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Internacionalizarse es más que exportar

Siendo, por supuesto, muy importante la exportación y la cara más visible de la internacionalización de las empresas. Y aunque en este punto no hemos sido pioneros, lo que incorpora dificultades añadidas a la expansión de esta nueva forma de trabajar, no lo estamos haciendo mal en nuestra provincia en los últimos años en comparación con la media nacional, tras la fuerte crisis de la construcción: De acuerdo con los datos publicados recientemente por el ICEX sobre evolución de las exportaciones españolas al mes de septiembre, mientras España ha crecido un 4,4% sobre el mismo periodo del año anterior, las empresas alicantinas han aumentado sus ventas al exterior un 11,8%, casi triplicando el crecimiento nacional.

Podríamos pensar que estamos en aquel concepto de marketing de segundos (o terceros, o cuartos), pero mejores, pero creo que no es así: las empresas españolas, especialmente las PYMES, hemos vivido en una economía local dando mucho margen a otros países y otras zonas en sus proyectos internacionales, aunque vamos recuperando terreno.

Pero entendiendo la internacionalización como la actividad exterior de las empresas, aparecen otras posibilidades: importaciones, atracción de clientes a nuestro entorno más próximo, implantación de filiales en el exterior, etc. Y sobre todas estas posibilidades, lo realmente importante es entender nuestro negocio en el ámbito internacional que en realidad es mucho más que “un ámbito”.

Los negocios internacionales son, habitualmente, muchos negocios diferentes, muchas combinaciones de productos/mercados, con estrategias y tácticas distintas en cada uno de esos negocios, tanto en nuestra condición de exportadores como en la de importadores, o en la de nuevos participantes con subsedes en esos mercados. Pretender desembarcar en un país nuevo replicando sin más una estrategia de éxito en nuestro espacio doméstico es casi una garantía de fracaso en nuestro proyecto internacional.

La internacionalización necesita no solo conocer bien el idioma del país, sino también su cultura, la identificación y expectativas de los clientes objetivo, los canales de comercialización, las vías de acceso a la solución de los trámites administrativos, la manera de entender las relaciones laborales, el nivel de infraestructuras en destino y nuestras necesidades específicas, etc.

Seguir profundizando en este camino no es una opción, es una necesidad para mantenernos en este nuevo “ámbito global”. Lo que exige estrategia, focalización, cualificación, recursos, estructura … y cooperación.

Que el éxito no te pille con cara de póker: Los 4 movimientos para ganar tu partida y dar el salto

Cristina de ArozamenaOrganizado por la Fundación Empresa Universidad (Fundeun), la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el próximo día 20.01.15, a las 18 h., en el salón de actos del Edificio Germán Bernácer, en el campus de San Vicente, tendremos la oportunidad de contar con Cristina de Arozamena en el taller “Que el éxito no te pille con cara de póker: Los 4 movimientos para ganar tu partida y dar el salto”, sin coste previa inscripción en el enlace al final de esta convocatoria-

 

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

¿Sientes que trabajas mucho y tienes pocos resultados? A lo mejor te mueves sin poner tu energía en el foco adecuado. No solemos prestar mucha atención a cómo nos movemos y cómo se mueve nuestro entorno. A veces nos dejamos llevar por el “síndrome del microondas” y jugamos partidas importantes sin estrategia ni un plan rentable.

Con esta jornada a puertas abiertas descubrirás 4 movimientos inteligentes para ganar y dar el salto hacia el éxito.

¿Qué beneficios te aportará esta jornada?

1 .- Cambiarás tu forma de “jugar” en tus proyectos y en tu vida con movimientos inteligentes.

2.- Integrarás una nueva forma de salir de tu zona de confort a la zona mágica, sin pasar por  la zona de pánico.

3.-  Gestionarás tu energía para potenciar tu iniciativa personal y profesional.

4.- Entenderás los móviles de elección de tus clientes y entorno: porqué te eligen a ti y no a otros y porqué eligen a otros y no a ti.

5.- Te llevarás una herramienta para ganar la partida YA!.

