Etiqueta: gestión del cambio

Improven presenta las 15 claves imprescindibles en las empresas ganadoras

Improven_15-870x380Nuestra experiencia en infinidad de proyectos nos ha aportado conocimientos inexpugnables que aplicar a la hora de trabajar.

En esta infografía te proponemos 15 imprescindibles en las empresas ganadoras  . Así, teniendo como base nuestros tres servicios más propios y diferenciadores: Extrategia, Resultoría y Gestión del Cambio, te damos cinco claves para cada uno de ellos.

Extrategia

Resultoría

  • Priorización a la hora de conseguir objetivos.
  • Antes de ejecutar, organizar y comprometerse a cumplir con rigor lo planteado .
  • Analizar qué se tiene que hacer para ser competitivo hoy.
  • Conseguir involucrar en la hoja de ruta a los accionistas con el management.
  • Las empresas que van bien y hacen las cosas por inercia, sólo se custionan su modelo de negocio en el momento en que ocurre algo negativo (crisis, pérdida de cuota, etc.).

Gestión del Cambio

  • Un buen líder sabe detectar cualquier situación y guiar a su equipo .
  • Si hay modificaciones en una empresa, hay que empatizar con el equipo de trabajo y darle un tiempo para habituarse.
  • Cuando se pide un esfuerzo en una organización, hay que predicar con el ejemplo.
  • Para motivar a un equipo es importante contar a este el plan de acción ideado hacia la meta.
  • Ser transversal e incluir en la creación de la estrategia a diferentes capas de la empresa.

¿Qué te han parecido estos 15 apuntes? Como puedes comprobar, nos comprometemos con resultados realistas. Déjanos que te acompañemos en la creación de la estrategia, la ejecución y la monitorización.

Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

Encuentra tu brújula … enfócate.

IMG_8313Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por Fundeun con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el 12.11.2014 se ha desarrollado en la Facultad de Económicas de la UA el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina ha mostrado la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa, únicos capaces de aportar ventajas competitivas sostenibles, que es necesario construir sobre elementos intangibles de las empresas.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:IMG_8315

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y Estilo

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

IMG_83202.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos.

IMG_8317Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

5.- Talento.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionalesIMG_8324

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”).

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa.

IMG_830411.- Cohesión social

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados.

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque las puntos de mejora detectados.

El cambio

“Las compañías fracasan por muchas razones. Algunas veces son administradas en forma deficiente, algunas veces simplemente no crean los productos que los clientes quieren. No obstante creo que el mayor asesino de una compañía, especialmente en las industrias de rápido cambio como la nuestra, es el rechazo a adaptarse al cambio”

Bill Gates

Transformarse; cuando cambiar no es suficiente. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (14).

La adaptación continua a los cambios más o menos fuertes del mercado es, en las empresas bien gestionadas, una respuesta “refleja”  de la organización. Pero con ser importante, esta evolución puede ser insuficiente porque en definitiva lo único que pretende es reaccionar para tratar de mantener las cosas como están. Y en mercados saturados, mucho más en mercados recesivos, el futuro de esta estrategia no es demasiado esperanzador.

Cada día más es importante anticipar el futuro, identificar tendencias sólidas y transformar la empresa para adoptar una nueva posición competitiva que permita romper esa dinámica de tensión negativa permanente y transformación. Y esa transformación nunca es refleja, sino una decisión de riesgo que se toma de forma consciente por la Dirección con el compromiso y la participación de toda la compañía.

Un estudio de IBM realizado entre directivos de todo el mundo, señala tres grandes retos para empresas y organizaciones:

1. Cómo crecer aportando más valor.

2. Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3. Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

¿Y quiénes sobrevivirán? Pues aquellos que busquen y sepan apoderarse de los espacios aún no disputados en los que la competencia sea irrelevante, y mientras mantienen el tipo en el espacio tradicional confrontando con sus rivales (Juan Liquete, Secretario General del Club Excelencia en la Gestión).

