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El éxito crece cuando se comparte

Hace unos dos años, en un seminario sobre Organización de Empresas, el catedrático de la Universidad de Sevilla Antonio Leal Millán, decía que el conocimiento es una de las pocas cosas que crece cuando se comparte (si yo tengo una idea y tú tienes otra y las compartimos, pasamos a tener dos ideas cada uno).

Yo me atrevería a decir que otra de las cosas que crece al compartirla es el éxito. Y esto tiene que ver con el objetivo de la jornada sobre Responsabilidad Social Corporativa que organizamos recientemente el Círculo y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante.

El compromiso con el desarrollo económico, social y medioambiental es una responsabilidad cada día más exigida a las empresas, que lo van asumiendo progresivamente desde la convicción de que los resultados clave de la compañía, que tienen que ver en gran medida con la obtención de beneficios económicos (sin beneficios suficientes, ninguna empresa es viable en el tiempo), se gestionan a través de la creación de valor para todos sus grupos de interés, especialmente para los clientes (sin clientes satisfechos, que repitan compras con la empresa, que no la sometan en cada operación al contraste con los precios de la competencia, …, difícilmente podrá progresar la compañía), para los empleados (cada día es más importante tener empleados comprometidos, cualificados, capaces de trabajar en equipo para competir con garantías en este entorno tan complejo, dinámico y hostil que nos ha tocado vivir. Recientemente un amigo, en clave de humor, relataba un comentario de un director general al responsable de formación de la empresa: “tanta inversión en formación de la plantilla para que luego se vayan de la empresa”, a lo que el responsable de formación respondía “pues pruebe usted a no formarlos y que se queden”), y por supuesto para el entorno social en sentido amplio que rodea a la empresa: las necesidades, expectativas, inquietudes de las personas con las que la empresa se relaciona.

La cooperación de la compañía en la corrección de cualquier tipo de exclusión y su compromiso con el desarrollo sostenible debería ser un objetivo de cualquier empresa que tenga intención de continuar en el mercado, porque es través de conseguir que el entorno progrese con ayuda de la empresa, como progresará también la empresa (en estos días, hablando de la recuperación, es frecuente escuchar que las empresas empiezan a salir de la crisis, aunque todavía no está llegando el turno a las personas; y eso tiene poco sentido desde un planteamiento de solidez de esa recuperación que necesitamos. La recuperación real y sostenible solo se producirá cuando alcance simultáneamente a personas y empresas).

Y no se trata solo de patrocinar o realizar acciones de marketing con causa (entregar una cantidad de dinero, por ejemplo, de los resultados de una determinada campaña publicitaria a una organización solidaria) con ser, en efecto muy importantes. Se trata de integrar las preocupaciones sociales, éticas, medioambientales en la estrategia básica y en las operaciones ordinarias de la compañía.

Se trata, como decía, de crear valor compartido con la sociedad, de crecer juntos, de alcanzar el éxito simultáneamente las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. La única estrategia realmente útil en este sentido es la que podemos llamar gana-gana; aquella que procura que el resultado se reparta entre todos los participantes. Es muy difícil crecer contra el entorno, y cuando eso ocurre, es solo a corto plazo. Estrategias gana-pierde, a largo plazo siempre terminan igual, perdiendo todos.

La creación de valor compartido empresa/empleado. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (10).

Hablaba en el post anterior de la importancia de la creación de valor compartido con clientes y proveedores como un factor clave para el éxito de la empresa a largo plazo: el beneficio de uno a costa del otro termina rápido con la relación y limita la capacidad futura de generar resultados a los dos. Este mismo concepto es aplicable a la relación empresa/empleado.

La sobreexplotación de las capacidades del empleado sin el consenso necesario, como el aprovechamiento de las facilidades de la empresa sin la aportación acordada, tienen un recorrido corto que siempre termina en la rescisión de una relación que probablemente en el inicio se planteaba mucho más equilibrada y deseada por ambas partes.

Es lo que en muchas ocasiones hemos identificado en este blog como el compromiso, la necesaria implicación del empleado en el desarrollo de la empresa. Pero para que esto sea posible, es necesario que también la empresa muestre ese mismo compromiso con el empleado y la realidad que le rodea, en una relación que idealmente debería ir más allá de los vínculos estrictamente laborales que se establecen entre empleador y empleado.

Por supuesto que ambas partes deben cumplir con todas las condiciones pactadas en el contrato de trabajo, pero el éxito sostenido se produce cuando esa relación va más allá, cuando cada parte procura el desarrollo completo de la otra de acuerdo con sus posibilidades.