Impartido por:

Cristina De Arozamena es una mujer inquieta e innovadora, muy luchadora que tras profundizar en la Filosofía y más tarde en la Dirección Comercial y Marketing, viajó a Florida donde tuvo la oportunidad de tener su primer contacto con el Coaching y la filosofía de Thomas Leonard, uno de los padres del Coaching. Tras formarse en varias escuelas y adquirir la aptitud de coaching americana y europea, crea MotionSfera de movimiento inteligente con una metodología propia de Coaching Intratégico. Es a partir de ahí cuando concilia su pasión por el Coaching Profesional con sus diferentes representaciones empresariales como presidenta de la Asociación de Empresarias entre otros cargos. Directora del Instituto de Coaching Empresarial de la Cámara de Comercio de Alicante en el último año ha formado a 7 promociones de coaching empresarial, 2 de coaching personal y profesional y más de 60 actividades y jornadas específicas. Ha formado a más de 3.000 personas en coaching, desarrollo profesional y mentoring, por toda España. Es Head Coach and Máster de KeyCoaching International y Top Trainers School, conferenciante y dinamizadora.

Emprendedora y empresaria desde hace más de 20 años obtuvo el premio a la Cooperación Empresarial de la Comunidad Valenciana y en noviembre 2014 ha sido premio BOCOPA.

Es presidenta y fundadora de AFYDE Empresarias de Alicante desde 1995. Coach Intratégico personal y ejecutiva además de formadora en diferentes organizaciones y con diferentes personas del mundo empresarial, cine, de la educación y político. Generadora del método “Key“ y programas “DINAMIZA”.

Su último logro es el PROGRAMA WAS© We Are Solutions aplicado al entorno empresarial y personal y el Transforma: Formar para transformar. En estos momentos viaja por toda España con programas “Key”: Plan AKTION: “Cómo hacer que las cosas ocurran con un plan de 7 pasos de iniciativa personal©” con herramientas innovadoras como la “Statusline” , “TáKTICA” y “KAOS”

Lugar de celebración: Salón de Actos Germán Bernácer. Universidad de Alicante.

Fecha y  horario: martes 20 de enero, de 18 a 20 horas

Jornada gratuita, necesaria previa inscripción aquí 

Internacionalización selectiva

Un concepto que reitero constantemente, también en este blog, es que la focalización en el cliente es fundamental para el éxito en los negocios, y esa focalización es imprescindible siempre, tanto en el mercado interior como en el internacional.

Conocer las expectativas y necesidades de nuestros clientes objetivo y atenderlas mejor que nuestros competidores, o encontrar nichos de mercado poco competidos en los que podamos tomar ventaja sostenible, son clave para avanzar.

Y eso, allí donde esos clientes se encuentren.

En estos años de crisis hemos entendido bien, si teníamos alguna duda, que la internacionalización es una vía imprescindible que tienen que explorar las empresas para avanzar porque aunque España sigue en crisis, otros países no lo están. Pero abordarla de manera sostenible y diferenciada.

La internacionalización, especialmente la exportación, no es una vía, en general, para colocación de stocks, que podría asociar nuestra marca específica –incluso la de nuestro sector o región- con descuentos, esto es, con precios bajos, lo que nos llevaría a competir básicamente por precio y aunque no es eso lo que la mayoría pretendemos, es una práctica que está empezando a extenderse más de lo que sería deseable.

Sobre este tema versa mi artículo de hoy 14.03.2014 en Abc, con el título Internacionalización selectiva, que puedes leer completo aquí.

El futuro está para crearlo

(Resumen de la presentación del coordinador del ciclo Experiencias de éxito en empresas alicantinas”, David Rueda)

Permitidme explicar el origen de este ciclo de charlas.

¿Os habéis sentido, alguna vez, perseguidos por la negatividad?

¿Habéis pretendido ser positivos y parecer que todo alrededor conspira para que caigamos en el pesimismo?

Cansado de que lo malo sea más notorio que lo bueno.

Cansado que las empresas bien gestionadas, a veces, excelentemente gestionadas,

  • no suenen en las conversaciones,
  • no ocupen espacios en prensa,
  • sean silenciosas, casi invisibles

Y este es y será nuestro humilde granito de arena. Con la apertura de este ciclo el Círculo de Economía pretende mostrar esa otra cara positiva. Empresas genuinamente alicantinas que no solo han sobrevivido a la crisis sino que despliegan una influencia palpable en ámbitos nacionales, incluso internacionales.

