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Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.

Con esta cita de Alvin Toffler terminaba Lorenzo Castejón el taller sobre “Gestión y Estrategia Militar en la Empresa”, organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, el Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA) y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, y desarrollado el día 21.01.2014 en COITIA.

Este es uno de los “secretos” que han facilitado la pervivencia a lo largo del tiempo de una institución tan antigua y tan arraigada en el mundo como la institución militar que, con un soporte común, ha sabido adaptarse tanto a la evolución global de la sociedad, como a las características específicas de cada entorno, de cada país, y con errores lógicos imputables a personas como en cualquier otra organización humana –que han podido empañar alguna etapa-, ha conseguido mantenerse como una institución de referencia en la sociedad a lo largo de la historia.

Mostrar como la experiencia militar en la gestión, el desarrollo y la aplicación de la estrategia puede resultar útil para las empresas, constituye el objetivo de este taller que ha contado con una importante participación de empresarios y directivos de empresas alicantinas.

Empresa y ejército son organizaciones similares, o mejor deberíamos decir que el ejército desde este punto de vista no es sino una organización especial que comparte con las empresas los conceptos de identificación y búsqueda de objetivos a través de una gestión eficiente de las personas, los recursos y los procesos, conjugando los diferentes medios disponibles para orientarlos y conducirlos hacia los mejores resultados.

La consistencia de la formación militar, la trayectoria consolidada a lo largo de tantos años y su experiencia en la dirección de personas y gestión eficiente de los recursos para alcanzar los resultados pretendidos puede, por tanto, ayudar a la solución de problemas empresariales, facilitando el reposo en la toma de decisiones tan importante en tiempos de cambio como los que vivimos, la cada día más importante gestión de equipos, o el liderazgo como claves para el éxito de la gestión.

Y aún con la solidez de una estructura forjada a lo largo de muchos años (estamos ante la institución probablemente más antigua de la humanidad), el ejército ha sabido evolucionar y adaptarse a los tiempos sobre la base de una formación de amplio espectro con énfasis creciente en la importancia de las personas; en la cooperación; en la organización y dirección eficiente de personas, recursos y procesos; además, lógicamente, de en los temas específicos de la actividad y la vida militar. Elementos como el orgullo de pertenencia, el equipo, el reconocimiento de las aportaciones del grupo y de la persona, o la estrategia han estado siempre integrados en la vida militar, y son elementos fundamentales también en la de las empresas.

El origen de la palabra estrategia es militar: el arte de la guerra, y “la guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas”, como apuntaba ya a principios del siglo XIX Carl von Clausewitz militar prusiano y uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna. Las empresas están en permanente guerra comercial, de precios, de patentes, de investigación, de ideas, …, lo que exige estrategia (visión global, largo plazo), táctica (combate, corto plazo), compromiso (valores positivos, cualificación, orgullo de pertenencia) y trabajo en equipo.

Estos valores, desarrollados ampliamente en el ejército, suponen una aportación importante para la solución de problemas gerenciales también en las empresas y así lo reconoce de manera expresa el modelo anglosajón, que valora de manera muy positiva la experiencia militar para asumir posteriores responsabilidades de gestión tanto en la función pública como en la privada (Eisenhower, Kennedy, Bush o el general Powell son algunos ejemplos de traslado directo de esa experiencia militar a la sociedad civil), hasta el punto de que un 8,5% de los ejecutivos de las empresas norteamericanas proceden del ejército profesional, aportando

– capacidad de trabajo en equipo (responsabilidad, credibilidad, ejemplo personal, profesionalidad, disciplina, compañerismo, búsqueda del bien común)

– capacidad de organización, planificación y utilización eficaz de recursos

– capacidad de comunicación

– definición de objetivos y motivación al equipo

– alto sentido de la ética

– serenidad ante problemas complejos y adversos.

Existen diferencias, obviamente, con la sociedad civil, pero son mucho menores de lo que pudiera parecer: existen órdenes y está muy arraigado el deber de obediencia en el marco de la legalidad, pero en ese marco existe gran libertad de acción para alcanzar el objetivo fijado. Objetivo, además, que se va desglosando en subobjetivos, de manera que cada unidad y cada persona tiene claros los suyos y los presupuestos y recursos con que cuenta para alcanzarlos, de tal forma que la capacidad de un ejército se mide por su operatividad, es decir la rapidez con que identifica los problemas (es fundamental identificar, discriminar y acceder a la información correcta), llega a los sitios, y resuelve los conflictos, y a esto está enfocada la formación y la práctica militares. La operatividad, en este mismo concepto, es también un factor clave para el éxito empresarial, y no siempre la empresa le presta la misma atención.

