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Los puestos de los directivos se han devaluado un 20% durante la crisis

Los puestos directivos han sufrido durante la crisis una devaluación del 20% que afecta al conjunto de su retribución: fija, variable, complementos y beneficios sociales, según los datos de PeopleMatters.

La crisis ha pasado factura también a los directivos, que han visto cómo sus puestos se devaluaban tanto económica como funcionalmente. Según los datos de los que dispone PeopleMatters, consultora especializada en Gestión de Personas, las posiciones de dirección son ahora un 20% más baratas y, además, acumulan mayores responsabilidades en comparación con el inicio de la época de mayores dificultades económicas.

Esta devaluación doble, tanto económica como funcional, afecta a profesionales en activo que han vivido importantes recortes pero, muy especialmente, a los de nueva contratación, que se incorporan a puestos con una definición distinta y un sueldo menor.

Fuente: http://www.equiposytalento.com/noticias/2015/02/18/los-puestos-de-los-directivos-se-han-devaluado-un-20-durante-la-crisis

No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (1).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –empresas y clientes, ¿una relación cordial?-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

Esta misma realidad y esta misma reflexión es trasladable al ámbito interno de las empresas: lo importante en nuestro negocio son las personas; por supuesto, también las internas. No es posible identificar, conseguir y mantener una ventaja competitiva si no contamos con la implicación entusiasta de todos los que formamos la empresa.

Al final, casi todo es replicable en las empresas sin extraordinarias dificultades. Casi todo salvo la calidad, la cualificación, la motivación, la implicación de los empleados. Todo salvo el equipo, los equipos de trabajo y  los modos de gestión.

Y todo esto en un mundo complejo y cambiante al que deben adaptarse las empresas.

Este cambio necesario en las empresas requiere del análisis profundo por la más alta Dirección de la empresa, pero también de la participación activa de cada uno de los miembros de la organización, que deben actuar internamente como verdaderos emprendedores, lo que exige crear en el interior de la empresa un ambiente favorable que inspire confianza, apoyo, equipo, responsabilidad, …

El directivo emprendedor  es el que  “busca nuevas oportunidades más allá de los recursos que en ese momento controla su organización y se lanza a identificar esas oportunidades  y no a defender lo que sus empresas ya tienen” (William Sahlman, Harvard Business School)

En un ambiente en el que las nuevas tecnologías alteran todas las reglas de la competencia, los directivos que no lideren como intraemprendedores ponen en riesgo a sus empresas porque nada es hoy como era ayer ni será mañana como es hoy. El pasado está bien y sobre él tenemos que construir el futuro, pero teniendo claro que éxitos pasados no aseguran éxitos futuros. El éxito se construye día a día y comienza cada día.

Una vez concretada la necesidad de la transformación y tomada la decisión, viene la fase de puesta en marcha.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en la transformación no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas.

Desde las áreas de Recursos Humanos debemos comprometer nuestra orientación en la línea de apoyar la actualización permanente de la plantilla para abordar con garantía la adaptación constante a los nuevos sistemas, objetivos y prioridades que deba acometer la empresa en su objetivo de mejora continua de todos los parámetros de gestión y su adaptación constante a los cambios que ocurren en el entorno; y, en consecuencia, a impulsar la actividad de los intraemprendedores –directivos y empleados-, auténticos motores del cambio constante en la empresa.

Y esto implica reforzar el enfoque humano  y la cualificación personal y profesional, fijando sólidamente en nuestra cultura empresarial valores como compromiso, confianza, responsabilidad, creatividad, proximidad, … . Porque el éxito parte de una estrategia adecuada, pero se plasma, sin duda, en gran medida en el “momento de la verdad”, en el contacto directo entre el empleado y su cliente, sea interno o externo, y en ese momento la decisión, la acción, la táctica, la relación, es solo del empleado: profesionalidad, el cliente como primera prioridad, y servicio diferencial de calidad a cada cliente individual, son las claves .

Gestionar empresas es gestionar personas

Este no es un resumen del año recién terminado, pero sí podría servir como pequeña reflexión que ayude a orientar la gestión de nuestras empresas en el que comenzamos.

Se trata de una obviedad, sin duda, pero que a menudo olvidamos cuando estamos inmersos en la complejidad del día a día, sobre todo cuando, como ocurre en este tiempo, la presión del corto plazo dificulta abordar muchos temas desde el sosiego que exige la dirección estratégica de la compañía.

