación del empleado en el desarrollo de la empresa. Pero para que esto sea posible, es necesario que también la empresa muestre ese mismo compromiso con el empleado y la realidad que le rodea, en una relación que idealmente debería ir más allá de los vínculos estrictamente laborales que se establecen entre empleador y empleado.

Por supuesto que ambas partes deben cumplir con todas las condiciones pactadas en el contrato de trabajo, pero el éxito sostenido se produce cuando esa relación va más allá, cuando cada parte procura el desarrollo completo de la otra de acuerdo con sus posibilidades.

La formación, el desarrollo profesional, la posibilidad real de desarrollar una carrera profesional satisfactoria dentro de la compañía, el reconocimiento al esfuerzo y al trabajo bien hecho, una retribución justa interna y externamente, y explicable cuando sea necesario (un concepto sobre el que merece la pena reflexionar es el que está cada vez más extendido de que a igual trabajo, igual salario, que quizá habría que redefinir como a igual trayectoria profesional, igual salario, ya que el salario acaba conformándose de manera justa en nuestro país –hasta ahora, al menos- como consecuencia de una trayectoria profesional consolidada a la largo de periodos largo de relación empresa/trabajador. Pero este tema merece un post específico), … son elementos que contribuyen a ese compromiso, a esa creación de valor compartido empresa/trabajador que está en la base de una relación productiva para ambas partes. Es la misma relación gana-gana que se debe producir, como explicaba en el post anterior, en las relaciones empresa/cliente o empresa/proveedor.

Y en este punto, merece una mención especial un elemento sobre el que se habla bastante menos en las relaciones contractuales: la conciliación de la vida laboral y personal del trabajador y que, en mi opinión, resulta fundamental para conseguir ese compromiso necesario del trabajador con la empresa.

Por encima de las relaciones contractuales, la relación empresa/trabajador debe basarse en la confianza recíproca sobre la que construir una relación estable y útil para ambas partes, capaz de conseguir el progreso de la empresa y el progreso profesional y personal del empleado. Una relación basada en el temor o en el desarrollo de la tarea mínima imprescindible para mantener el puesto de trabajo no puede tener continuidad.

Facilitar al trabajador la posibilidad de desarrollar una vida personal plena, compatible con su actividad profesional, tiene que ver con contribuir a su felicidad, que está en el origen de un trabajo bien hecho, de la aportación de lo mejor del trabajador a la empresa, más allá de ese contrato de mínimos del que hemos hablado.

Conseguir que nuestra empresa sea “el mejor lugar para trabajar” y que sea percibida así por nuestros empleados, es un paso imprescindible para el compromiso capaz de crear el valor compartido del que hablaba al iniciar el post. Tanto en tiempos de bonanza como en tiempos de crisis (es más importante, incluso, en tiempos de crisis, cuando más se requiere la aportación de todos para salir adelante. Y no podemos olvidar que el concepto de crisis –más allá de la actual depresión- entendido como cambio, será una constante de aquí en adelante en todas las organizaciones).

El factor humano en producción. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (6)

Probablemente a estas alturas estaremos de acuerdo en que el factor humano es fundamental entre los inputs necesarios para que el proceso de producción de cualquier empresa pueda aportar realmente ventajas competitivas sostenibles a la compañía, sea cual fuere su estrategia competitiva, aunque parece más importante si esa estrategia se basa en la diferenciación ya que, en este caso, la pretensión de la empresa es ser identificada por un producto/servicio mejor, más adaptado a las necesidades y expectativas del cliente, lo que exige recursos de calidad, imagen, diseño, servicio post venta, …y sobre todo, personas capaces de fabricar ese producto aportando un valor diferencial al cliente sobre el valor reconocido a los mejores competidores.

Pero si el valor que aportan las personas al proceso de producción es importante en estrategias de diferenciación basadas principalmente en la fabricación bajo pedido, no lo es menos en los procesos de fabricación en masa en los que, con niveles de calidad predeterminados y asegurados, es preciso abordar la mejora continua en la producción si no queremos quedarnos pronto fuera del mercado, que competimos con un número creciente de contendientes y con clientes cada día más conscientes de su poder y más exigentes. En este caso, es la mejora continua de la eficiencia el factor más evidente aportado por el factor humano en el proceso de producción.

Hemos dicho en numerosas ocasiones en este blog que un objetivo permanente de todas las empresas que pretendan tener éxito en el mercado, debe ser la consecución de ventajas competitivas sostenibles asociadas a factores apreciados por el cliente; y que para que esas ventajas sean realmente sostenibles, deben construirse sobre factores no copiables, y esos están relacionados en gran medida con elementos intangibles, entre los que las capacidades, el grado de compromiso de las personas y su implicación en el diseño y desarrollo de los procesos de la empresa, son parte fundamental, lo que exige por parte de la compañía una evolución en la consideración de todos sus empleados –y específicamente en los del área de Operaciones-, que deben pasar de la consideración de un coste a minimizar, a un recurso a optimizar.