La capacidad, por tanto, de gestionar correctamente las crisis es fundamental en el ejército y lo es también en las empresas. El modelo de resolución de crisis militares adaptado a la empresa, exigiría: Formar un equipo de resolución de la crisis que actúa bajo el mandato del Consejo de Dirección, con autonomía para tomar las decisiones más adecuadas tras una fase intensa de información sobre la crisis planteada (los comités de contingencias o los equipos de proyecto para resolución de problemas son traslaciones a la empresa de una práctica militar muy arraigada), con eficacia y asunción de responsabilidades asociadas a las decisiones adoptadas.

Este concepto, asunción de responsabilidad, está completamente integrado en la vida militar y no siempre lo está en las empresas, que muchas veces tienen tendencia a constituir comités u organizar reuniones no tanto para adoptar las mejores decisiones como para diluir responsabilidades entre los participantes, lo que solo puede aportar soluciones mediocres poco útiles para competir en entornos tan complejos, dinámicos y hostiles como tienen hoy las empresas (las decisiones, tras la información necesaria, deberían ser rápidas, lo más sencillas posible, y eficientes, y eso no es siempre compatible con una dinámica de dilución de responsabilidades como la comentada).

Esto apunta a un concepto cada día más extendido en las empresas: la búsqueda de la excelencia como objetivo. Excelencia que para un militar no puede ser un objetivo, una opción; la excelencia es un método, una obligación, y así debería ser también para las empresas que quieran tener éxito a largo plazo. Excelencia que desde un planteamiento de gestión militar se basa en

–       Hacer las cosas bien la primera vez y cada vez

–       Planificar

–       No discutir frente a la gente

–       Cuando algo sale mal, asumir la responsabilidad sin culpar a nadie (aceptar los errores cometidos)

–       No suponer que las personas de nuestro equipo saben siempre y de antemano cómo hacer el trabajo asignado

–       Mantener la mente abierta, escuchar las sugerencias, motivar

–       Coordinar la orden dada con las áreas involucradas

–       Retroalimentar el mensaje con el receptor (tener seguridad de que se ha entendido y se aplica correctamente)

Todo esto el militar lo hace con un objetivo: prepararse para la guerra o, mejor, evitar la guerra en base a una intensa preparación

Los principios militares para la guerra podrían ser de aplicación en la que definíamos al principio como la guerra diaria de las empresas:

Objetivo: dirigir las operaciones hacia un objetivo definido y realista.

Ofensiva: capturar, retener y explotar la iniciativa (identificar y explotar la ventaja competitiva)

Economía de fuerzas: emplear el poder de combate disponible (eficiencia en la gestión de los recursos) de la mejor manera posible.

Maniobra: colocar al competidor (enemigo en términos militares) en una posición de desventaja mediante la aplicación flexible de la fuerza de combate (estrategia)

Unidad de mando: para cada objetivo hay que buscar la unidad de mando y la alineación de esfuerzos

Sorpresa: golpear al enemigo (atacar al competidor) en un momento, lugar o manera para los que no esté preparado

Simplicidad: con planes simples, claros, órdenes precisas, para asegurar la comprensión y ejecución correcta

Preparación: formación continua que facilite la adaptación a las diferentes circunstancias que pueden darse en cada momento

Moral: convicción compartida de que se puede alcanzar el objetivo

Lealtad: compromiso, aplicación de la estrategia y las tácticas definidas, obediencia responsable.

Logística: restauración de las reservas y la capacidad de combate con la rapidez que exige el rápido y moderno campo de batalla en que también se mueven las empresas.

dirección como servicio

Concluía Lorenzo con una frase atribuida a Napoleón: “el éxito no reside en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca”.

–       Prepárate

–       Ilusiónate cada día

 

–       Lucha

–       Trabaja

–       Se constante

–       Que nadie te saque de tu camino.

Y aprende siempre.

Tal como empezaba este resumen: los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.

 

A continuación puedes ver las diapositivas de la sesión:

 

Las personas en la empresa

La empresa es una comunidad de personas; las fortalezas de las empresas están en la gente. Las máquinas, la tecnología , etc., son importantes, pero no funcionan si fallan las personas. Lo que tienen que hacer las empresas es ganarse la adhesión, el compromiso y la ilusión de su gente.

(Fuente: http://www.entornointeligente.com/articulo/1678666/Antonio-Argandona-La-potencia-de-una-empresa-esta-en-su-gente-06122013)

La savia nueva ayuda a progresar. La planificación de los recursos humanos en las empresas (2).

Hablaba en el post anterior de la promoción interna como una vía de fortalecer el compromiso necesario y mutuo empresa/trabajador para competir con éxito en los entornos inciertos que envuelven prácticamente a todos los sectores de actividad empresarial.