Hablo de la gestión global de la empresa, que desde el punto de vista de la dirección tiene mucho que ver con la gestión global e individual de las personas que integran la sociedad, y que son fundamentalmente los trabajadores, pero también los clientes, los proveedores, … todos los grupos de interés (stakeholders) de la compañía, aunque es cierto que la gestión del resto de grupos depende en gran medida de los empleados de la empresa.

Es por ello que me voy a centrar en unas ideas básicas relacionadas con las personas, que faciliten alcanzar el éxito en la gestión.

Simplificando mucho la actividad de las empresas, identificamos dos líneas de acción complementarias e imprescindibles: la decisión y la ejecución, que podemos asociar con la estrategia (dirección) y la acción (trabajadores de línea).

Sin una dirección excelente y una ejecución impecable, los resultados empresariales serán mediocres y poco competitivos, máxime en este tiempo de transparencia y múltiples alternativas a disposición de todos los clientes.

Pero el éxito sostenido exige un paso más: la aportación convencida de todos los integrantes de la empresa, lo que implica facilitar el desarrollo de la imaginación, la creatividad, el compromiso de toda la plantilla en lo que debe ser la empresa entendida como objetivo compartido por todos los que la forman.

Hoy ya no es suficiente con que cada uno haga su trabajo como siempre lo hizo. Los cambios ocurren a tal velocidad que es necesario contar con las mejores aportaciones de todos, individualmente y en equipo, para adaptar constantemente la empresa a esos cambios, y mucho más si lo que pretendemos es anticiparnos a esas modificaciones en las expectativas de los clientes, en la acción de nuestros competidores, en la aportación de nuestros proveedores, …

La innovación, hoy más que nunca, es clave para avanzar. Y eso depende de las personas.

Nosotros, en tanto que directivos, tenemos una gran responsabilidad en que sea posible.

(Publicado también en Información el 6.01.2013)

Lo importante

En el contexto económico actual es evidente que hay que aplicar a la gestión de personas conceptos como priorizar esfuerzos y recursos, focalizarse sólo en lo que añade valor y orientar a las personas a los resultados. Los expertos en recursos humanos destacan que vamos a una situación en la que hay que centrase sólo en lo necesario y preciso. Por ello, los profesionales deben desarrollar el hábito de ser eficaces en lo que tienen que conseguir o dónde han de llegar; ser eficientes en cómo conseguirlo y descartar aquello que no deben realizar porque es superfluo o innecesario.

Para conseguirlo, el liderazgo de ordeno, mando y controlo tareas tiene que desaparecer, pues sólo valora el presentismo laboral y dinamita la eficacia en el trabajo. El CEO de Think & Action, Fernando Botella, considera que el liderazgo de esta década está marcado por tres cambios fundamentales. Primero, por traer el futuro al presente, ya que en situaciones de incertidumbre los planes estratégicos a medio y largo plazo pierden importancia frente a la capacidad de anticipar el futuro inmediato. En segundo lugar, generar modelos de influencia, porque el líder lo es en la medida en que es capaz de gestionar talentos, de hacerlos aflorar y ponerlos al servicio de los objetivos de la organización. Y, por último, la orientación al pensamiento creativo y a la innovación; acostumbrándonos a vivir en beta, en continua transición. Ahora es el momento de un líder activador que estimule a sus colaboradores hacia la búsqueda de soluciones. Todo ello con feedback positivo en el momento, con reconocimientos y agradecimientos. Es decir, orientar a las personas hacia el logro.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/11/02/empleo/desarrollo-de-carrera/1351881213.html)

Recetas para la gestión de personas en tiempos difíciles

Ante la escasez de recursos, el director corporativo de RRHH de Seur apuesta por el desarrollo de las personas a través de la formación. Entre los ingredientes básicos de la receta de la formación, Sánchez destaca el e-learning, las aulas virtuales así como la universidad corporativa. Todo ello sumado con la búsqueda incesante de becas, subvenciones y la fórmula de copago permite que “el departamento de formación consiga sextuplicar el importe de la formación conseguida obteniendo recursos de muy distintas formas”, puntualizó Sánchez. Ante la contención salarial, Ángel Sánchez apuesta por la imaginación y la puesta en marcha de medidas de retribución flexible; mientras que para hacer frente a las dificultades económicas entre las recetas expuestas por el director corporativo de RRHH de Seur destaca la conciliación profesional y personal. En este sentido, Seur ha implantado medidas como la elección de horario desde el quinto mes de gestación, o el teletrabajo desde el sexto mes de embarazo. Unas medidas que, según Ángel Sánchez, ha permitido a la empresa “bajar el absentismo previo al alumbramiento”.