Hablamos de experiencias de éxito, no exentas de dificultades. De evoluciones a veces más fluidas y otras más farragosas. Pero finalmente evoluciones. Y sin ir más lejos, en nuestra querida provincia.

¿Y cómo lo han hecho? Pues ahora espero y confío en que nos den algunas pistas.

Las dos empresas que nos acompañan hoy son viejas conocidas. Puedo hablar de ellas con propiedad: he trabajado con ellas. Las contraté, en el pasado, como proveedores de servicios y, finalmente, se convirtieron, por méritos propios, en partners o socios. Existía un nivel avanzado de colaboración y un nivel avanzado de… confianza. Quizá era uno de sus secretos. ¿Otro de sus secretos? La excelencia en el servicio a empresas. Objeto de esta charla de hoy. Tampoco es casualidad que ambos hablen continuamente de servicio integral a la empresa. Porque quieren reducir stress en sus clientes. Porque quieren regalar a sus clientes tiempo para su core business.

Tampoco es casualidad que ambos formen parte de grupos de empresas, Asseco e Ibergest, para multiplicar recursos y sinergias.

En primer lugar, conoceremos a los dos ponentes, al término de sus intervenciones abriremos un turno de preguntas y como colofón podremos disfrutar de una sesión de networking.

En primer lugar conoceremos a Brilogic de la mano de su director Enrique Briones Moreno.

Una compañía que ofrece a otras empresas un autentico sistema integral de servicios. Son expertos en la gestión y tratamiento de documentos. Aunque su objetivo es solucionarte la vida desde la fase inicial: el diseño gráfico, pasando por el almacenamiento, la gestión de los documentos de transacciones o movimientos, la más avanzada impresión digital personalizada, campañas de marketing one-to-one e incluso la distribución final del trabajo realizado.

Todo ello con tecnología de última generación y nada menos que 15 años en el sector.

¿Da Brilogic excelencia en el servicio a otras empresas? No lo digo yo. Algunos de sus clientes son:

Nestlé, Grupo Kalise Menorquina, la editorial GyJ (editores de revistas como Cosmopolitan, Muy Interesante,…), SUMA gestión tributaria, Ayuntamientos de Alicante y Murcia pero también Gobiernos vasco y Rioja y la diputación de Tarragona, los equipos de fútbol del Elche y Hércules, Aguas de Alicante.

No pueden haberse equivocado tantos clientes, verdad?

En segundo lugar de la mano de Lorenzo Campos, dtor de estrategia y desarrollo de negocio, conoceremos a Necomplus.

Fundada en 1993 Necomplus es una empresa experta en servicios de outsourcing, con foco en el sector bancario, donde ha alcanzado importantes ratios de cuota de mercado nacional.

La innovación tecnológica es su ventaja competitiva confesada.

La filosofía de Necomplus es garantizar la excelencia del servicio, proporcionando una solución global, eficiente y con costes competitivos. Yo diría Bueno, bonito y barato.

Su amplia oferta de servicios incluye atención telefónica avanzada, campañas de telemarketing, gestión del fraude e incidencias, backoffice, instalación y mantenimiento de tpvs, desarrollo de soluciones informáticas a medida,…

¿Da Necomplus excelencia en el servicio a otras empresas?

Pues miremos sus clientes: BS, Solvia, Redsys, Cajamar, BBVA, Liberbank, El Corte Inglés.

No se pueden equivocar tantos y tan grandes.

Recuerdo una cuña publicitaria que dice algo así como “el pasado está para analizarlo, el presente para interpretarlo y el futuro,… el futuro está para crearlo”. Ante nosotros, créanme, se encuentran dos empresas que han creado su futuro.

La focalización en el cliente. Sobre la salida de la crisis . Nos situamos en la post crisis.

Decía en el post anterior de esta serie que la focalización en el cliente es una condición sine qua non para propiciar la salida de la crisis y para avanzar en el escenario post crisis que nos gustaría empezar a ver.

Es que no hay otra alternativa.

Las empresas existen porque tienen clientes dispuestos a comprar sus productos y servicios por un precio justo para ambas partes. En el cliente, por tanto, está la clave del éxito. Pero tengamos en cuenta que el planteamiento del cliente es cada día más exigente y no pretende tanto comprar productos como resolver necesidades y expectativas pendientes.

