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Diseño web adaptado al marketing internacional

diseño-web-marketing-internacionalTodo empresario sabe que un buen sitio web puede convertirse en el centro de sus esfuerzos en marketing. Así que, si tu empresa es exportadora o quieres vender en otros países, debes pensar en un nuevo diseño web adaptado al marketing internacional. Pero no olvides tener un buen plan centrado en alcanzar tus objetivos de negocio internacional.

Uno de los primeros pasos para comercializar tus productos en mercados internacionales, es disponer de una página web diseñada pensando en un segmento concreto de mercado. Tener una web traducida en varios idiomas es un error de bulto que muchas empresas exportadoras suelen cometer. El diseño de una página web ha de estar perfectamente planificado en la estrategia de marketing internacional.

Si no sabes por dónde empezar, ¡Estás de suerte! En este post te diremos qué debes hacer para generar un montón de leads, cómo convertir clientes potenciales en clientes reales y cómo puedes hacer crecer un negocio enfocado al marketing internacional, a partir de los elementos necesarios que ha de tener el diseño de una página web.

 

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Los idiomas, una garantía para encontrar empleo

A nadie le es ajeno ya que dominar varios idiomas es una gran ventaja a la hora de buscar trabajo; y, además, cada vez son más las empresas españolas que se suman a los planes de internacionalización como vía para la recuperación económica. Por este motivo, las posibilidades de contratación de los profesionales con competencias lingüísticas ha aumentado un 30% en el último año, según asegura la firma de selección Page Personnel.

El inglés sigue siendo el idioma de negocios por excelencia. Sin embargo, otros como el alemán, el ruso y el chino están ganando cada vez más terreno debido al auge del comercio en estos mercados. Desde el punto de vista sectorial, son los recursos energéticos, el área industrial, la sanidad y las telecomunicaciones los que reúnen mayor número de ofertas de empleo con el dominio de un idioma.

Fuente: Los idiomas, una garantía para encontrar empleo,Emprendedores&Empleo, expansion.com

El perfil del directivo

La crisis ha transformado las empresas españolas y su futuro exige un nuevo perfil de directivo, más ejecutivo, con experiencia internacional e idiomas, con una fuerte capacidad de liderazgo y de comunicación y con sólidos conocimientos financieros, según Hays, consultora británica líder global en la selección de profesionales cualificados.

(Fuente: Empresa Exterior )

Requisitos para ser empleable

“Dominar inglés y otros idiomas, ser capaz de trabajar con equipos de otras culturas y países y estar abierto a la movilidad geográfica” son los principales requisitos y características que ya buscan las empresas en el ámbito internacional y que se requerirán en un futuro, según Sylvia Taudien, directora General de Advantage. “Las empresas buscan el talento a nivel global. Esto implica que se busquen directivos de otros países para España pero también que personas con talento aquí vayan a ocupar posiciones interesantes en cualquier país”.

(Fuente: http://www.rrhhpress.com/)

Los directivos españoles cotizan al alza en las multinacionales extranjeras

Entusiasmo, creatividad, capacidad de improvisación y trabajo de equipo y dominio de idiomas. Son algunas de las características que, según los expertos, tienen los directivos españoles y les está permitiendo copar altos cargos directivos fuera de del territorio nacional.

(Fuente: http://www.expansion.com/2014/08/28/empresas/1409256169.html)

Reflexiones sobre la crisis (y post crisis)

Parece que empezamos a vislumbrar la salida de la crisis. Crisis que, además, llegó casi por sorpresa cuando la deberíamos haber reconocido con la antelación suficiente y tomar medidas que limitaran sus efectos.

Pero la realidad es que durante el verano de 2007 parece que se hubiera hundido el mundo, con el agravante de que costó mucho reconocerlo, lo que agudizó su impacto derivando en una falta de confianza de los mercados en nuestra economía (y en otras muchas economías occidentales), dificultando la fluidez necesaria en las relaciones comerciales, agravada, sin duda, por una fuerte crisis financiera que afectó de manera importante al crédito hacia las empresas.

Pero afortunadamente comienzan a aparecer luces de esperanza.

Sin duda es una situación compleja pero esto no es nuevo ni probablemente cambiará mucho en el futuro salvo en la que espero progresiva solución de esta crisis que arrastramos.

Pero el resto de factores que inciden sobre la situación de las empresas (la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones) están aquí para quedarse, y esto incorpora tensión competitiva y exige nuevas formas de hacer, nuevas formas de competir y contar con recursos en muchas ocasiones diferentes de los que la empresa posee y que en el pasado le permitieron evolucionar correctamente.