La formación, el desarrollo profesional, la posibilidad real de desarrollar una carrera profesional satisfactoria dentro de la compañía, el reconocimiento al esfuerzo y al trabajo bien hecho, una retribución justa interna y externamente, y explicable cuando sea necesario (un concepto sobre el que merece la pena reflexionar es el que está cada vez más extendido de que a igual trabajo, igual salario, que quizá habría que redefinir como a igual trayectoria profesional, igual salario, ya que el salario acaba conformándose de manera justa en nuestro país –hasta ahora, al menos- como consecuencia de una trayectoria profesional consolidada a la largo de periodos largo de relación empresa/trabajador. Pero este tema merece un post específico), … son elementos que contribuyen a ese compromiso, a esa creación de valor compartido empresa/trabajador que está en la base de una relación productiva para ambas partes. Es la misma relación gana-gana que se debe producir, como explicaba en el post anterior, en las relaciones empresa/cliente o empresa/proveedor.

Y en este punto, merece una mención especial un elemento sobre el que se habla bastante menos en las relaciones contractuales: la conciliación de la vida laboral y personal del trabajador y que, en mi opinión, resulta fundamental para conseguir ese compromiso necesario del trabajador con la empresa.

Por encima de las relaciones contractuales, la relación empresa/trabajador debe basarse en la confianza recíproca sobre la que construir una relación estable y útil para ambas partes, capaz de conseguir el progreso de la empresa y el progreso profesional y personal del empleado. Una relación basada en el temor o en el desarrollo de la tarea mínima imprescindible para mantener el puesto de trabajo no puede tener continuidad.

Facilitar al trabajador la posibilidad de desarrollar una vida personal plena, compatible con su actividad profesional, tiene que ver con contribuir a su felicidad, que está en el origen de un trabajo bien hecho, de la aportación de lo mejor del trabajador a la empresa, más allá de ese contrato de mínimos del que hemos hablado.

Conseguir que nuestra empresa sea “el mejor lugar para trabajar” y que sea percibida así por nuestros empleados, es un paso imprescindible para el compromiso capaz de crear el valor compartido del que hablaba al iniciar el post. Tanto en tiempos de bonanza como en tiempos de crisis (es más importante, incluso, en tiempos de crisis, cuando más se requiere la aportación de todos para salir adelante. Y no podemos olvidar que el concepto de crisis –más allá de la actual depresión- entendido como cambio, será una constante de aquí en adelante en todas las organizaciones).

Una pista: la creación de valor compartido. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (9)

La dependencia mutua entre empresas y sociedad implica que las decisiones empresariales tienen que seguir el principio de valor compartido. Si una empresa persigue políticas que favorecen los intereses de unos a expensas de los otros, habrá iniciado un camino peligroso. Una ganancia temporal para uno contra el otro comprometerá la prosperidad a largo plazo de los dos.

La sostenibilidad de las relaciones comerciales solo es posible a partir de proyectos que persigan ganar-ganar a ambas partes. Esto es muy evidente y sin embargo en muchas ocasiones se olvida. Si gano yo y mi cliente (o mi proveedor) pierde, pronto dejaré de tener cliente (o proveedor).

El beneficio a corto puede ser un elemento de destrucción de valor si no se enmarca dentro de una política de largo plazo en la relación con empleados, clientes, proveedores, … grupos de interés en general en la empresa.

Esto no atenta contra la necesidad de conseguir beneficios en el corto plazo, que por supuesto son importantes en tanto que permiten que la empresa avance hacia el largo plazo, y en cualquier caso el concepto de corto plazo –en relación con los beneficios empresariales- depende del momento, de manera que el largo acaba siendo una sucesión de plazos cortos.

Naturalmente hay que perseguir también beneficios a corto plazo, pero no contra los pilares que sostienen la empresa sino, más bien al contrario, afianzando esos pilares. Por eso los conceptos de riesgo controlado, clientes leales –como un paso más de la satisfacción-, proveedores vinculados, empleados comprometidos …, son hoy más imprescindibles que nunca en la gestión de las empresas.

Incluso en empresas que pretenden identificarse ante el mercado como diferentes, que apuestan por estrategias de diferenciación, los costes juegan un papel fundamental y en ese punto intervienen los proveedores con los que, como ya hemos dicho, tenemos que establecer  siempre que sea posible una relación de confianza que vaya más allá del precio que nos garantice las materias primas, los componentes de nuestro producto en tiempo, forma, calidad y precio acorde con nuestras necesidades y sus posibilidades, estableciendo esa relación gana-gana que está en la base del crecimiento conjunto.