Esto es evidente, pero no lo podemos olvidar –y lo olvidamos en ocasiones-: el cliente compra ropa de abrigo para combatir el frío, va al cine para emocionarse, viene a nuestra tierra para sentir la hospitalidad y disfrutar del clima que le ofrecemos, etc … Y todo esto a través de diferentes productos y servicios adaptados a expectativas más concretas de cada segmento de nuestros clientes objetivo.

Debemos, por tanto, identificar perfecta y permanentemente esas expectativas y resolverlas de manera diferencial y adaptada, entre otras cosas, a su capacidad económica. Tenemos que definir negocios (combinaciones de productos y mercados) valorados de manera positiva por los clientes, de manera que apoyen su decisión de vincularse con nosotros por encima de las ofertas alternativas que sin duda encontrarán en el mercado.

Y por supuesto, identificar perfectamente a esos segmentos de clientes objetivo con una visión global, que el mundo es global y las empresas lo son aún más. Competimos en un mercado completamente internacionalizado, que cada día entiende menos de fronteras y más de clientes, y esa debe ser también nuestra orientación.

Las preguntas que debemos hacernos en este escenario post crisis, deberían estar en la línea de ¿qué expectativa de las personas/empresas somos capaces de resolver?, ¿ofrecemos una solución diferencial adecuada en calidad y precio?, ¿conocemos bien quiénes son y donde están nuestros clientes objetivo?, ¿podemos llegar a ellos con nuestra propuesta de manera eficiente?, ¿tenemos recursos suficientes para abordarla o partners que completen nuestra propuesta aportando valor a la solución?. Como decía Josu Ugarte, “España está en crisis, pero el mundo no”, y focalizándonos en el cliente, allí donde se encuentre, también nosotros podemos y debemos iniciar esa senda que perdimos hace algunos años.

La focalización. A vueltas con los clientes (2)

En un post anterior hablábamos del cliente en el centro de la actividad de cualquier empresa que pretenda perdurar en el tiempo, lo que exige focalización en esa dirección de todas las personas en la compañía.

Y no solo para atender al cliente (a todos los clientes –internos y externos-) en la cadena de valor que conduce al comprador final con profesionalidad, amabilidad y empatía, que por supuesto que debe ser así, pero eso son valores entendidos. Se trata de ir un paso más allá de la satisfacción (diferentes estudios concluyen que un cliente insatisfecho extiende su experiencia negativa con la empresa al menos entre 30 clientes actuales o potenciales de la compañía); se trata de buscar la confianza, la complicidad del cliente.

Esa focalización debemos entenderla, además, en la necesidad de adecuar constantemente nuestro producto/servicio a las expectativas cambiantes del cliente, de cada cliente, personalizando el servicio desde una estandarización básica que consiga diferenciarlo cuando sea necesario sin perder las ventajas de las economías de escala que necesariamente tenemos que buscar, porque en entornos tan exigentes como los actuales la diferenciación y el precio (y por tanto el coste) tienen que ser cada vez más compatibles.

Instalar en la empresa una dinámica que persiga de manera permanente la mejora continua de la actividad es la única forma de asegurar esa adecuación constante del producto a las expectativas del cliente para mantener, al menos, nuestra participación en el mercado; y contar con las ideas de todos los integrantes de la compañía para encontrar nuevos espacios menos competidos que nos permitan crecer con nuevos clientes y/o aumentando la vinculación de los actuales, son vías necesarias hoy en las empresas.

Lo que nos lleva otra vez, desde la visión del cliente en el centro de la actividad de la empresa, a una gestión de personas que busque la participación, el compromiso, la implicación de la plantilla en el desarrollo de la compañía, al equipo de trabajo, con esa referencia permanente del cliente entendido en el sentido más amplio: el cliente final, el siguiente en la cadena de producción, el compromiso con el entorno social.

Es un concepto que quizá pueda entenderse como contradictorio con las modernas teorías de la marca personal, aunque yo creo que no lo es en absoluto. En las empresas tenemos que apostar por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados, por el desarrollo de todas las capacidades de cada persona, y hacerlo de manera compatible con el trabajo en equipo, con las sinergias derivadas de la puesta en común del conocimiento individual para el enriquecimiento conjunto y de la compañía en su conjunto, que el conocimiento –como se ha dicho en alguna otra ocasión en este blog- es una de las pocas cosas que se incrementa cuando se comparte.