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo de cómo crear un espacio no disputado (un “océano azul” en terminología de W.Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro “La estrategia del Océano azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante), en un sector escasamente atractivo a primera vista y con un limitado potencial de crecimiento si lo examinamos desde los esquemas tradicionales del análisis estratégico: múltiples alternativas de entretenimiento infantil (público objetivo tradicional del circo), elevados costes por múltiples pistas y dependencia de estrellas de la actividad, así como problemas con grupos protectores de animales.

Sin embargo, en menos de 20 años, el Cirque Du Soleil ha sabido generar un nivel de beneficio que los campeones de la industria circense mundial tardarían más de 100 años en lograr.

El aspecto más notable del éxito del Cirque Du Soleil es que no buscó arrebatar los clientes a otros circos, sino que creó un espacio nuevo en que la competencia se tornó irrelevante. Se dirigió a un segmento de clientes distinto: adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio muchas veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes, combinando el circo con el teatro, reduciendo costes por reducción de espacios, no dependencia de estrellas o eliminación de animales salvajes en la pista. En pocas palabras, el Cirque Du Soleil ha revolucionado el circo, lo ha transformado, ha creado un espectáculo completamente diferente para definir un espacio competitivo nuevo, un negocio nuevo. Uno de esos Océanos Azules con gran demanda y sin competencia.

Aquellas organizaciones que quieran sobrevivir no podrán, muy probablemente, conformarse con adaptarse a la evolución de su sector, de su supuesto mercado; deberían más pronto que tarde transformase, diferenciar sus productos y servicios, encontrando estos nuevos espacios aún no disputados capaces de ofrecer un rendimiento superior.

Y es que el fenómeno de la globalización pone de manifiesto dos cosas:

–          Las políticas de reducción de costes no van a compensar en muchos años la desventaja en costes con los países actualmente emergentes…

–          Excelencia, cualificación, innovación, anticipación … son ya  factores clave para definir la nueva posición que deben adoptar las empresas.

Lo que hace imprescindible contar con todos los empleados de la compañía tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, con el fin de mejorar la capacidad de competir tanto en entornos habituales como en la identificación de esos nuevos espacios que permitan romper la dinámica frecuente de crecer a costa del competidor y del margen.

La gestión eficaz del cambio, como práctica habitual de gestión, exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.

 

El diagnóstico de la situación insatisfactoria (para la gestión del cambio). No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (13).

Empezamos a desarrollar con un poco más de detalle cada uno de los puntos que enunciábamos en el post anterior y que identificamos con las fases de la gestión del cambio.

Comenzamos, lógicamente, con los motivos para abordar el cambio, esto es, la identificación de la situación que debemos modificar. El diagnóstico de la situación insatisfactoria será, por tanto, el primer tema a abordar; diagnóstico que debe ser completo y certero porque de él depende la efectividad y utilidad del cambio que llevaremos a cabo.

Este diagnóstico debería contemplar (de acuerdo con Collorette y Delisle, 1998):

–          Identificar y definir la situación insatisfactoria (mejorable) y cuáles son los aspectos que la describen.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situación insatisfactoria y la situación deseada, lo que exige, lógicamente, conocer con antelación nuestro objetivo, la situación que queremos alcanzar. El cambio tiene que abordarse para alcanzar un objetivo (“si no sabes adónde vas, cualquier camino sirve”).

–          Analizar y explicar estas diferencias, tanto para asegurar la necesidad del cambio como para conseguir que su puesta en marcha incorpore al mayor número de prescriptores posibles. Y esto tanto dentro como fuera de la empresa.

–          Identificar la percepción que tienen los individuos, colectivos y organizaciones afectados. Son a esos colectivos a los que más tiempo tenemos que dedicar para explicar y tratar de convencer de la necesidad del cambio, así como de la importancia de su implicación en el proceso, cuando eso sea posible.

