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Galán Consultores ofrece a los socios del Círculo de Economía Alicante un servicio de consultoría gratuita ¡Infórmate ya!

Como CEO de tu empresa eres consciente de que hay aspectos en tu gestión directiva que siempre están en la lista de pendientes. Importantes cuestiones que se aplazan en pro de las más urgentes a pesar de conocer el valor para la empresa.

Por ello, el Círculo de Economía de Alicante en colaboración con la firma Galán Consultores, referente en el sector de la consultoría estratégica y directiva, pone a tu alcance de forma gratuita el servicio de “consultoría degustación”.  Una sesión de consejería directiva, consultoría pre-diagnóstica o análisis preliminar para la optimización de tu estructura societaria.

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Un servicio exclusivo sólo dirigido a los socios del Círculo de Economía que ofrece una impresión fundamentada por parte de profesionales de Galán Consultores que te saque de dudas u oriente, sin la necesidad de que por ello se llegue a plantear un proyecto de consultoría que no sabes si te conviene iniciar.

Aprovecha el saber-hacer y la experiencia de profesionales que asisten a otras compañías con problemas e inquietudes similares a los tuyos; y recurre a una visión externa que te plantee cosas fuera de tu cotidianidad, con total objetividad y sin vicios heredados de tu organización.

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Déjate aconsejar en materias tan relevantes como:

  • Tu modelo de gobierno corporativo:

¿Cómo evito fricciones entre los socios o entre los mismos miembros de la familia propietaria?, ¿cómo podríamos tomar las decisiones más relevantes de la forma más profesional y con un claro respaldo de la cúpula directiva y el órgano administrador?.

  • Tu organización societaria:

¿Cómo protejo el patrimonio de la empresa frente a posibles contingencias?, ¿cómo evito dejar a mis sucesores una herencia que les lleve a su vez un aprieto tributario al que deberán enfrentarse?.

  • La optimización fiscal de mi empresa o del grupo que conformamos entre varias:

¿Podría pagar menos impuestos tras el cierre del ejercicio fiscal?.

  • Inteligencia de negocio:

¿Podría reunir sin esfuerzo toda la información clave de mi actividad para que de una forma concentrada tenga una clara visión de mi evolución, ayudándome así en la toma fundamentada de decisiones?,

¿se me pasan indicadores que debería observar?, ¿tengo valores normales de una empresa que funciona como deseo que lo haga la mía?, ¿dispongo de las herramientas informáticas adecuadas para el desarrollo de mi negocio?.

  • Operaciones de compra-venta de negocios, fusiones y adquisiciones de empresas:

¿Sé el valor que mi empresa tiene y cuál puede llegar a tener?, ¿podría crecer como compañía identificando otros negocios a los que integrar a mi empresa?, ¿sería planteable vender mi negocio llegado a cierto momento de su vida o la mía?, ¿qué fiscalidad conllevaría y cómo optimizarla?.

  • Planificación estratégica empresarial:

¿Tengo realmente una hoja de ruta con acciones que me orienten y acerquen a esa situación ideal para mi negocio?, ¿he realizado una profunda reflexión mediante la que tener identificado lo que quiero en el tiempo para la compañía?, ¿hasta dónde puedo crecer y qué comporta llegar o no lograrlo?.

  • Planificación del marketing estratégico:

¿Es el actual enfoque de mi negocio el más competitivo y rentable?, ¿la imagen que proyecto a mi mercado hace justicia a lo que soy o quiero ser?.

  • Optimización de la estructura empresarial y organizativa:

¿Estoy en el punto idóneo de estructura empresarial en relación al momento de mi negocio?, ¿dispongo de los recursos necesarios, y si no cómo puedo transformarlos?, ¿mis procesos internos, ya sean operativos, comerciales o administrativos son los mejores para permitirme ser más eficaz?.

Comunicación, un aliado imprescindible en las fusiones (… y siempre)

En una compra o adquisición de empresas el desconocimiento y la incertidumbre son algunos de los grandes caballos de batalla. La mejor herramienta para combatir los miedos que genera el nacimiento de una nueva empresa es la comunicación.

«La cúpula directiva es la que debe informar en cada momento a sus equipos del proceso de fusión. Y es imprescindible que lo haga pronto, sin dilaciones, sin esperar a que los empleados se enteren por terceras vías (medios de comunicación, sindicatos o conversaciones en la oficina)», dice Enrique Alcat, director del Programa en gestión empresarial y dirección de comunicación del Instituto de Empresa. Es recomendable que se organice una reunión en la que se informe de hacia dónde quiere ir la empresa, que se den ideas muy claras y que los trabajadores puedan exponer sus dudas abiertamente. De esta manera se evitan vacíos informativos que se rellanan con elucubraciones y suposiciones y, como señala Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, «con información errónea que perjudica y, sobre todo, frena la eficacia».