La planificación de los recursos humanos en las empresas (1)

El dinamismo, la complejidad, la hostilidad, la focalización que exigen prácticamente todos los sectores de actividad, están incidiendo en la creciente puesta en valor de las personas como el principal activo de una organización, más allá de expresiones con escaso contenido real que en el pasado se utilizaban para identificar a los empleados de cualquier empresa.

Hoy el entorno está cambiando constantemente, los clientes cada día son más exigentes, entre otras cosas porque nuestros competidores –que no podemos olvidar que son ya globales- avanzan en sus propuestas al menos a la misma velocidad que nosotros.

Nuestra capacidad de diferenciación pasa en gran medida por las personas de la compañía, por su cualificación, por su compromiso con la empresa, por la identificación clara de que el cliente es el motor que mueve toda nuestra actividad, por lo que fabricar el producto que mejor satisface sus expectativas, comunicarlo y envolverlo en un servicio excelente, son los factores clave para el éxito sostenido.

Adquiere, por tanto, importancia creciente la planificación de recursos humanos en las empresas; planificación que debe formar parte inseparable de la planificación estratégica de la compañía. Hemos dicho en alguna ocasión que las estrategias, los recursos, los productos facilitan la visión del objetivo, pero solo las personas los consiguen, especialmente cuando nuestro planteamiento es –como debe ser siempre en cualquier empresa- a medio y largo plazo (por supuesto, también esto lo he dicho en más de una ocasión, sin olvidar el corto, que es el que nos proporciona los recursos para continuar).

Ese planteamiento a largo plazo en la gestión de las personas es lo que define la planificación de los recursos humanos de la empresa: necesitamos las personas en número, cualificación y compromiso necesarios en el momento y el lugar adecuado para facilitar el éxito de la sociedad.

La gestión de personas no puede ser algo repentino, solo de corto plazo, para cubrir vacantes en el momento en que se produzcan. Esto es especialmente grave si se refiere a la cobertura de puestos directivos o técnicos muy especializados.

La planificación de carreras profesionales acordes con las capacidades de nuestros empleados y las posibilidades de crecimiento de nuestra empresa es, por tanto, elemento fundamental en nuestra gestión, del que dependerá gran parte del futuro de la empresa. La formación, el desarrollo profesional, el diseño de itinerarios profesionales razonables, incluso la identificación expresa del o los sucesores –que no es necesario, ni en ocasiones procedente, que lo conozcan los identificados- es fundamental para el compromiso de la plantilla y la continuidad de la empresa.

Hablo, por tanto, de la promoción interna como una vía para avanzar en ese proceso imprescindible de compatibilizar los objetivos de la organización con los de cada uno de sus empleados. Pero de la promoción interna planificada, estudiada, acorde con las características de cada uno de los empleados (cualificación, capacidad para formar equipo, compromiso, liderazgo, visión de cliente, …).

Es cierto que cada día es más fácil la desvinculación de cualquiera de las partes (empresa/empleado) en la relación laboral que mantienen, pero eso no es tan importante como que esa relación sea consecuencia de la convicción de que juntos pueden avanzar mejor, y cuando esto se produce, no hay riesgo de ruptura.

El éxito hoy no depende solo de la voluntad, es cierto, pero sin la voluntad es imposible alcanzarlo.

El empresario que triunfa es básicamente el que detecta una necesidad y sabe satisfacerla porque la tecnología suele estar disponible.

Organizado por el departamento de Organización de Empresas y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con el apoyo del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y Fundeun, el pasado 8 de marzo  se celebró en el salón de actos del Edificio Germán Bernácer una conferencia-coloquio sobre la aportación de las estrategias de producción a la mejora de la competitividad empresarial, con el Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo Esteban Fernández, que fue presentado por el también Catedrático de la Universidad de Alicante Enrique Claver, que moderó el coloquio posterior.

El objetivo de la conferencia era fundamentalmente la puesta en valor de las aportaciones de Producción a la consecución de los objetivos de la empresa; aportaciones fundamentales pero que no siempre han sido suficientemente reconocidas por tratarse de capacidades internas alejadas de la exposición de otras funciones de la empresa.

El hilo conductor de la conferencia ha sido la evolución, en sus primeros pasos, de la estrategia de producción a partir del análisis del sector del automóvil, en la hipótesis suficientemente contrastada de que la evolución es similar en otros sectores industriales y es el del automóvil el que tradicionalmente ha avanzado más rápidamente en tecnología de producción.