–          Considerar los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Identificar las habilidades necesarias de los agentes de cambio, e identificar, formar y comprometer en profundidad a esos agentes.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación, teniendo en cuenta que cuando la situación insatisfactoria dificulta seriamente nuestra capacidad de competir, el cambio puede ser imprescindible, lo que exigirá mayores o menores esfuerzos en la implantación, pero es necesario abordarlo.

Termino este post con una frase acuñada hace ya algunos años en el Banco de América Central – BAC Credomatic, y que en algún otro momento se ha utilizado en este blog: “Es posible cambiar y no crecer, pero es imposible crecer sin cambiar”.

La gestión del cambio. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (12).

Mucho más trascendente que el concepto de cambio –que sin duda debemos tener siempre presente-, es la gestión que hagamos de ese cambio (el éxito en la estrategia está mucho más en su aplicación que en el diseño, ya que el diseño depende en gran medida del análisis y la reflexión de unas pocas personas, mientras que la aplicación depende de la movilización de toda la organización) asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno como consecuencia de la concepción de la empresa como un sistema abierto; esto es, el cúmulo de variaciones que tienen que abordar las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en el cambio en situaciones de incertidumbre no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas. Y sin embargo es necesario tratar de acotarlo.

No se trata habitualmente, además, de una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria –como apunta Mayoral (1994)- sino de algo más azaroso y accidental; lo que nos obliga a diferenciar dos tipos  de cambio: el planificado frente al no planificado.

El cambio planificado propone anticipar o al menos alinearse con el «movimiento» y tratar de acotarlo, de manera que pueda ser percibido por los participantes como un nuevo método de operar o razón para reorientar las relaciones y responsabilidades. Las connotaciones son muy diferentes  a las del cambio no planificado, puesto que supone un claro intento de controlar el destino de la empresa y determinar qué es lo que queremos que pase en el futuro, de forma que reducimos drásticamente la incertidumbre.

En la literatura especializada podemos encontrar diferentes modelos o programas de cambio que, de forma más o menos sistemática, nos permitirían afrontar procesos de cambio en determinadas áreas.

A continuación, una propuesta de integración de esos modelos que, sin ser excluyente, puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio. Es un modelo en cinco etapas, que ahora enunciamos y desarrollaremos en sucesivos posts:

  1.      DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Adicionalmente, en esta fase debemos prestar especial atención al análisis de las personas afectadas, a las posibles resistencias al cambio que pueden surgir y a los puntos de apoyo, así como identificar los aspectos a modificar para gestionar el cambio, que tienen que ver con alguna de las siguientes categorías: estructura, procesos o tecnología, personas.

2.     DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

. Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.

  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.

En este punto es relevante considerar que existen condicionantes que pueden facilitar el éxito del proceso de cambio:

–          El apoyo y el tiempo que le preste la dirección, para transmitir su interés a toda la empresa.

–          La cooperación de los directivos intermedios.

–          El tiempo que le dedican los agentes de cambio, es decir, las personas que tienen encomendada esta misión y que pueden coincidir, o no, con los anteriores.

–          La compatibilidad entre las propuestas de cambio y los intereses de los afectados.

–          La consideración y respeto a las ideas y reacciones de los afectados partiendo, como mínimo, de una información previa a éstos.

3.     PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

 

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4. PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio.

5. EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. Aceptamos que puede ser difícil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, pero insistimos en la importancia de conocer los resultados en términos de actitudes, productividad y comportamiento. Es un punto que veremos con más detalle en la última parte de este tema.

La gestión del cambio. 2ª entrega.

En un post anterior hablábamos de la mejora continua como herramienta vinculada al cambio, pero mucho más trascendente es el cambio organizativo –asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno y que condicionan el funcionamiento de las empresas- que es el conjunto de variaciones de orden estructural que tienen que hacer las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y si los cambios son siempre difíciles por lo que suponen de cambio de rutinas, de pérdida de zonas de confort, en tiempos de elevada incertidumbre como los actuales resultan aún más complejos y difíciles de abordar, con una sola ventaja inicial, y es que son imprescindibles para sobrevivir, lo que los hace más entendibles. Pero es difícil identificar, describir y aplicar procedimientos fiables para abordarlo. Y sin embargo, es necesario acotarlo, identificar correctamente la dirección en la que debemos dirigir el cambio. En definitiva, planificar el cambio.