Más, incluso, si nuestro planteamiento es descubrir esos océanos azules en los que la competencia es aún inexistente y que constituyen la utopía (“Plan, proyecto, doctrina o sistema optimista que aparece como irrealizable en el momento de su formulación” según definición de la Real Academia Española) permanente que pretenden todas las empresas.

Pero una utopía alcanzable si somos capaces de hacer compatible la promoción interna que comentaba, la adaptación permanente de la plantilla para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas de los clientes, la búsqueda de nuevas soluciones a los problemas actuales y a los nuevos que se planteen, con la incorporación puntual de personas nuevas (me refiero en este caso especialmente a directivos) capaces de “desestabilizar” el pensamiento demasiado asentado en la empresa que en ocasiones dificulta avanzar.

Compatibilizar la continuidad a la que apunta la promoción interna con la apertura a nuevas ideas que supone la incorporación de personas nuevas con perfil emprendedor, es clave para hacer muy bien lo habitual, lo que da continuidad a la empresa, con la necesaria renovación que exige la globalización, el incremento de la competencia y el poder creciente de los clientes al que me he referido en posts anteriores.

Esto, evidentemente, no es ninguna idea nueva, ni siquiera procede del área de recursos humanos. Temas tan aparentemente sólidos como la estructura empresarial apuntan en la misma dirección y pueden servirnos de modelo para adaptar de la gestión de personas al cambio que –también lo he dicho en repetidas ocasiones- es el signo de nuestro tiempo.

De la evolución de las estructuras empresariales aprendimos que cuando necesitamos hacer compatible la atención simultánea a mercados con una cierta estabilidad con pocos productos fabricados en alto volumen de forma muy eficiente, con otros más dinámicos y diversificados, son útiles las estructuras matriciales; con una parte estable, habitualmente funcional, que aporta eficiencia, continuidad, estabilidad a la empresa, con otra capaz de atender nuevos segmentos de clientes, productos o áreas geográficas, a través de una parte divisional de la estructura, con departamentos ocupados de impulsar determinados negocios.

No son estructuras fáciles de gestionar, pero en muchas ocasiones resultan imprescindibles. La parte estable podríamos identificarla con el corto plazo, con la gestión de la cuenta de resultados a corto que nos da tranquilidad; y la parte divisional se ocupa fundamentalmente de  avanzar, del futuro, de descubrir y profundizar en aquellos océanos azules que después atenderá con gran eficiencia la parte funcional de la estructura.

Algo similar es lo que planteo en la gestión de personas: capacidad de resolver perfectamente las situaciones habituales y más previsibles de la empresa, a la vez que anticipamos el futuro con nuevas ideas capaces de romper inercias.

Conseguir el compromiso de nuestros empleados y directivos en el objetivo común que debe ser la empresa para todos los que formamos parte de ella, definiendo carreras profesionales claras, canalizando correctamente las expectativas profesionales de los empleados actuales, transmitiendo ilusión a la empresa y concepto de equipo a través de la promoción interna, es fundamental para la continuidad necesaria. E incorporar esas personas nuevas capaces de aportar nuevas formas de hacer y de ver los negocios actuales y potenciales en los que podría entrar la empresa.

Ambos planteamientos son, en mi opinión, imprescindibles para competir con éxito en este mundo global, dinámico y complejo en el que nos movemos y con el que tenemos el compromiso de contribuir a su progreso.

Empieza tu viaje con un equipo y con pasión.

Así terminaba su intervención Berenice Güerri, investigadora-emprendedora artífice de la empresa Glen Biotec, primer spin off de la Universidad de Alicante desarrollada en torno a una idea: eliminar el picudo rojo que ataca a las palmeras. Se trata de un excelente modelo de empresa creada a partir de un sueño: eliminar el picudo rojo mediante un agente biológico que acaba con él, en este caso un hongo.

El problema que tiene que resolver el emprendedor, decía Berenice, es el de hacer rentable ese sueño, concretar la idea en un producto que el mercado esté dispuesto a comprar haciendo realidad, en el caso de Glen Biotec, el objetivo de transferir de manera rentable los resultados de la investigación a la empresa, aunando pasión y eficiencia, ilusión y objetividad; siendo capaces de intentar caminos diferentes para alcanzar determinados objetivos.

Emprender, en opinión de Berenice, es una forma de vida “porque no te queda tiempo para vivir otra cosa”, pero con un concepto claro: hacer siempre lo mismo es el camino más directo al fracaso, porque solo puedes competir en precio. Cada día es un día importante para reinventarse, para empezar; y empieza ese viaje con un buen equipo y con pasión.