(Fuente: Cómo sobrevivir a una fusión,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

CaixaBank cierra la compra de la participación del 98,9% del FROB en Banco de Valencia

CaixaBank ha cerrado la compra de la participación del 98,9% de Banco de Valencia que pertenecía al FROB, una vez obtenidas las autorizaciones y aprobaciones correspondientes. Con esta operación, CaixaBank consolida su liderazgo en el mercado español, convirtiéndose en una de las entidades clave para la Comunidad Valenciana.

La operación de compra incluye la instrumentación de un esquema de protección de activos de Banco de Valencia mediante el cual el FROB asumirá durante un plazo de 10 años, el 72,5% de las pérdidas que experimente la cartera de pymes y autónomos y los riesgos contingentes (avales) de Banco de Valencia, una vez aplicadas las provisiones ya existentes en estos activos.

El próximo 14 de marzo, Banco de Valencia celebrará una Junta General Ordinaria de Accionistas, presidida por el FROB y en la que se aprobará el nombramiento de los nueve miembros que integrarán el nuevo Consejo de Administración, seis dominicales y tres independientes. Hasta entonces, el FROB continuará con la gestión transitoria de la entidad.

CaixaBank ha manifestado en diversas ocasiones su firme compromiso con el territorio y su disposición a mantener un diálogo abierto con la sociedad valenciana, para encontrar entre todos el mejor camino para esta nueva oportunidad de futuro que se abre para Banco de Valencia, en línea con la actitud que siempre ha caracterizado a la entidad en todos los territorios en que está presente.

La entidad se ha marcado entre sus objetivos  apoyar el crecimiento y la expansión de las empresas de la Comunidad Valenciana. En este sentido, la entidad se ha comprometido a trabajar para mejorar la competitividad del tejido empresarial valenciano, facilitando el acceso a la financiación para contribuir al desarrollo del tejido industrial, clave para la recuperación de la economía, y al apoyo financiero a las familias.

Con esta operación, CaixaBank reafirma sus valores de liderazgo, confianza y compromiso social, y consolida su posición como primera entidad financiera del mercado español, con más de 13 millones de clientes y de 800.000 accionistas. Además, la suma de CaixaBank y Banco de Valencia supera los 370.000 millones de euros en activos, de los que 225.000 millones son créditos, según los resultados agregados de ambas entidades a cierre de ejercicio.

La Obra Social se impulsará a través de pactos y convenios que potencien el desarrollo económico, cultural, social y ambiental del territorio natural de Banco de Valencia. CaixaBank mantiene en 2013 una dotación presupuestaria de 500 millones de euros para la Obra Social “la Caixa” para toda España.

 

Internacionalización e información.

Más allá de los 2 millones de habitantes de la provincia de Alicante, los 5,2 millones de la Comunidad Valenciana o los casi 50 millones de habitantes españoles, nuestro objetivo como empresarios tiene que trascender, incluso, de los 500 millones de habitantes de la Unión Europea para mirar un mercado que es el mundo, tanto en exportaciones como en servicio a los extranjeros que vienen a nuestro país, así como en el análisis y mejora, contando con las aportaciones exteriores que podamos tener, de todas las fases de nuestra cadena de valor.

Desde un punto de vista empresarial, tenemos que convencernos de que somos ciudadanos del mundo, reforzando, sin duda, nuestras raíces en las que tenemos una parte importante de nuestras ventajas competitivas, pero abriéndonos a nuevas corrientes, nuevos clientes, nuevos espacios, nuevos productos, nuevas formas de hacer más eficientes … que en muchos casos vienen del exterior.

Porque incluso desde una focalización básica en el mercado interior de las empresas que tuvieran mayores dificultades para internacionalizarse, la mirada abierta y expectante ante todo lo que pueda afectar a nuestra actividad o impactar sobre nuestros clientes, venga desde donde venga, es imprescindible para mantenernos en el mercado.

El mundo es global y nuestros clientes, sean o no conscientes de ello, también lo son porque están inmersos en esta sociedad de la información que se despliega por todos los rincones provocando cambios relevantes y constantes en nuestros hábitos de conducta y consumo, y si no estamos atentos a esos cambios, acabaremos perdiendo a unos clientes a los que creíamos tener fidelizados porque nos manifestaban su satisfacción con el producto que les vendíamos cuando les preguntábamos. Son clientes fieles hasta que el mercado les ofrece un producto que satisface mejor sus necesidades –en ocasiones, es verdad, ficticias y potenciadas por efecto de la publicidad, pero así son las cosas y en ese contexto nos tenemos que manejar-.