La globalización, por ejemplo, nos ha mostrado muchas cosas, entre ellas que los programas de mejora de eficiencia en nuestras empresas son fundamentales, pero difícilmente llegaremos en bastantes años a poder competir en costes con los países que llamamos emergentes.

La diferenciación –sin olvidar los costes, por supuesto- debería ser una de nuestras apuestas fundamentales, lo que exige alta cualificación y compromiso de la plantilla, así como el fomento de la creatividad y la innovación que nos permitan competir en buenas condiciones con otros actores de, prácticamente, todo el mundo y en cualquier parte del mundo.

Y cuando hablo de cualificación y compromiso me refiero con el futuro de la compañía; de ahí la importancia del reciclaje permanente de todos los trabajadores. Es imprescindible vivir y trabajar con la época en la que estamos, a la vez que nos preparamos para la nueva época, que siempre empieza hoy.

Con los conocimientos y las capacidades del pasado conquistamos el pasado. Ahora toca prepararnos constantemente para alcanzar el futuro que en ocasiones nos parece incluso inconsistente y del que sabemos poco más que será distinto del pasado.

La apuesta por la innovación así como por la internacionalización (si agentes externos vienen aquí, nosotros debemos salir también al exterior. Esto, además, nos puede blindar ante futuras crisis que ocurrirán, aunque no de manera generalizada en todos los países), solos o cooperando con otras empresas, son clave, en mi opinión, para ganar el futuro.

Y esto exige, como también he comentado, cualificación para el futuro y la mayor flexibilidad posible en todos los aspectos de la gestión que permitan a la empresa adaptarse a esas circunstancias cambiantes que ocurren y ocurrirán.

Seguimos teniendo, como sociedad, el problema básico del desempleo. Pero quiero ser optimista. En este punto ya tocamos fondo y a nivel agregado estamos empezando a mejorar, lo que debe consolidarse con medidas que reactiven la economía, que refuercen nuestra imagen como país, que apoyen nuestras fortalezas y que nos sitúen de nuevo como uno de los motores europeos, eso sí, sobre bases más sólidas que en el pasado.

Pero eso exige movilidad de los trabajadores actuales, actualización permanente, estar en condiciones constantes de competir con la generación joven mejor formada de nuestra historia, y que arrastra una tasa de paro insoportable que supera el 50%.

En este punto, quisiera hacer una mención muy breve a la reforma laboral, que yo sí creo que apoya el empleo en tanto que da a la empresa más argumentos ante una crisis para intentar mantener la mayor cantidad de empleo posible, sin recurrir necesariamente al cierre ante dificultades más o menos coyunturales: facilidades para pactar y acometer ERE´s temporales o limitados, y ajustes salariales, van en esa dirección.

Ajustes justificados también en gran medida por la globalización y la consiguiente necesidad de competir con empresas de países emergentes con un impacto del salario mucho menor en sus costes, lo que les permite ofrecer productos a precios más competitivos.

Y aunque estoy convencido de que nuestra apuesta de futuro como país y a nivel de cada empresa en particular debe ser la diferenciación, el precio es un factor que no se puede menospreciar en ningún caso, máxime en tiempos de crisis como los que aún vivimos.

En esta línea, creo que el tejido empresarial tras la crisis será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda aportar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los empleados, los imagino muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

Características de los directivos globales

–       Capacidad de adaptación a entornos locales.

–       Amplia formación transversal de base, con idiomas y conocimiento de la cultura de destino, independientemente de la responsabilidad funcional.

–       Visión amplia, de futuro y con expectativas de continuidad (no gestión temporal para regreso rápido al país de origen).

–       El mejor talento en el sitio oportuno (abrir la empresa al aprovechamiento de la capacidad interna, así como a la integración de nuevas formas más eficientes de hacer las cosas)

(Mesa redonda sobre “el proceso de internacionalización en el contexto económico actual”, en la Jornada de Directivos “Liderando Sin Fronteras”)

Una visión optimista: entender y aprender de los líderes

(Un resumen de la intervención de Juan Miguel Villar Mir, presidente de OHL, en la Jornada “Liderando sin Fronteras” organizada por CEDE).

Escuchar a Villar Mir siempre es un placer y una oportunidad de aprender, tanto para entender el marco en que se mueven hoy las empresas, como de las estrategias y tácticas que se han mostrado en su grupo empresarial como muy adecuadas para soportar la crisis en mejores condiciones que otras empresas competidoras de las de su grupo. En esta ocasión, enmarcó su intervención en torno a tres ejes:

1.- Terreno de juego en que se mueven las empresas hoy.