Glen Biotec fue una de las dos experiencias (la otra fue la del Grupo Gourmet, empresa líder en el sector de hostelería de alta calidad en Alicante, con más de 30 años y en permanente proceso de reinvención, que tiene en la innovación su principal motor de crecimiento) que se expusieron en la jornada “R-inventando la empresa: innovación y tendencias”, desarrollada en la Universidad de Alicante y dirigida por el CEEI de Alcoy con el apoyo de la cátedra Prosegur de la U.A., el Observatorio Universitario de Inserción Laboral, el Círculo y Fundeun.

Tras la presentación por la Directora de la Cátedra Prosegur, Reyes González, la sesión comenzó con la ponencia: “Innovando a partir de tendencias del mercado”, con Jordi Tormo y Roberto Payá, técnico y director, respectivamente, del CEEI de Alcoy.

Jordi empezaba diciendo que ha llegado el momento del cambio; tenemos que empezar a pensar que nuestro sueño es posible adelantándonos a los deseos de la gente.

Vivimos en el cambio constante y cada día más acelerado. El tiempo que han tardado los medios de comunicación para alcanzar los 50 millones de usuarios es un buen ejemplo: 38 años tardó la radio; 13 años la televisión; 4 años internet; y solo 9 meses la red social Facebook.

Y con las dificultades que la velocidad del cambio incorpora, sin duda podemos innovar a partir de las tendencias que observamos en las personas (“una tendencia es un patrón en la forma de pensar y comportarse de una mayoría de consumidores durante un periodo de tiempo). Algunas tendencias que observamos en este año 2013, son:

1.- El consumidor urbano. Cada día tenemos más ciudades y son más grandes, lo que ofrece oportunidades a los emprendedores que sepan plasmar en productos/servicios concretos las nuevas expectativas y necesidades de esos consumidores. Oportunidades relacionadas con facilitar encuentros urbanos, con el orgullo de ser urbano, con la posibilidad de escapar puntualmente de la ciudad, con la trascendencia urbana (“urbanitas” que no quieren perder las referencias del campo. Un ejemplo de esta oportunidad es la que trata de concretar Aerogarden, empresa que impulsa el cultivo de plantas y verduras en casas y en entornos urbanos), o lo eco-urbano (consumidores cada vez más concienciados de la necesidad de ser corresponsables en el desarrollo sostenible de la sociedad en armonía con el medio ambiente).

2.- De nuevo, hecho aquí. Recuperando valores como la proximidad, la artesanía, etc.

3.- Vive la experiencia. Muchos consumidores ya no se conforman solo con tener cosas, quieren vivir la experiencia de participar activamente en la elaboración de algunos de sus productos, en ocasiones por el precio, pero habitualmente por la posibilidad de vivir más intensamente la relación con el entorno (fabricar tu propio vino, construir tus muebles, etc.)

4.- Súper ecológico. El consumo ecológico tiene que ver con la sostenibilidad de cada uno de los elementos que componen el producto/servicio que consumimos. La empresa Ecobioball, proveedora de pelotas de golf ecológicas y biodegradables fabricadas con comida para peces es un buen ejemplo de aprovechamiento de la oportunidad que ofrece esta tendencia.

5.- New life inside. Productos que permiten la generación de vida y protegen la naturaleza (la empresa Esprout fabrica lápices que tras terminar su periodo de vida útil pueden ser plantados –incluyen una semilla que genera una planta-).

6.- Recommerce, o compra de productos de segunda mano.

7.- A la caza de la oferta. Para muchos consumidores, encontrar la mejor oferta se convierte en un motivo de orgullo y estatus (ya no se presume solo de productos de alto precio).

8.- Customización. Búsqueda de productos que sin ser exclusivos, permitan diferenciarse.

Estas y otras tendencias son fuente para los emprendedores de encuentro de oportunidades de negocio en la medida en que permiten añadir nuevos productos, servicios o experiencias a determinados segmentos de consumidores

Jordi terminaba con una frase “quien sigue al rebaño, acaba pisando el excremento”, casi lo de “innovar o morir”.

A continuación Roberto Payá trató de mostrar caminos que permitan transformar esas tendencias en oportunidades de negocio.

El futuro, decía Roberto, será como nosotros queramos que sea . ¿A qué desafíos nos enfrentamos?, a la identificación correcta de necesidades/expectativas de las personas no atendidas correctamente, a las que aportar soluciones nuevas.

Deterioro medioambiental, agudización geográfica, sociedad disociada, amenazas a la paz, conectividad, globalización, poder creciente del cliente, eficiencia energética, sostenibilidad, … apuntan algunas de esas oportunidades/expectativas en las que podemos profundizar para encontrar nuevos productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes con nuevos modelos de negocio, teniendo siempre presente que la parte más importante para evaluar la viabilidad de un proyecto es ver si existe mercado, si existen clientes potenciales dispuestos a pagar el precio que el producto exige, y es que la innovación, en palabras de Michael Schrage, no es lo hacen los innovadores, sino lo que los clientes aceptan.