Por supuesto, en este punto se encuentran también nuestras relaciones con los clientes. Lo que pretendemos es progresar junto a nuestros clientes, y eso pasa otra vez por crear valor compartido para conseguir su lealtad, que va más allá de la satisfacción por el producto/servicio recibido.

La satisfacción tiene que ver con la contraprestación correcta del servicio en los términos pactados. La lealtad tiene que ver con la satisfacción sistemática con nuestro servicio que produce fidelidad, repetición de compras con nosotros.

Con clientes leales, nuestro prestigio crece, crecen los ingresos, crece la cuota de mercado; mejoran nuestros beneficios, lo que nos permite ofrecer más valor al cliente y de nuevo más ingresos, más oportunidades de ofrecer más valor. Consecuencia: ciclo sostenido de crecimiento en el tiempo.

El concepto en este punto es “Ocúpate de tus clientes. Ellos se ocuparán de tus objetivos”.

El concepto tiene que ver igualmente con la satisfacción sostenida, con el compromiso, con la lealtad de los empleados, que comentaremos en un próximo post.

El liderazgo, factor clave. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (5).

Decía Lao Tse, “cuando el líder hace bien su trabajo, las personas se sienten protagonistas de los resultados”.

En reiteradas ocasiones, los diferentes editores de este blog han coincidido en la importancia del liderazgo para avanzar en la empresa. Pero un liderazgo comprometido no solo con la compañía, sino con cada uno de los grupos de interés que componen la empresa, y es que, al final, no es posible ese compromiso con el futuro de la sociedad si no es compatible con el compromiso con los empleados, con los clientes, con los proveedores, con el entorno social, …

La sostenibilidad de una empresa en el tiempo tiene que ver con el grado de implicación de los empleados; con la confianza de los clientes en los productos, servicios y el proyecto empresarial (que una empresa es siempre un proyecto en fase de construcción en tanto que, en el mundo actual, tiene que estar constantemente adaptando su estructura, su estrategia, su orientación, su actividad, a un contexto que es y probablemente será muy variable); con la transparencia en la relación con los proveedores, base de una relación gana-gana que es la única sostenible realmente; con su capacidad para transmitir y hacer realidad su participación activa en el desarrollo de la comunidad desde una posición no solo de negocio, sino también solidaria y ocupada en aportar a la sociedad una parte del resultado que obtiene y que le facilita ese entorno.

Y esto, lejos de relativizarse en tiempos de crisis, acentúa más su importancia, lo que exige mantener esa visión a largo plazo –aún sabiendo que debemos revisar con frecuencia nuestros planteamientos si la evolución de la sociedad dista de nuestras premisas anteriores- que debe caracterizar a los empresarios y a las empresas que quieren sobrevivir y continuar siendo un pilar en nuestro modelo de sociedad.

Visión que tiene que ver con el liderazgo social de la empresa y con el liderazgo interno en la compañía.

Liderazgo responsable, comprometido, abierto, transparente, participativo, modelo de comportamiento, impulsor, capaz de gestionar situaciones ordinarias y momentos críticos de la empresa y de cada una de sus personas; liderazgo objetivo y transparente, como decía, a la vez que contingente, capaz de adaptar las decisiones a las características específicas de cada situación y de cada persona de la empresa.

Y por supuesto, liderazgo orientado a resultados, sin los cuales la empresa no podrá continuar.

El líder actual, por tanto, debe tener claro que la empresa está para conseguir resultados económicos –que son los únicos que aseguran la continuidad del proyecto en el tiempo-, pero los resultados económicos, para que sean sostenibles, deben basarse en pilares muy sólidos, y esos los fijan el compromiso y la participación activa de los empleados; la confianza, la prescripción, la fidelidad de los clientes y proveedores, o la capacidad no solo de adaptación sino incluso de anticipación de la empresa a sus necesidades y expectativas; la identificación de nuevos colectivos de clientes y de nuevos negocios en los cuales la empresa pueda aportar valor; la mejora continua de la gestión –otra vez con participación de todos los grupos de interés, especialmente los empleados-; y el apoyo a la corrección de desequilibrios sociales, mostrando no solo su capacidad para hacer correctamente su labor empresarial directa, sino su función como miembro comprometido con el entorno social, tal como reconoce el modelo europeo de gestión de la calidad. Este es el enfoque del liderazgo efectivo, en mi opinión, en un entorno tan complejo, dinámico y hoy hostil, como el que rodea a las empresas de prácticamente todos los sectores productivos.

