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Decálogo de las ventas

  1. Conocerás a tu propia empresa
  2. Conocerás las relaciones entre las necesidades del consumidor y tus productos.
  3. Conocerás a tus competidores.
  4. Conocerás la calidad que satisface.
  5. Conocerás los motivos de fidelidad del cliente.
  6. Conocerás precios competitivos
  7. Conocerás como distribuir lo que produces.
  8. Conocerás el ciclo de vida del producto.
  9. Conocerás la promoción más adecuada de tu producto.
  10. Estimarás las ventas.

El cliente en el centro de la gestión. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (8)

Estamos  en un contexto extraordinariamente competitivo en prácticamente todos los sectores productivos en el que sólo los líderes podrán escribir su futuro y esto sólo es posible si somos capaces de poner al cliente en el centro de todas nuestras operaciones, lo que supone anteponer la satisfacción de las necesidades del cliente a los beneficios a corto plazo.

Por supuesto que nos importan los beneficios a corto. Son los que nos permiten trabajar con tranquilidad el medio y el largo plazo. Pero nos importa mucho más que esos beneficios sean sostenibles, que sean recurrentes, que existan este año, y el siguiente y el otro…, y eso sólo es posible a partir de clientes fieles (que es un paso más en la satisfacción del cliente: no es suficiente que el cliente piense “está bien, cumple lo que promete”, este es un valor entendido; debemos sorprenderle positivamente siempre que sea posible), de clientes tranquilos y confiados en la equidad de nuestros planteamientos, que nos perciban como asesores, como compañeros confiables.

Vender es fundamental. Captar nuevos clientes es básico. Identificar nuevas oportunidades de venta a nuestros clientes actuales y diseñar procesos que faciliten el contacto con los clientes seleccionados es muy importante. Pero todo esto es sólo la mitad de la historia: tiene poco sentido hacer grandes inversiones en captación de nuevos clientes o en venta de nuevos productos, si no lo hacemos personalizando la solución a cada cliente y dando un servicio permanente de calidad superior.

El concepto actual no es tanto “Vendo productos”, como “apoyo con soluciones personalizadas desde mi empresa los proyectos de cada uno de mis clientes”.

Si nos posicionamos en “tengo productos y busco clientes” competimos con todo el mundo y la única alternativa será, prácticamente, el precio.

Si nos posicionamos en “Asesoro, apoyo y busco la mejor solución que apoya la consecución de los proyectos de mis clientes”, nos convertimos en compañeros, en colaboradores del cliente. Promovemos la fusión cliente/empresa que dificulta la acción de nuestros competidores y aumenta considerablemente nuestra capacidad de atracción hacia nuevos clientes. Si conseguimos que el cliente sienta nuestro apoyo, conseguiremos el mejor prescriptor, defensor, amigo, …y pasaremos de una venta a un cliente; de una relación a una red; del beneficio a corto al crecimiento compartido y sostenible.

La visión correcta de la actividad empresarial en estos momentos, en mi opinión, está en concretar en nuestra empresa el siguiente concepto: nuestro negocio es un negocio de clientes y lo que pretendemos es aportar las mejores soluciones –desde nuestra actividad- a los proyectos de los clientes, de manera que si somos capaces de responder permanentemente y de manera personalizada a la pregunta “¿Qué espera el cliente de nosotros?” o incluso mejor “qué expectativas tiene el cliente a las que puedo dar la mejor respuesta desde mi empresa?”, estaremos en el camino correcto.

Y en términos generales, las claves para contestar correctamente a esta pregunta están en relación con:

 

  1. El cambio constante como característica de nuestro tiempo (el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos. Decía Tom Peters en su libro Nuevas Organizaciones en tiempos de caos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”), lo que obliga a apostar claramente por la innovación, la creatividad, la capacidad para decidir en muchas situaciones no previstas, a creer en el equipo de trabajo y en cada una de las personas que lo forman.
  2. La vuelta a lo elemental (no complicar lo simple: el cliente debe entender de qué hablamos, ¡y nosotros!; no buscar solo resultados a corto plazo, no olvidar que el cliente es el centro y principal destinatario de nuestra empresa –el cliente siempre gana, con nosotros o sin nosotros-).

3. Apostar por la calidad también en los detalles, en el entorno, en las relaciones internas. Porque el producto/servicio no sólo debe ser de calidad, también debe parecerlo.