Existen diferentes metodologías que pueden ayudar al emprendedor a concretar esa idea en un negocio rentable.

¿Cómo convertimos la solución al problema detectado en un negocio con posibilidades?: Metodología Lean Startup.

–       1º.- Diseño del producto piloto inicial, del producto posible para contraste con el mercado.

–       2º.- Validación por los clientes. Los clientes previamente identificados ¿están realmente interesados en el producto?, ¿en qué condiciones?.

–       3º.Medición. Diseño y aplicación de indicadores que nos permitan ajustar el producto

–       4º.Extensión a un mercado amplio. Sin precipitación pero sin parar, adaptando la velocidad a los recursos escasos y a las modificaciones en las expectativas de los clientes, que la clave del éxito la tiene siempre el mercado.

La siguiente cuestión es ¿cómo construimos un modelo de negocio de éxito?, una guía puede ser el Business Model Canvas, herramienta que describe los fundamentos sobre cómo una organización crea, desarrolla y captura valor del mercado.

El secreto del éxito está siempre en el mercado. Es imprescindible identificar correctamente a los clientes para los que la propuesta de valor resulte relevante (low cost, calidad, diferenciación, …), así como los canales de distribución más adecuados (canales físicos propios o franquicias, redes sociales, TV., venta telefónica, internet, máquinas vending, …) capaces de generar flujos de ingresos que permitan mantener el modelo, sobre los recursos y actividades clave (especialmente las personas y sus modos de relación), con los socios estratégicos adecuados y un modelo de costes adecuado para la sostenibilidad del negocio capaz de adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno, lo que apunta a la tercera herramienta importante a tener en cuenta: la estrategia del Océano Azul: Creación de productos y servicios en los que la competencia sea irrelevante porque descubres mercados en los que aún no hay competencia. Esta estrategia se construye identificando nuevas expectativas y modificando atributos de productos capaces de cubrir esas expectativas (el Circo del Sol es un buen ejemplo de revolución de un mercado muy maduro en el que descubrió una nueva y gran oportunidad).

Frente a la estrategia tradicional centrada en la rivalidad y en tratar de servir mejor al grupo de compradores tradicionales Océano Rojo, por la “sangre derramada en la batalla”), la de Océano Azul pretende redefinir el grupo de compradores identificando nuevos atributos capaces de satisfacer sus expectativas y participar activamente en la orientación de esas expectativas en el tiempo.

La conclusión de Roberto fue “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Finalmente, Raquel Perramón, de Grupo Gormet, explicó las claves que han permitido al Grupo crecer a lo largo de más de 30 años en un sector tan maduro y competitivo como el de la hostelería. Claves basadas en el equipo, en la comunicación tanto interna como externa, en el uso intensivo de todas las posibilidades de las nuevas vías y canales de comunicación, en la anticipación a las necesidades y expectativas de sus clientes objetivo (el proyecto “Olive to live” es un ejemplo de esa anticipación; como los Talleres Gourmet, que tratan de cubrir el interés creciente de algunos clientes por conocer detalles y vivir experiencias más intensas en torno a la cocina), la identificación de nuevos colectivos de clientes (Tribeca, su restaurante de bocadillos para celíacos responde a esta estrategia).

En resumen, como apuntaba Berenice en su intervención, “cada día es un día importante para reinventarse para empezar

Lo difícil no es empezar

Una de las primeras decisiones a tomar al entrar (o volver) al mercado de trabajo debería ser si vamos a trabajar para otros o si lo vamos a hacer para nosotros mismos, esto es, si vamos a trabajar por cuenta ajena o por cuenta propia. Y digo debería porque en muchas ocasiones son las circunstancias las que deciden por nosotros.

A la hora de tomar esta decisión debemos sopesar las inquietudes y personalidad de cada uno, pues aquí no hay ninguna regla universal en la que apoyarnos y ambas opciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes.

Lo que sí debemos tener en cuenta, si lo que decidimos es emprender por nuestra cuenta, es que lo difícil no suele ser empezar sino que lo duro viene después.

Normalmente cuando uno se embarca en un proyecto de este tipo, lo hace con muchas ideas, pasión, ilusión y energía. Pero poco a poco suelen aparecer escollos con los que no contábamos, contrariedades que nos pueden ir minando el ánimo, puede parecer que todo esté a punto de desmoronarse y provocar que abandonemos antes de lo que deberíamos, así que debemos tener en cuenta que es precisamente en ese momento, si la idea sigue siendo buena, cuando más duro hay que trabajar y evitar los fallosmáscomunesparanocaerenellos.