Este cambio de concepto tiene mucha más profundidad de la que a primera vista pudiera parecer.

Si consideramos al empleado como un coste, es evidente que la obligación de la empresa debe ser reducirlo  hasta el mínimo posible, y eso hacerlo permanentemente. Pero en este caso no podemos esperar un desempeño extraordinario más allá del cumplimiento estricto de la obligación laboral (“trabajo porque me pagas, y estrictamente por lo que me pagas”). Plantearnos en este caso una prestación extraordinaria, un compromiso del empleado con los objetivos de la empresa, no deja de ser una utopía imposible de cumplir. Los empleados estarán deseando encontrar una actividad mejor que la actual en cualquier empresa que considere a las personas algo más que una simple herramienta en el proceso de producción. Esperar una diferenciación positiva de nuestra empresa vía producción será especialmente complicado en estas circunstancias.

Si, por el contrario, consideramos al empleado como un recurso a optimizar, estamos revisando tanto el numerador como el denominador de la productividad por empleado. En este caso incorporamos un elemento más a la gestión: la aportación del empleado, y no solo su coste; de manera que ahora sí estaremos hablando de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles vía gestión de personas porque nuestra visión es fundamentalmente de aportación mucho más que de coste. Ahora sí podemos y debemos hablar de mejora continua de la actividad con implicación de todos los empleados de Producción, incluso con su dirección en ese proceso de mejora coninua, ya que quien mejor conoce los problemas del proceso o del puesto de trabajo es aquel que lo está desarrollando y es, por tanto, quien está en mejores condiciones de identificar esos problemas y muchas veces de aportar las mejores soluciones para resolverlos.

Hacer compatible la gestión de los asuntos ordinarios en Operaciones (los procesos normalizados) que llevan aparejados temas, como decíamos, de ajuste de costes, con la consecución del compromiso de los empleados, su implicación en la mejora continua de los procesos, su orientación a la calidad y, por tanto, a la mejora de la eficiencia en sus dos vertientes (ingresos y costes), es el reto de las áreas de la dirección de Producción de las empresas.

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos, en este caso vinculados a Producción, pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

El liderazgo, factor clave. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (5).

Decía Lao Tse, “cuando el líder hace bien su trabajo, las personas se sienten protagonistas de los resultados”.

En reiteradas ocasiones, los diferentes editores de este blog han coincidido en la importancia del liderazgo para avanzar en la empresa. Pero un liderazgo comprometido no solo con la compañía, sino con cada uno de los grupos de interés que componen la empresa, y es que, al final, no es posible ese compromiso con el futuro de la sociedad si no es compatible con el compromiso con los empleados, con los clientes, con los proveedores, con el entorno social, …

La sostenibilidad de una empresa en el tiempo tiene que ver con el grado de implicación de los empleados; con la confianza de los clientes en los productos, servicios y el proyecto empresarial (que una empresa es siempre un proyecto en fase de construcción en tanto que, en el mundo actual, tiene que estar constantemente adaptando su estructura, su estrategia, su orientación, su actividad, a un contexto que es y probablemente será muy variable); con la transparencia en la relación con los proveedores, base de una relación gana-gana que es la única sostenible realmente; con su capacidad para transmitir y hacer realidad su participación activa en el desarrollo de la comunidad desde una posición no solo de negocio, sino también solidaria y ocupada en aportar a la sociedad una parte del resultado que obtiene y que le facilita ese entorno.

Y esto, lejos de relativizarse en tiempos de crisis, acentúa más su importancia, lo que exige mantener esa visión a largo plazo –aún sabiendo que debemos revisar con frecuencia nuestros planteamientos si la evolución de la sociedad dista de nuestras premisas anteriores- que debe caracterizar a los empresarios y a las empresas que quieren sobrevivir y continuar siendo un pilar en nuestro modelo de sociedad.

Visión que tiene que ver con el liderazgo social de la empresa y con el liderazgo interno en la compañía.

Liderazgo responsable, comprometido, abierto, transparente, participativo, modelo de comportamiento, impulsor, capaz de gestionar situaciones ordinarias y momentos críticos de la empresa y de cada una de sus personas; liderazgo objetivo y transparente, como decía, a la vez que contingente, capaz de adaptar las decisiones a las características específicas de cada situación y de cada persona de la empresa.