La vuelta a lo elemental.

Estamos  en un mundo extraordinariamente competitivo en el que sólo los líderes podrán escribir su futuro y esto sólo es posible si somos capaces de poner al cliente en el centro de todas nuestras operaciones, lo que supone anteponer la satisfacción de las necesidades del cliente a los beneficios a corto plazo.

Por supuesto que nos importan los beneficios a corto. Son los que nos permiten trabajar con tranquilidad el medio y el largo plazo.

Pero nos importa mucho más que esos beneficios sean sostenibles, que sean recurrentes, que existan este año, y el siguiente y el otro…, y eso sólo es posible a partir de clientes fieles (que es un paso más en la satisfacción del cliente: no es suficiente que el cliente piense “está bien, cumple lo que promete”, este es un valor entendido; debemos sorprenderle positivamente siempre que sea posible), de clientes tranquilos y confiados en la equidad de nuestros planteamientos, que nos perciban como asesores, como compañeros confiables.

Vender es fundamental. Captar nuevos clientes es básico para progresar. Identificar nuevas oportunidades de venta a nuestros clientes actuales y diseñar procesos que faciliten el contacto con los clientes seleccionados es muy importante.

Pero todo esto es sólo la mitad de la historia: tiene poco sentido hacer grandes inversiones en captación de nuevos clientes o en venta de nuevos productos, si no lo hacemos personalizando la solución a cada cliente y dando un servicio permanente de calidad superior.

No vendemos productos, apoyamos con soluciones personalizadas los proyectos de cada uno de nuestros clientes.

Si nos posicionamos en “tengo productos y busco clientes” competimos con todo el mundo y la única alternativa será, prácticamente, el precio.

Si nos posicionamos en “Asesoro, apoyo y busco la mejor solución que apoya la consecución de los proyectos de mis clientes”, nos convertimos en compañeros, en colaboradores del cliente. Promovemos la fusión cliente/empresa que dificulta la acción de nuestros competidores y aumenta considerablemente nuestra capacidad de atracción hacia nuevos clientes. Si conseguimos que el cliente sienta nuestro apoyo, conseguiremos el mejor prescriptor, defensor, amigo.

Nuestro negocio, cualquier negocio, es un negocio de clientes y lo que pretendemos es aportar las mejores soluciones a sus proyectos, de manera que si somos capaces de responder permanentemente y de manera personalizada a la pregunta “¿Qué espera el cliente de nosotros?”, estaremos en el camino correcto.

Y en términos generales, las claves para contestar correctamente a esta pregunta están en relación con:

  1. El cambio constante como característica de nuestro tiempo (el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos. Decía Tom Peters en su libro Nuevas Organizaciones en tiempos de caos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”), lo que obliga a apostar claramente por la innovación, la creatividad, la capacidad para decidir en muchas situaciones no previstas, a creer en el equipo de trabajo y en cada una de las personas que lo forman.
  2. La vuelta a lo elemental (no complicar lo simple: el cliente debe entender de qué hablamos, ¡y nosotros!; no buscar solo resultados a corto plazo, no olvidar que el cliente es el centro y principal destinatario de nuestra actividad –el cliente siempre gana, con nosotros o sin nosotros-; recuperar en este tiempo tecnológico el concepto de proximidad, tratando de  establecer una relación muy estrecha con el cliente).
  3. Apostar por la calidad también en los detalles, en el entorno, en nuestras dependencias. Porque el producto y el servicio no sólo deben ser de calidad, también deben parecerlo.

Y es que en esta batalla por el cliente que debemos librar cada día, debemos volver a recuperar nuestros orígenes: la proximidad, la empatía, la seguridad, la confianza, …, es verdad que redefinidas constantemente y adecuadas a la nueva realidad cambiante, pero con los mismos valores básicos. Volviendo, en definitiva, a recuperar la importancia de la relación con el cliente, a la mejora continua de la experiencia del cliente en su relación con nuestra empresa (la calidad de los empleados, entendida como su grado de capacitación y compromiso para atender al cliente eficaz y eficientemente, es crítica para fomentar su fidelidad).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –empresas y clientes, ¿una relación cordial?-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

La dependencia mutua de empresas y sociedad implica que las decisiones empresariales tienen que seguir el principio de valor compartido. Si una empresa persigue políticas que favorecen los intereses de unos a expensas de los otros, habrá iniciado un camino peligroso. Una ganancia temporal para uno comprometerá la prosperidad a largo plazo de los dos.