Rosabeth Moss Kanter nos ofrece un pequeño listado de criterios que nos puede ayudar a determinar si persistir en nuestro empeño o abandonar:

  • Revisar el escenario: ¿Es el mismo desde que tuviste la iniciativa?
  • Revisar la visión: ¿Sigue pareciéndote inspiradora la idea? ¿merece la pena realizar nuevos esfuerzos?
  • Testear el soporte: ¿Los partidarios están todavía ilusionados con el proyecto?¿alguno más se unirá a la iniciativa?
  • Examinar el progreso: ¿Se han alcanzado los hitos previstos? ¿Existen ya indicadores que prevean un posible éxito?
  • Buscar sinergias: ¿Puede mejorarse a través de alianzas?

Si la mayoría de las respuestas son negativas, parece lógico pensar que es el momento de desistir y recortar pérdidas. Sin embargo si son positivas, lo aconsejable sería visualizar la meta, retomar fuerzas y persistir en el intento.

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

 

 

Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo.

Organizado por la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante con el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, se ha desarrollado el Taller de CEGOS: “Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo”, con Oscar Miralles, director de CEGOS para la Comunidad Valenciana.

El objetivo del taller -al que asistieron más de 100 personas entre alumnos de la Universidad, empresarios y directivos- en palabras de la directora de la Cátedra Prosegur, profesora Reyes González, era ayudar a posicionar la empresa en este entorno tan competitivo, a través del desarrollo del talento directivo y del talento de todos los trabajadores ya que, según apuntaba, el factor clave de diferenciación es, en estos momentos, el que aportan las personas de la compañía.

Y en esos términos se desarrolló el taller partiendo de un breve análisis del contexto para centrar el contenido en las claves de gestión de las personas, capaces de dar respuesta a situaciones complejas que a partir de ahora serán las habituales en las empresas.

En ese análisis del entorno que afecta a las empresas, el ponente apuntaba que ante el cambio producido y la constatación de que ese seguirá siendo el signo de nuestro tiempo, el foco es necesario ponerlos en las personas, por lo que para tener éxito resulta imprescindible contestar correctamente a las preguntas, “¿cómo podemos gestionar a las personas de la empresa para obtener ventaja competitiva?”, “la forma en que hacemos habitualmente las cosas, ¿es siempre la mejor forma?”.

En el análisis del contexto, el ponente planteaba que hoy la mayor parte de los mercados son de oferta, existen muchas posibilidades de elección para los clientes, muchas ofertas de productos iguales o alternativos en entornos muy próximos (la tecnología está prácticamente toda disponible, por lo que no es, en general, un factor diferencial), lo que provoca que la diferenciación, más que en el producto, esté vinculada al servicio asociado a ese producto (presentación, atención, cualificación de empleados, servicio post venta, etc.), lo que exige empleados implicados, comprometidos con la empresa, con capacidad de decisión en situaciones complejas. En estas condiciones, solo la cualificación, la confianza en las personas y el compromiso marcan el camino, y esa es la función básica de los gestores de personas en las empresas hoy: transmitir ilusión a su gente, convicción, pasión por lo que hacen, y transmitirlo desde el ejemplo.

Este concepto genérico de gestión es necesario concretarlo para que resulte útil a las empresas, lo que se puede conseguir a través de 10 claves:

1.- Deja claro el rumbo. Asegúrate de que todas las personas conocen los objetivos globales y los que les afectan directamente (la visión compartida es fundamental en las empresas y, sin embargo, poco frecuente).

Aún es habitual el concepto de que la estrategia y los objetivos deben ser determinados y compartidos solo por la alta dirección, cuando para la eficacia en su aplicación en la empresa es necesario contar con la participación de todos en la elaboración, sin menoscabo de la responsabilidad final que sobre ambos temas tiene la dirección de la compañía, pero conseguir que todos en la empresa hagan suyos sus objetivos supone muchos pasos avanzados en el camino del éxito.

Algunas recomendaciones para aplicar esta primera clave, son:

–       Antes de decidir, pregunta a tu gente.

–       Comunica la estrategia y los objetivos (no es necesario el documento completo del análisis realizado, pero si las conclusiones más importantes. Transmite a la plantilla las decisiones relevantes y no confidenciales de la Dirección).

–       Pregunta a clientes y proveedores, que forman parte imprescindible de tu cadena de valor y te pueden aportar muchas ideas para adaptación de la empresa al entorno.

–       Relaciona (explica) cualquier decisión importante en relación con la estrategia de la empresa, de manera que se entienda claramente la coherencia de la actuación.