El sector empezó a definirse a finales del siglo XIX y principios de XX, primero con Ford y después con General Motors, al que siguieron aportaciones mucho más tardías de Toyota que han conformado el sector tal como ahora lo conocemos, y que es fuente de mejoras para otros sectores industriales.

El sector en sus inicios era totalmente artesanal y muy disperso (Ford era una de las 502 empresas automovilísticas que se crearon entre 1900 y 1908. Y casi a la misma velocidad con que se creaban, se destruían), además de no tener homologada una única tecnología, de manera que diferentes técnicas competían entre sí en aquel mercado incipiente: Motor a vapor (tecnología barata pero aparatosa, con muy poca autonomía de funcionamiento); Motor eléctrico (tecnología que no ha avanzado demasiado desde entonces: poca autonomía y escasa potencia); y Motor de gasolina.

Ford fue la empresa que revolucionó el sector:

–       En 1903 tenía 125 trabajadores y fabricó 1.700 coches.

–       En 1908 tenía 450 trabajadores y fabricó 10.600 coches.

–       En 1913 introdujo la primera gran innovación: la cadena de montaje.

–       En 1914 tenía 13.000 trabajadores y fabricó 260.000 coches.

–       En 1921 tenía 32.700 trabajadores y fabricó 934.000 coches.

En 1903, como vemos, la producción en Ford –como en todas las empresas del sector-, era artesanal y se caracterizaba por:

–       Productos no normalizados, partes no intercambiables (no existían los repuestos).

–       El coche se entendía como un bien de lujo y, por tanto, de precio alto.

–       En consecuencia, el mercado era muy reducido, lo que se traducía en volúmenes pequeños de producción.

–       Para ese producto no normalizado, se necesitaba una fuerza laboral cualificada y polivalente; así como máquinas y herramientas de uso general, lo que suponía costes fijos relativamente bajos, pero costes variables muy altos. Era una producción poco eficiente.

–       La distribución en planta era estática, fija (el coche no se mueve del mismo sitio hasta que está terminado, y los operarios, las piezas y las máquinas son las que se desplazan progresivamente hasta el punto en que se está construyendo el vehículo).

–       La empresa (en general todas las empresas del sector) estaban muy poco integradas: se dedicaban a ensamblar componentes que compraban en el mercado procedentes de otros productos (las ruedas de los primeros coches, por ejemplo, eran ruedas de bicicleta).

Ford, como hemos dicho, revolucionó el sector: en 1906 proclamó su visión, que definía la idea de futuro para la empresa. Lejos de plantearse el coche como un elemento de lujo, decidió que quería “fabricar un coche para todo el mundo”.

Esta fue una máxima revolucionaria en su tiempo frente a la hipótesis anterior del coche como un elemento de lujo, acorde con una hipótesis muy extendida y no contrastada, que era que a la gente no le gustaba viajar. Frente a esto, Ford afirmaba que a la gente si le gustaba viajar, pero no le resultaba fácil con los medios disponibles.

Una primera idea brillante para aquel año (1906) fue la intercambiabilidad de componentes (repuestos), innovadora en el sector del automóvil, aunque ya se usaba en el sector armamentístico.

Otro elemento que resultó imprescindible para alcanzar el objetivo de extender masivamente el uso del coche, era la necesidad de conseguir economías de escala por fabricaciones extensas, lo que hacía necesario conseguir costes bajos y por tanto estandarizar el proceso de producción para obtener un diseño único de coche, frente al criterio anterior de coches casi personalizados.

Por tanto, economías de escala, precios bajos, márgenes bajos, pero venta de muchos productos. Esto le llevó a fabricar el modelo T (solía identificar con letras los sucesivos modelos que sacaba, y a este le tocó la letra T).

En 1913 introdujo otra gran idea: la cadena de montaje, probablemente el diseño más revolucionario en producción del siglo XX (tampoco fue una idea de Ford, que ya en el siglo XV se usaba para fabricación de barcas en Venecia, pero sí la extendió y la aplicó en la empresa, haciendo lo contrario a la anterior: los trabajadores y componentes permanecían fijos, y lo que se desplazaba era el producto.