Y por supuesto, liderazgo orientado a resultados, sin los cuales la empresa no podrá continuar.

El líder actual, por tanto, debe tener claro que la empresa está para conseguir resultados económicos –que son los únicos que aseguran la continuidad del proyecto en el tiempo-, pero los resultados económicos, para que sean sostenibles, deben basarse en pilares muy sólidos, y esos los fijan el compromiso y la participación activa de los empleados; la confianza, la prescripción, la fidelidad de los clientes y proveedores, o la capacidad no solo de adaptación sino incluso de anticipación de la empresa a sus necesidades y expectativas; la identificación de nuevos colectivos de clientes y de nuevos negocios en los cuales la empresa pueda aportar valor; la mejora continua de la gestión –otra vez con participación de todos los grupos de interés, especialmente los empleados-; y el apoyo a la corrección de desequilibrios sociales, mostrando no solo su capacidad para hacer correctamente su labor empresarial directa, sino su función como miembro comprometido con el entorno social, tal como reconoce el modelo europeo de gestión de la calidad. Este es el enfoque del liderazgo efectivo, en mi opinión, en un entorno tan complejo, dinámico y hoy hostil, como el que rodea a las empresas de prácticamente todos los sectores productivos.

La eficiencia desde la gestión de personas. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (3).

Terminábamos el post anterior hablando del concepto de calidad en tanto que comparación de las prestaciones de la empresa con la expectativa de los clientes y con la ofrecida por nuestros mejores competidores.

Y es que la calidad, efectivamente, no la entendemos como un término absoluto, sino como un concepto relativo que exige ir un paso por delante de esas expectativas del cliente y de las prestaciones de nuestros competidores, y hacerlo permanentemente de manera eficiente (la calidad bien gestionada debe ser, adicional y obligatoriamente, una fuente sostenible de aportación de resultados), trabajando desde el denominador de la eficiencia, es decir, reduciendo costes de no calidad lo que habitualmente supondrá inversiones iniciales en prevención, certificación, etc. (serían los costes fijos asociados a la gestión de la calidad), pero a medio y largo plazo aportará resultados importantes a la empresa al reducir considerablemente los errores, devoluciones, paradas, etc. (serían los costes variables asociados a la no calidad); y también desde el numerador de la eficiencia, es decir, desde los ingresos asociados a la gestión de la calidad, que podemos concretar en los derivados de la satisfacción del cliente con nuestro producto/servicio, su vinculación, la reiteración de sus compras, su actitud como prescriptor, su menor sensibilidad al precio, …

En esta serie de posts, del que este es el tercero, tratamos de identificar algunas de las claves de la gestión de personas que facilitan ese éxito empresarial sostenido, máxime en entornos y periodos muy influidos por crisis persistentes.

En esta época el objetivo final de mantenimiento de la empresa en el tiempo suele mantenerse vivo a nivel teórico en las organizaciones que se crearon con esa intención, pero empieza a diluirse el concepto de satisfacción del cliente como imprescindible para conseguir avanzar, motivado por la presión de los resultados a corto y esto, evidentemente, tiene un impacto directo en la gestión de las personas de la compañía, con programas muchas veces de corto plazo que pueden terminar con una de las ventajas competitivas más sostenibles que pueden presentar las empresas: la cualificación, la implicación, el compromiso de sus empleados y la cultura de equipo forjados a lo largo de muchos años.

Eso explica políticas reducciones de plantilla justificadas por esos problemas de corto plazo, que aunque en ocasiones son necesarias, si no se abordan desde un cierto consenso y dejando abiertas vías de recuperación de la confianza mutua empresa/trabajador, pueden acabar a corto/medio plazo con la compañía al dificultar su capacidad para subirse a la ola de la recuperación, que llegará.

Pero sin llegar a medidas tan traumáticas para las relaciones laborales como los expedientes de regulación de empleo que supongan rescisiones no deseadas de contratos, es frecuente que en estos tiempos las políticas de Personal se contraigan, se olvide el futuro y se centren en superar el día a día, volviendo a una época anterior en que las áreas de personal de las empresas tenían una función meramente administrativa, de pagadores de nóminas y garantes del cumplimiento del Convenio Colectivo, sin una visión estratégica de la actividad de la empresa y de su propia función.

Reducir drásticamente los programas de formación interna (olvidando, incluso, las oportunidades que ofrece la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo), abandonar la planificación estratégica de los Recursos Humanos de la compañía, o hibernar los programas participativos de comunicación interna, son solo algunos de los síntomas de esa involución que, en realidad, a lo que lleva es a agravar la situación de la empresa y, por tanto, a dificultar su posicionamiento correcto y cortar sus vías de crecimiento futuro.