2.- Apuesta por la transparencia. Haz que las personas sepan qué está ocurriendo.

Frente al concepto anterior de que la información es poder y que compartir la información nos hace vulnerables, se impone el nuevo paradigma: la confianza en las personas, la transparencia, es la clave del éxito.

Para ello,

–       Es necesario crear un sistema periódico de información interna para que todos los empleados sepan qué está pasando (un cuadro de mando que permita que toda la empresa conozca la evolución de los indicadores básicos de gestión).

–       Publica y difunde entre empleados, clientes y proveedores tus cuentas anuales.

–       Rompe reinos de taifas en tu organización (crea grupos de trabajo interdepartamentales).

3.- Crea espacios de participación. Sin implicación no hay compromiso, lo que exige hacer realidad en la empresa la aplicación del concepto –evidente, pero no siempre entendido- de que quien mejor conoce un puesto de trabajo es el empleado que lo desempeña que es, por tanto, quien más puede aportar para su mejora.

Algunas recomendaciones para su concreción en la empresa, son

–       Que los directivos pasen un tiempo en la línea (cuando se incorporan a la empresa y en diferentes momentos de su trayectoria profesional). Es la forma de tomar el pulso real al negocio.

–       Implica a los empleados en la mejora efectiva de los sistemas de trabajo (buzones de sugerencia, círculos de calidad, equipos de proyecto, etc.).

–       Genera canales de comunicación “abajo-arriba”, de manera que las percepciones, inquietudes, éxitos y problemas detectados por los empleados puedan llegar a los ámbitos de dirección de la empresa.

4.- Haz de la responsabilidad personal el principal estilo de actuación.

Frente al concepto más extendido de la importancia de contar con buenos líderes que arrastren a los empleados –que no hay que descartar, por supuesto- lo realmente importante hoy es contar con un liderazgo compartido, con empleados cualificados y capaces de tomar las decisiones oportunas en su puesto de trabajo.

Para ello,

–       Implanta sistemas de evaluación del desempeño. Constata que las personas hacen lo que deben hacer.

–       Adecúa la retribución a la aportación de cada empleado. Evita sistemas de retribución a todos por igual. El salario debe ser variable dentro, lógicamente, de la legalidad vigente, y asociado al trabajo y aportación que realiza cada trabajador.

–       Implanta la política de la “no justificación” (prohibido utilizar expresiones como “es que ….”. Las cosas que ocurren son responsabilidad de cada uno).

5.- Se amable y exigente. Se amable y exigente. Practica el reconocimiento y la sinceridad para buscar la mejora.

Evita el concepto ya superado de que “para hacerte respetar, se distante” y confía en las personas. Los procesos, los recursos, las estrategias … ayudan a avanzar hacia los objetivos, pero solo las personas los consiguen. Los resultados dependen de las personas, por lo que en función de lo que esperes de las personas, obtendrás de ellas.

Algunas pautas en este sentido, pueden ser

–       Acércate a las personas y mantén un estilo coloquial. Un leve cambio en tu tono o en el gesto ya muestra que algo pasa.

–       Las dificultades ayudan a crecer. Pon a las personas ante retos y actuaciones retadoras.

–       Fomenta el aprendizaje basado en el esfuerzo personal.

6.- Cuestiona constantemente la forma de hacer las cosas. No te conformes.

Pon en duda el concepto de que cuando las cosas se han hecho siempre así es por alguna razón, que no hay que cambiar lo que funciona. Implanta la mejora continua en la organización. Ten la humildad de pensar que las cosas se pueden hacer de otras maneras que quizás mejoren tus prácticas actuales.

Para ello,

–       Genera sistemas de calidad.

–       Escucha a tus clientes (ten en cuenta que ninguna empresa tiene derecho a subsistir; ese es un tema que hay que ganarse día a día).

7.- Convierte la política de gestión de personas en un socio del negocio.

Desde la gestión de personas, es necesario acompañar a los colaboradores para que consigan resultados de negocio, para lo que es imprescindible trabajar en su motivación reforzando las buenas prácticas y reorientando las mejorables, para lo que es imprescindible

–       La gente de RRHH deben entender del negocio de la empresa.

–       Los objetivos de RRHH deben ser traducibles a resultados de negocio.

–       Las herramientas de gestión deben ser entendidas, también en su aportación a la empresa, por todos los empleados.

–       Descentraliza la gestión de personas en sus responsables directos (la función de RRHH debe ser la planificación la orientación, la definición de políticas, dejando la aplicación concreta, las tácticas, la responsabilidad primera en la gestión de los responsables directos de las personas. No se trata, decía el ponente, de repartir el pan, sino de facilitar la levadura para que cada unidad prepare su pan).