Es cierto que llevamos ya más de cinco años de una crisis que lejos de resolverse, parece enquistada y poco favorable para el desarrollo empresarial, crisis agravada especialmente por la falta de confianza generalizada, específicamente en nuestro país, e intensificada por una gran crisis financiera que está suponiendo la recomposición completa de nuestro sistema bancario, con multitud de fusiones y adquisiciones en el sector que han provocado la práctica desaparición de las Cajas de Ahorros, que fueron hasta hace esos cinco años el 50% del total nacional.

Resolver cuanto antes esta crisis financiera y dejar cerrado el mapa bancario es la primera premisa para que comience a fluir el crédito y podamos comenzar las empresas a ver la luz un poco más clara.

Pero no nos podemos dejar caer en la depresión, en absoluto. Las crisis, siempre lo hemos entendido así, son momentos de cambio en determinados paradigmas sociales, y como tales momentos de cambio, son también momentos de oportunidad si somos capaces de interpretar correctamente esos cambios.

Y en esta crisis, el cambio más importante es el de la globalización real de la sociedad, lo que para las empresas se traduce, como apuntaba al principio, en la necesidad de internacionalizarse tanto en procesos como en clientes y, sobre todo, en los conceptos de gestión, trascendiendo de los entornos locales para dirigirnos o, al menos, para conocer cómo avanza el mundo y cómo ese avance impacta en los consumidores que son y serán siempre el motor que mueve la actividad empresarial. Y adaptar a la nueva situación, de manera constante, la actividad de nuestra empresa es imprescindible para continuar.

«No te puedes quedar pequeñito en un momento de estrechamiento de márgenes»

El presidente de Caixabank, Isidro Fainé, ha advertido de que las empresas de todos los sectores encaran años de adelgazamiento de los márgenes que exigirán a sus directivos redoblar esfuerzos para crecer y para innovar. «Viviremos un largo periodo de estrechamiento de márgenes. El trabajo no cunde. No te puedes quedar pequeñito en un momento de estrechamiento de márgenes», dijo.

(Fuente: http://www.europapress.es/economia/finanzas-00340/noticia-economia-finanzas-faine-caixabank-no-te-puedes-quedar-pequenito-momento-estrechamiento-margenes-20120912151535.html)

NUEVAS EXPECTATIVAS LABORALES

El seminario con que iniciaba su actividad la Cátedra Prosegur con el apoyo del Círculo, y al que me referí en un post anterior, sobre “pérdida de conocimiento empresarial”, dio para muchas reflexiones, permitiendo algunas miradas en positivo a un entorno que sigue apareciendo muy triste, especialmente en nuestro país, con una tasa de desempleo que más que duplica la media de los países de la Unión Europea, y que lejos de reducirse, prácticamente todos los analistas –e incluso el propio Gobierno de la nación- coinciden en que durante este año seguirá aumentando.

Bien, pues sobre este tema, sobre el desempleo, también aportaba alguna luz el profesor Leal Millán hablando de la pérdida de conocimiento empresarial vinculado principalmente a la baja de determinadas personas en la empresa.

La causa más frecuente de esas bajas es la jubilación, y sobre datos del Ministerio de Trabajo de EEUU, que podrían ser extrapolables a otros países occidentales, uno de cada dos directivos de empresa se jubilará en los próximos 10 años y no será tan fácil su sustitución como consecuencia, simplemente, de la evolución demográfica de las sociedades occidentales: 76 millones de baby-boomers (nacidos entre 1950 y 1965), frente a 46 millones de miembros de la generación X (nacidos entre 1966 y 1985). En el caso de la NASA, por ejemplo, el número de ingenieros mayores de 60 años triplica al de treintaañeros.

Estos datos de expectativas de jubilación a corto plazo de técnicos muy cualificados a nivel mundial abre, al menos, algunas esperanzas laborales para los jóvenes titulados, muy deprimidos en esta época en cuanto a posibilidades de encontrar trabajo cualificado (o simplemente de encontrar trabajo), pero para que se confirmen, es necesario que las empresas pongan en marcha de verdad planes de consolidación interna del conocimiento, planes de conversión del conocimiento tácito individual de las personas en edades próximas a la jubilación, en conocimiento tácito colectivo o en conocimiento explícito.

Tomar conciencia de esta realidad supone un pequeño punto de apoyo para la confianza en el futuro, que será más fuerte en la medida en que las empresas comiencen a preparar de manera sistemática los relevos con el tiempo suficiente para asegurar la continuidad del negocio y su desarrollo sobre bases sólidas, como son los conocimientos y las capacidades individuales y compartidas acumuladas a lo largo de muchos años.