Con clientes leales, nuestro prestigio crece, crecen los ingresos, crece la cuota de mercado; mejoran nuestros beneficios, lo que nos permite ofrecer más valor al cliente y de nuevo más ingresos, más oportunidades de ofrecer más valor. Consecuencia: ciclo sostenido de crecimiento en el tiempo.

(Un momento…  deja que lo entienda… ¿quieres que tratemos a nuestros clientes y a nuestros empleados equitativamente, tengamos algo de humildad y reconozcamos que la gente compra nuestros productos porque confían en nosotros, y no porque les engañemos para que los compren?. El sentido común parece completamente subversivo cuando ha estado ausente durante tanto tiempo. Gracias por despertarnos de una marcha sonámbula hacia el precipicio. Sólo esperamos que haya sido a tiempo”. Andy  Moore, Editor Jefe de la revista KM World)

 

La estrategia gana-gana es más sostenible

Las empresas, por pura razón de ser, persiguen la obtención de beneficios. Y es una cuestión completamente honrada y ética. Los accionistas arriesgan su dinero creando una empresa, de la que esperan obtener beneficios recurrentes

¿Y cómo cuadra eso con la ética? Pues desde un punto de vista finalista, tratando solo de ver los beneficios como un objetivo más, imprescindible sin duda, entre todos los que persigue la empresa y por supuesto, no a cualquier precio. Y el beneficio ha de partir de la premisa de que en el mundo de los negocios nos tenemos que plantear esos beneficios en una relación gana-gana. Es decir, no podemos perseguir nuestro beneficio, aún a costa de hundir al resto de empresas, presionando a nuestros proveedores más allá de lo razonable, o ignorando la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes con el consumo de nuestros productos, lo que no es nada sostenible.

Porque esto sería la ley de la selva. Y aunque parezca despiadada, los leones seguirán sobreviviendo si existen gacelas. Y si los leones hacen desaparecer las gacelas, también ellos desaparecerán. Por lo tanto, el beneficio nos lo tenemos que plantear en un equilibrio con el resto de participantes en nuestro mundo comercial y en el largo plazo, de forma que quizás hoy no consiga el máximo beneficio que pudiera obtener, quizás no me coma todas las gacelas que podría comerme, pero me garantizo que este beneficio se producirá de manera recurrente en el largo plazo, si todos ganamos.

Cierre de la Negociación. VIGÉSIMO PRIMERA ENTREGA. 6.03.2012

Cuando, finalmente, se ha alcanzado un acuerdo, uno no se puede arriesgar a estropearlo planteando nuevas exigencias. Sobre todo en una negociación, que ha sido larga y dura.

A la hora del cierre, debemos tener en cuenta las siguientes precauciones:

 Recoger por escrito el acuerdo y firmarlo.

El acuerdo no debe quedar en un mero compromiso verbal. El acuerdo escrito permanece aún cuando algunas de las personas que hayan intervenido en la negociación no continúen en la empresa. También sirve de base para futuras revisiones.

Pero también vale como documento de referencia para aclarar posibles dudas, que puedan surgir en el cumplimiento de los compromisos asumidos por ambas partes.

 Cerciorarse de que no quedan cabos sueltos y de que la interpretación es la misma para todos. 

Las partes deben comprobar que todo está recogido en el documento y que la interpretación es la misma para ambas partes, especialmente cuando vendemos productos de cierta complejidad.

De esta manera se evitan muchos problemas en el futuro, teniendo muy claros cuáles son las obligaciones y los derechos de las partes.

 No perder de vista la fase siguiente: la ejecución.

Los acuerdos se hacen para cumplir lo pactado. Una vez cerrado y firmado el pacto no podemos desentendernos. Es conveniente realizar un seguimiento para confirmar que se ejecuta el contenido del pacto. Sobre todo, cuando el precio ha estado condicionado por la contratación de determinados productos o servicios adicionales.

 Poner la mira en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria.

En el cierre de una negociación, que se ha llevado con la estrategia Gana/Gana, ambas partes son vencedoras, ambas partes salen satisfechas. Ninguno puede arrogarse la victoria sobre el otro.

Una negociación, en la que gestor y cliente salen satisfechos, se sienten ganadores, es un momento muy gratificante desde nuestra óptica profesional, que te anima y te da energías para buscar nuevos contactos con clientes y nuevas experiencias ganadoras.

Con el próximo capítulo, se cierra esta serie sobre cómo negociar. En él veremos cuáles son las claves para tener éxito a la hora de negociar.- Es el último. No te lo pierdas.