8.- Promueve pasión y entrega. La diferencia la marcan las personas. Haz que lo hagan posible.

Algunas recomendaciones en este punto, son

–       Los modelos de presencia deben dar paso a sistemas de objetivos.

–       Exigir entrega no es explotar. La entrega es dedicar el tiempo necesario para hacer las cosas bien a la primera.

–       Mantén el equilibrio entre la vida personal y profesional de los empleados.

–       Ten en cuenta que los errores de intención (que permiten el aprendizaje rápido) son mejores que los aciertos mediocres.

9.- Practica el lenguaje claro y meditado. Habla sin  dar rodeos pero explicando el por qué de las cosas, para lo que debes tener en cuanta

–  A la hora de dar una instrucción, explica por qué y para qué.

– Cuando tengas que dar feed back, no des rodeos. Se asertivo, respeta y se constructivo, pero claro.

Las personas exigen personas honestas que digan lo que piensan.

10.- Disfruta de los resultados, genera un ambiente positivo y de ilusión, frente al paradigma antiguo de que mantener la tensión y la amenaza ayuda a obtener resultados positivos.

Para ello, es importante

–       No dar por normales los resultados positivos. Carga las pilas de positividad para cuando sea necesario gestionar problemas a resolver (agradece lo normal y felicita lo extraordinario).

–       Vigila el lenguaje, elige palabras positivas.

–       La amenaza solo es útil un tiempo.

Y una conclusión final: Somos espejo y ejemplo para nuestros empleados. Las palabras pesan muy poco comparadas con lo que pesa el ejemplo.

¿Cómo identificar a un buen directivo?

Lo de la experiencia, los conocimientos y la formación es fácil de ver; lo que busco en la persona es actitud, compromiso y dedicación. Actitud ante las personas, el trabajo y la vida; compromiso con los proyectos que ha abordado anteriormente y con los que atino a intentar ver qué relación guardan con el que le presento; y dedicación en cuanto a tiempo, energía, ilusión y entusiasmo.

( Fuente: Entrevista a José Medina en la Vanguardia http://www.lavanguardia.com/economia/20121024/54353823542/entrevista-jose-medina-headhunter-seleccion-directivos.html )

‘Los chicos del coro’ (2004). La autoridad moral hay que ganársela

Un director de escuela castiga a todos los alumnos hasta que el culpable o uno de sus compañeros dé un paso adelante y confiese.

La actitud del docente demuestra que es un mal líder: potencia el miedo y la desconfianza entre el alumnado, favorece que haya chivatos, fomenta el individualismo (yo me salvo; los otros se fastidian), controla, agobia… En este colegio de un pequeño pueblo francés no hay más misión que cumplir órdenes.

La antítesis la representa el profesor de música, que lo primero que hace es conseguir la autoridad moral, que se basa más en el respeto del grupo que en el cargo. Después busca una misión (formar un coro) que involucre a todos.

Recomendaciones: no basta con que la empresa tenga un jefe. Este debe ser un buen líder, tranquilo, tolerante, que no imponga, que confíe en su equipo, que consiga comprometer a sus empleados, que contagie ilusión…

(Fuente: art. de Luis Ansorena en Cinco Días http://www.cincodias.com/articulo/directivos/aprenda-pacino-sera-buen-lider/20120818cdscdidir_1/)

“El esfuerzo personal y la ilusión por el trabajo bien hecho abren las puertas del éxito”

(Extraído de la entrevista a José Barea Tejeiro, Exsecretario de Estado para la Seguridad Social y exdirector de la Oficina Presupuestaria de la Presidencia del Gobierno, en “Liderando en positivo”, de CEDE)

Hay que trabajar y tener ilusión en lo que se hace. No se nace con la constancia, la tiene que cultivar uno mismo para poder progresar y abrirse un camino. Yo tengo 89 años y no la he perdido, escribo en los periódicos, hago trabajos de investigación, he seguido dando clases en la universidad, enseñando lo mucho o poco que sabía, trasmitiéndolo a los jóvenes. Ellos deben encontrar la ilusión por lo que hacen y seguir adelante. Es cierto que estamos en una época difícil con tasas de paro juvenil demasiado altas y un escenario complicado.

Es muy duro que personas preparadas no encuentren oportunidades aquí y opten por marcharse al extranjero. Por eso es necesario que los líderes de nuestro país se preocupen por darles un futuro y que los jóvenes mantengan la ilusión por luchar por sus sueños.

(puedes acceder a todas las entrevistas de Liderando en Positivo desde la pestaña Noticias, subpestaña liderando en positivo, de nuestra web 164.138.209.7/~circuloe)