Los procesos de integración de empresas que, entre otros objetivos, persiguen sistemáticamente mejorar la eficiencia, también destruyen mucho empleo, específicamente en el ámbito directivo, lo que puede diluir aquel efecto positivo.

En cualquier caso, esta compleja situación del mercado laboral y su indudable importancia para las empresas, apunta una vez más a la consideración estratégica del factor humano en las empresas modernas, lo que implica potenciar la planificación y el desarrollo de los recursos humanos así como la identificación de la gestión de las personas como un elemento imprescindible de la planificación estratégica.

LA PÉRDIDA DE CONOCIMIENTO EMPRESARIAL.

El pasado viernes, en colaboración con la cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, tuvimos una interesante sesión en torno a la gestión de los procesos de pérdida de conocimiento empresarial, asociados fundamentalmente a la salida de determinadas personas de la empresa (en Noticias/Actualidad de la web se publicó un post con las conclusiones).

El seminario trató principalmente del conocimiento tácito individual, no transmitido, que está en poder de una solo persona y que se va con ella cuando esa persona deja la empresa cualquiera que sea el motivo, lo que puede tener consecuencias muy negativas sobre la productividad de la compañía, cuando no facilita, incluso, la labor de nuestros competidores si la salida del empleado lo fue hacia una empresa competidora.

El conocimiento, input imprescindible hoy para cualquier empresa independientemente del sector o tamaño, es el único recurso que crece cuando se comparte. Internet es la mejor prueba. Y aún así muchas veces, de manera consciente o no, hay mucha información que deberíamos transmitir y no lo hacemos, dificultando el flujo del conocimiento en el interior de la empresa, con lo que estamos poniendo obstáculos al progreso de nuestra compañía.

Se destruye conocimiento útil por muchas causas, asociadas en gran medida a la salida de personas, pero también al concepto muy superado de que la información es poder, cuando la realidad es que el prestigio de un directivo depende básicamente del éxito de sus colaboradores, que necesitan información completa para el desarrollo correcto de sus actividades; o se pierde conocimiento empresarial simplemente por relativizar la importancia de un recurso hoy imprescindible, como hemos dicho, para competir.

Pero también hay procesos en los que, al integrar, en muchas ocasiones se destruye de forma muy importante una gran cantidad de conocimiento útil, tanto tácito como explícito, en base a visiones pragmáticas de la gestión.

Me refiero a los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas, estos días de moda en nuestro país con la reforma y reestructuración del sector financiero aunque, evidentemente, este no es un problema exclusivo de un sector.

La realidad es que en fusiones y adquisiciones lo más habitual (salvo, lógicamente, cuando la compra de una empresa por otra mayor es, precisamente, para adquirir un know how necesario para mejorar la posición competitiva de la empresa absorbente) es que una empresa absorba a otra e imponga sus criterios y formas de hacer, lo que produce de manera casi inevitable una pérdida considerable de conocimiento.

Son casos en que en lugar de que 1+1 sumara más de 2, como pretende la teoría de estos procesos, la suma apenas llega a 0,75. Seguramente hay pocas alternativas porque experiencias pasadas de compartir no dieron los resultados esperados, pero la situación actual es, sin duda, mejorable.

El planteamiento habitual es: “empezamos con nuestros criterios, normas, procesos, etc., y cuando estemos asentados, comenzaremos a integrar lo vuestro”, de manera que en la fusión una parte sigue conociendo sus sistemas y solo esos, y la otra parte pierde los suyos y solo ha aprendido parcialmente los sistemas de la primera (por eso lo de 1+1=0,75).

Pero la realidad es que difícilmente se aprovecha la parte desechada al principio porque pasa el tiempo, cambia el entorno, se modifican las expectativas de los clientes y en la evolución normal del negocio ya no hay tiempo más que para ir adaptando los procesos, los productos, los sistemas … a esa realidad cambiante y rara vez se vuelve la vista atrás para tratar de rescatar el conocimiento aparcado. Y muchas veces lo tenemos que reinventar, con lo que eso supone de recursos, costes, inexperiencia, etc.

Acotar el problema de la integración lo más posible es una buena idea, sobre todo en el arranque, pero tener desde el primer momento un equipo potente de personas (y los procesos de integración permiten frecuentemente disponer de personal cualificado excedente) dedicado a incorporar progresivamente las mejoras a los sistemas actuales aportadas por la empresa integrada-absorbida es, sin duda, un instrumento de gestión que lejos de suponer costes injustificados para la empresa resultante, debe convertirse en la principal línea de trabajo para la mejora de la nueva empresa.