2.- Retos de la empresa española.

3.- Reflexiones sobre el caso OHL.

1.- Terreno de juego.

Vivimos siempre, decía Villar Mir, en un mundo en transición consecuencia, fundamentalmente, de los avances tecnológicos, en un proceso continuo que se aceleró a partir de la 1ª Revolución Industrial (último tercio del s/XVIII), evolucionando desde los modos artesanales anteriores por el impulso del desarrollo de mejoras relevantes en los procesos de producción, e iniciando una fase de mejora continua que ha permanecido a lo largo del tiempo y se ha acelerado en las últimas décadas con el impresionante progreso de las tecnologías de la información y las comunicaciones que ha incidido sensiblemente en el abaratamiento y rapidez de la transmisión de información y desplazamientos de personas y productos.

Esa facilidad de desplazamientos a costes bajos facilita el desarrollo del comercio exterior, mucho más rápido (50%) que la fabricación de bienes, lo que apoya esos desplazamientos dando lugar a un mundo y a unos mercados interconectados y cada vez más internacionalizados. Es lo que llamamos globalización.

Este es el terreno en que juegan hoy las empresas.

2.- Retos de la empresa española.

Ese terreno de juego exige a las empresas en general y específicamente a las empresas españolas, ser más competitivas (en calidad, precio, producto, proceso …), lo que lleva implícito el concepto de Innovación entendido como la aportación de valor añadido a los procesos industriales y productos de la compañía (productos de mayor calidad con menores costes, con reducción de plazos de entrega, mayor duración, …).

Con esto, el éxito de la empresa se justifica por su aportación al bienestar de las personas (consumo por individuo), que es la otra cara de la moneda de la productividad (producción por individuo), factores que a largo plazo se tienen que ajustar porque de otra forma llegaríamos a consumir más de lo que producimos, o menos, y ninguna de las dos alternativas es viable a largo plazo (el mayor consumo en entornos nacionales provoca endeudamientos insostenibles, como estamos comprobando en nuestro país, y la mayor producción no consumida llevaría a stocks inútiles), lo que apoya una vez más la necesidad de internacionalización de las empresas –auténtico reto de la empresa española-, que han pasado de ser empresas nacionales a tener que jugar en un terreno que es el mundo entero.

En este punto, reflexionando sobre qué sector o sectores debería tomar el relevo del sector de la construcción en España, Villar Mir respondía que ninguno específicamente y todos en general. No hay empresas ni sectores buenos y malos, decía. Lo que hay son empresas bien y mal administradas, y la reconversión o eliminación de las mal administradas es lo que permite el avance del bienestar en el mundo.

3.- Reflexiones sobre el caso OHL, principal empresa del Grupo Villar Mir, que en 2002 era una constructora en España.

En aquel año 2002, como consecuencia de un análisis estratégico en profundidad, la empresa decidió:

–       No entrar en el sector de la vivienda.

–       Potenciar la actividad fuera de España.

–       Focalizarse en concesiones de infraestructuras para el transporte.

Con la innovación y la internacionalización en la base de toda su estrategia, hoy OHL -9 años después de aquella decisión- está en 34 países, cuenta con una plantilla de 30.000 personas, con un EBITDA generado en un 89% fuera de España, lo que supone que apenas perciben la crisis como consecuencia de su importante diversificación geográfica.

Y todo esto lo han conseguido siendo estrictos en la aplicación de los siguientes criterios:

–       Cuidar la calidad como seña de identidad de la compañía.

–       Estricto cumplimiento de los contratos.

–       Máxima integración en cada país (flexibilidad para adaptación a entornos distintos).

–       Atención a los idiomas (especialmente el idioma inglés para los técnicos y directivos desplazados al nuevo país en que se instala o se pretende instalar la compañía).

–       Hacer felices a los colaboradores, lo que contribuye a su compromiso con la empresa y, por tanto, a la mejora de la eficacia individual, del equipo y de la organización entera.

Villar Mir terminaba con una importante dosis de optimismo y confianza en nuestra economía y nuestra capacidad para salir de la crisis. Su expectativa, según explicó, es que aún tardaremos en torno a dos años en comenzar a crecer en empleo neto, pero estamos ya prácticamente en oportunidad de invertir (el grupo Villar Mir lo está haciendo) y lanzar nuevos proyectos empresariales, fijando en la próxima Semana Santa el momento del cambio de signo desde la depresión hacia el relanzamiento progresivo de nuestra economía.