(extraído de http://www.equiposytalento.com/noticias/2012/07/06/recetas-para-la-gestion-de-personas-en-tiempos-dificiles-)

El director de Recursos Humanos

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que en su afán por reinventarse, la gestión de personas ha pasado por tres fases: la administrativa; la de formación, selección y compensación, servicios en los que no estaba especializada ninguna otra área; y, por último, la de socio estratégico, era la conciencia crítica de la organización, el área encargada de dar valor al elemento humano. “Algunos directivos han evolucionado hasta el tercer estado y otros se encuentran en la segunda o primera fase”, dice Vega, quien añade que en este empeño de proporcionar herramientas a los líderes para gestionar a los profesionales el departamento se ha suicidado: “La figura se ha cuestionado porque los líderes saben más que los máximos responsables de personas”.

Señala que la reinvención pasa porque el departamento de recursos humanos se integre más en la empresa: “Ha sido un área especializada al margen de la dinámica del negocio que no ha tenido las mismas prioridades. Los responsables de personas tienen que ser capaces de aportar valor al negocio con resultados reales, huyendo de un planteamiento teórico”. La clave, según José Ramón Pin, profesor del IESE, está en “medir la eficacia de las políticas de dirección de personas para saber cúal es su impacto en el negocio. Tiene que haber una relación directa entre estas prácticas y los resultados”.

(publicado por Montse Mateos, en http://www.expansion.com/accesible/2012/05/25/empleodesarrollo-de-carrera/1337963704.html)

La gestión del talento es clave para ganar competitividad

La gestión del talento es clave para ganar competitividad. Éstas son diez claves para aprovechar ese recurso.

1.Establecer sistemas de transferencia de conocimiento.

2.Modificar las estrategias de gestión de personas.

3.Potenciar la gestión de personas en los mandos.

4.El área de recursos humanos debe ser estratégica.

5.Sistemas de contribución claros.

6.El director de gestión de personas debe velar y mantener aquello que funcione.

7.Evaluación de la plantilla.

8.El director de recursos humanos debe asumir más liderazgo.

9.Identificar el talento y aprovecharlo.

10.Motivar a los más jóvenes y utilizar el tutelaje de los veteranos.

(Publicado en Expansión y Empleo http://www.expansion.com/2012/05/16/empleo/desarrollo-de-carrera/1337187470.html)

La clave está en las personas

Trabajamos día a día para lograr una apuesta firme por las personas, creando el mejor ambiente y calidad de trabajo, con la finalidad de conseguir el mejor equipo humano, que es la base fundamental que nos permite cumplir nuestro compromiso de brindar servicios de calidad.

Los tiempos cambian, las sociedades y sus necesidades también. La nueva era del conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, y un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional, por eso nuestra gestión se enfoca en fortalecer la relación de la empresa con sus colaboradores en el día a día, la gestión de las normas y procedimientos internos, la comunicación interna, el reconocimiento, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño, los beneficios, así como todas las acciones y procesos que impacten en el clima organizacional y marquen la propia cultura de Allus.

(Cynthia Liy, Gerente de Recursos Humanos de Allus Global BPO Center.)

El valor aportado por las personas en la empresa.

Gonzalo Martínez, director general de Infova, cree que los departamentos de gestión de personas tendrían que implicarse en la parte operativa del negocio. Martínez opina que “mucha comunicación, selección, formación y entrenamiento tiene un propósito claro de apoyo a las unidades de negocio. Es una pieza fundamental del engranaje que les permitirá alcanzar sus objetivos”. Apunta que “los números tienden a ser asuntos más urgentes, pero los balances no dirigen la empresa, no cierran ventas, no dan servicio al cliente, ni desarrollan productos”.
(Extraído de Artículo de Montse Mateos en Expansión el 30.03.2012)

Reflexión 12.03.2012

En la gestión de las empresas emergentes el centro es el talento porque para hacer de nuestras organizaciones proyectos sostenibles tenemos que competir y adaptar y actualizar nuestra capacidad para competir muy rápidamente, y ahí entra la creatividad, la innovación, la flexibilidad y la agilidad. Y estos cuatro intangibles es la persona la que los hace posibles. Es una declaración de intenciones la de intentar orientarnos a los resultados a través de las personas.

(Santiago Vázquez, Director de Personas de R., en La Opinión A Coruña)