Un modelo de gestión del cambio de uso general que puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio, es el que apuntamos en cinco etapas:

1.  DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Un diagnóstico completo debería exhibir las siguientes características (Collorette y Delisle, 1998):

–          Definir la situación insatisfactoria y en qué aspectos se la considera como tal.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situaciones insatisfactorias y la situación deseada.

–          Explicar estas diferencias.

–          Tomar en cuenta vínculos e impactos recíprocos entre el sistema en cuestión y su entorno.

–          Establecer la percepción que tienen los individuos afectados.

–          Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Considerar las habilidades del agente de cambio.

–          Estudiar la coyuntura general.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación.

2.  DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

  • Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.
  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:
  • 3. PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4.PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio. La abordaremos con mayor detalle en el siguiente post.

5.EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. No es fácil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, por la dificultad de medir actitudes, productividad, comportamiento. Pero es necesario identificar indicadores y formas de medición que nos permitan conocer la evolución del proceso de una manera objetiva que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce.

La gestión del cambio.

Vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio., de manera que si tuviéramos que definir con una sola palabra este tiempo, probablemente coincidamos en que esa palabra es “cambio”. Paradoja porque el cambio es lo único que permanece.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de nuestras empresas, y se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos, incluso inconscientemente, en nuestra vida privada.

Pasamos de la T.V. con uno o dos canales a un montón de alternativas de elección; del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, a la T.V. en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es una constante en las organizaciones.

Cambio impulsado en unos casos por el entorno (globalización, internacionalización de la economía, modificaciones legales, impacto de la tecnología, …), los competidores (CRM, internet, eficiencia en costes, B2B, B2C, …) o la propia empresa (fusiones, escisiones, modificación de estructura, …).

Vivimos, por tanto, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar. Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo, parece que a veces inconsistente, y tienen que asegurar su futuro, del que solo sabemos que será distinto al pasado.

Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad, lo que no es fácil nunca, y menos cuando venimos de una época en que prácticamente todo era predecible.

El cambio, pues, está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica una parte importante del éxito o el fracaso de muchas empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la organización a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, empleados). Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas, … en general, miedo a lo desconocido, a salir fuera de nuestro espacio cómodo de control.

Un cambio en la empresa exige siempre nuevas actitudes en las personas, por lo que gestionar el cambio se traduce en gestionar personas y en su faceta más compleja: gestionar actitudes; en muchos casos, seducir a la organización. Y si eso es complicado uno a uno, mucho más cuando se trata de implicar, de convencer a la empresa entera.

Pero es imprescindible. En el entorno actual nos encontramos con la continua emergencia de factores que alteran la relación entre la empresa y la sociedad. Las demandas de los clientes son cada día más complejas y, en ocasiones, contradictorias (más calidad a menor precio, por ejemplo), lo que provoca desequilibrios en las organizaciones.

Estamos ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien productos y servicios. Ese es un valor entendido. Hay mucha gente que lo puede hacer muy bien. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal carencia del modelo de gestión tradicional es su soporte sobre modelos mecánicos basados en estructuras jerárquicas muy marcadas que limitan la innovación y, sobre todo, la necesaria flexibilidad y rapidez que exige la adaptación a los cambios del entorno. El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, con producir bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por los clientes, de manera que nos permitan apropiarnos de una parte, al menos, del valor que generamos.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles en el tiempo, deben ser difíciles de copiar por nuestros competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión interna de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de Recursos Humanos cobra importancia y reconocimiento creciente en las empresas. Realmente, está en las manos de Recursos Humanos una parte importante del éxito de las compañías.