INGLÉS, ASIGNATURA PENDIENTE PARA LOS PROFESIONALES DE RRHH. La Empresa formada. CUARTA ENTREGA.

En organizaciones que progresivamente van aumentando de tamaño por distintos procesos de fusiones, absorciones e integraciones,  una de las cuestiones más complicadas es determinar, una vez la integración se ha realizado, dónde se encuentra el conocimiento y, tras ubicarlo, seguirlo y hacer que crezca.  Si el conocimiento es inexistente o no se detecta, es nuestra obligación como Responsables de Formación y Desarrollo proporcionar los medios para adquirirlo, y hacerlo de forma homogénea, efectiva y eficiente.

Pocas empresas, salvo las grandes multinacionales, han enfocado el tema de la formación en idiomas desde una perspectiva globalizadora y homogeneizante, lo que a mí me gusta llamar  democrática. Los empleados llegaban –o se buscaban-, con un nivel de inglés determinado, y dado que no se consideraba una formación estratégica ni obligatoria, ese era el nivel que permanecía durante años, salvo honrosas excepciones o perfiles muy concretos. Ocurre  además que tendemos a creer lo que dice el currículum, o delegamos la prueba de idiomas a un consultor externo que “levanta la mano” y da por válido algo que no lo es, por si elevar el nivel nos deja sin candidatos.

Quizá como supervisores de esta área de conocimiento tendríamos que conocerla en mayor profundidad, y esto me lleva a plantearme algunas preguntas:

 . ¿Cuántos de nosotros como responsables de Formación y Desarrollo de nuestras empresas, podemos hacer una entrevista a un candidato en inglés para determinar si está preparado para promocionar como expatriado, o si puede atender a clientes de habla inglesa, o si puede llevar el front office de Tesorería?  

 . ¿Cuántos de nosotros podemos hacer una ponencia en inglés, o participar en un foro internacional de Formación, o estar al día de lo que publican las grandes consultoras antes de que nos llegue traducido, previo pago o con mucho retraso?

 . ¿Cuántos podemos utilizar las redes sociales más allá de nuestras fronteras para conocer las últimas prácticas de moda en nuestro sector, o tener en nuestra red a un gurú?

 . ¿Cuántos podemos leer en versión original libros recién salidos del horno, y no esperar a su traducción, en torno a un año después, cuando ya todo el mundo habla sobre ello?

 . ¿Cuántos podemos plantearnos movilidad geográfica hacia otros países donde nuestras empresas tengan implantación, contribuyendo a extender la formación y el desarrollo en el nuevo país, si no podemos entender a nuestros nuevos empleados, no ya en su lengua materna, que quizá sea hindi, sino en la lengua vehicular por excelencia, que es el inglés?

En muchas ocasiones, además, la enseñanza de idiomas en las empresas se ha considerado un símbolo de estatus para la alta dirección, la única que en principio necesitaría hablar idiomas, o incluso un gasto superfluo para la plantilla base, o que debían traer incorporado.

Las reglas del juego formativo han cambiado, así como las necesidades de las plantillas, más receptivas en los tiempos que corren a la formación en general y a los idiomas en particular. Ha cambiado también la modalidad de impartición, tras la irrupción imparable de las políticas de conciliación laboral y personal y la frenética optimización de dispositivos y técnicas de aprendizaje “en cualquier momento y lugar”. El profesor/tutor sigue siendo insustituible, pero ya no está constreñido a un entorno físico y a un horario determinado, sino que es el apoyo humano imprescindible para practicar las destrezas orales, one to one o por teléfono.

Multitud de empresas ofrecen ya enseñanza de idiomas on line, pero se quedan en meros repositorios de ejercicios gramaticales y de vocabulario. Muchas ofrecen la posibilidad de escuchar pero no de practicar la pronunciación, ventaja competitiva fundamental en este campo, con lo que también la solución se nos queda corta.

En cuanto al tutor tradicional, si bien es insustituible, es más móvil de lo que era hace unos años, y podemos incorporarle en la metodología integradora que en algunas empresas hemos comprobado que funciona. Evitaremos así que las sesiones de “conversación” carezcan de itinerario claro ni finalidad concreta y, lo más preocupante, sin un marco que proporcione al alumno recursos de estudio, a trabajar individualmente, y que conviertan en productiva la sesión oral.

Los tiempos cambian y la forma de estudiar idiomas, también.