Con esta innovación, Ford fabricó 260.000 coches en 1914, casi la misma producción que el resto del sector (formado por más de 1.000 empresas y cinco veces más trabajadores), lo que derivó en una productividad en Ford mucho mayor que en el sector.

Del modelo T se fabricaron 15 millones de vehículos.

La cadena de montaje incorporó especialización, normalización, eficiencia, aunque a costa de diseñar puestos de trabajo muy monótonos y poco cualificados.

Las consecuencias de la especialización en Ford se traducían en

–       Mano de obra fácilmente sustituible (trabajadores no cualificados).

–       En 1915 en Ford se hablaban más de 50 idiomas, lo que no constituía un problema por esa especialización extrema.

–       Nadie podía parar la cadena (la productividad la marca el que controla la cadena).

–       La calidad se entendía como inspección (al final de la cadena)

–       El modelo T era de color negro porque era el primero en secar y por tanto agilizaba la entrega al cliente.

–       Empezaban a surgir puestos indirectos (supervisores, tecnoestructura –normalización de los procesos de trabajo-).

–       Mecanización (máquinas de uso específico). La tasa de utilización de la máquina era fundamental (costes fijos altos y variables bajos, lo que exigía altos volúmenes de producción). Este tema lo rebatió mucho después Toyota con el sistema Just in Time.

–       Estaba totalmente integrada hacia atrás: tenía bosques, rebaños de ovejas, minas de carbón, acería, fabricaba sus propias máquinas, etc.).

–       Exigía pago previo del producto (nunca necesitó financiación bancaria).

–       Pagaba en 1914 8$/día por 8 horas de trabajo, cuando el sector pagaba de 2 a 4$/día por jornadas de 9 horas, lo que suponía que mientras el sector tenía tasas de rotación del 32% anual, Ford se quedaba en el 1,4%, lo que le aportaba crecimientos enormes de productividad comparada con sus competidores.

–       Era paternalista autoritario y llegó a tener el 56% mundial de cuota de mercado en el sector del automóvil, lo que consiguió con una reducción espectacular del precio de los coches, que mientras en 1909 estaba en 3.000 $, en 1923 pasó a costar 900 $.

En 1908 aparece General Motors, creada por W.C. Durant. Su aportación al sector fue el concepto de que una empresa no puede subsistir a largo plazo con una sola marca; necesita variedad de marcas.

Para la gestión contrató a Alfred Sloan, que tomó el control en 1923 y fijó su visión: un auto para cada bolsillo y propósito: incorporó la segmentación del mercado, que dividió en 5 grupos por nivel de ingresos familiares: Clases Alta, Media-Alta, Media, Media-Baja, y Baja, y para atender a cada una de ellas creó una división (Chevrolet para la clase baja y Cadillac para la Alta), permitiendo también alternativas dentro de cada modelo (amplió la gama), como color, radio, aire acondicionado, etc., de manera que el precio más alto del modelo anterior coincidía con el precio más alto del siguiente modelo, en lo que llamó la “escalera del éxito” porque permitía a la empresa crecer con sus clientes.

Adicionalmente, para no reducir demasiado la eficiencia, usaba los mismos componentes en el interior de sus coches. Y para organizar correctamente la empresa, creó una estructura divisional, normalizando los resultados y dando por tanto, libertad amplia a cada división para alcanzar sus objetivos, salvo en el presupuesto de gastos e ingresos que debía ser aprobado por un Comité presidido por el propio Sloan.

El ascenso de General Motors, la mejora en las condiciones sociales, las ventajas de la diferenciación, obligaron a Ford a revisar su estrategia y fabricar nuevos modelos con tecnologías diferentes, lo que le llevó a cerrar durante un año la fábrica, despedir a 60.000 trabajadores, tirar 15.000 máquinas y reconstruir otras 25.000.

Como conclusión, el trabajo de estos pioneros ha marcado la evolución de las áreas de producción de las empresas, centrando la focalización en el producto en las fase de introducción y declive de la compañía, y la focalización en el proceso en las fases de crecimiento y madurez. Integrar en una sola las tecnologías producto/proceso es el reto futuro de las áreas de producción de las empresas, cuya función resulta básica –como hemos visto en Ford y G.M.- para el éxito de las compañías. Es, de hecho, uno de los elementos básicos para conformar la ventaja competitiva que puede presentar la empresa.