 

Y es que en esta batalla por el cliente que debemos librar cada día, tenemos que  recuperar nuestros orígenes: la proximidad, la empatía, la seguridad, la confianza, …, es verdad que redefinidas constantemente y adecuadas a la nueva realidad cambiante, pero con los mismos valores básicos. Volviendo, en definitiva, a recuperar la importancia de la relación con el cliente, a la mejora continua de la experiencia del cliente en su relación con nuestra empresa (la calidad de los empleados, entendida como su grado de capacitación y compromiso para atender al cliente eficaz y eficientemente, es crítica para fomentar su fidelidad).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –”empresas y clientes, ¿una relación cordial?”-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

(Un momento…  deja que lo entienda… ¿quieres que tratemos a nuestros clientes y a nuestros empleados equitativamente, tengamos algo de humildad y reconozcamos que la gente compra nuestros productos porque confían en nosotros, y no porque les engañemos para que los compren?. El sentido común parece completamente subversivo cuando ha estado ausente durante tanto tiempo. Gracias por despertarnos de una marcha sonámbula hacia el precipicio. Sólo esperamos que haya sido a tiempo”.

Andy  Moore, Editor Jefe de la revista KM World)

No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (1).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –empresas y clientes, ¿una relación cordial?-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

Esta misma realidad y esta misma reflexión es trasladable al ámbito interno de las empresas: lo importante en nuestro negocio son las personas; por supuesto, también las internas. No es posible identificar, conseguir y mantener una ventaja competitiva si no contamos con la implicación entusiasta de todos los que formamos la empresa.

Al final, casi todo es replicable en las empresas sin extraordinarias dificultades. Casi todo salvo la calidad, la cualificación, la motivación, la implicación de los empleados. Todo salvo el equipo, los equipos de trabajo y  los modos de gestión.

Y todo esto en un mundo complejo y cambiante al que deben adaptarse las empresas.

Este cambio necesario en las empresas requiere del análisis profundo por la más alta Dirección de la empresa, pero también de la participación activa de cada uno de los miembros de la organización, que deben actuar internamente como verdaderos emprendedores, lo que exige crear en el interior de la empresa un ambiente favorable que inspire confianza, apoyo, equipo, responsabilidad, …

El directivo emprendedor  es el que  “busca nuevas oportunidades más allá de los recursos que en ese momento controla su organización y se lanza a identificar esas oportunidades  y no a defender lo que sus empresas ya tienen” (William Sahlman, Harvard Business School)

En un ambiente en el que las nuevas tecnologías alteran todas las reglas de la competencia, los directivos que no lideren como intraemprendedores ponen en riesgo a sus empresas porque nada es hoy como era ayer ni será mañana como es hoy. El pasado está bien y sobre él tenemos que construir el futuro, pero teniendo claro que éxitos pasados no aseguran éxitos futuros. El éxito se construye día a día y comienza cada día.

Una vez concretada la necesidad de la transformación y tomada la decisión, viene la fase de puesta en marcha.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en la transformación no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas.

Desde las áreas de Recursos Humanos debemos comprometer nuestra orientación en la línea de apoyar la actualización permanente de la plantilla para abordar con garantía la adaptación constante a los nuevos sistemas, objetivos y prioridades que deba acometer la empresa en su objetivo de mejora continua de todos los parámetros de gestión y su adaptación constante a los cambios que ocurren en el entorno; y, en consecuencia, a impulsar la actividad de los intraemprendedores –directivos y empleados-, auténticos motores del cambio constante en la empresa.

Y esto implica reforzar el enfoque humano  y la cualificación personal y profesional, fijando sólidamente en nuestra cultura empresarial valores como compromiso, confianza, responsabilidad, creatividad, proximidad, … . Porque el éxito parte de una estrategia adecuada, pero se plasma, sin duda, en gran medida en el “momento de la verdad”, en el contacto directo entre el empleado y su cliente, sea interno o externo, y en ese momento la decisión, la acción, la táctica, la relación, es solo del empleado: profesionalidad, el cliente como primera prioridad, y servicio diferencial de calidad a cada cliente individual, son las claves .

El compromiso medioambiental de la empresa es una obligación, pero también una gran oportunidad competitiva.

En distintos momentos y desde perspectivas diferentes, en este blog, hemos incidido en la diferenciación como clave del éxito de las empresas, especialmente en tiempos en que la decisión de compra está cada día más claramente del lado del cliente que, con la transparencia que incorpora a las transacciones comerciales la Sociedad de la Información en que vivimos, tiene todos los argumentos y todas las oportunidades para elegir en cada momento la empresa y el producto/servicio que mejor se adapta en orientación, calidad y precio a sus expectativas.

El objetivo de cualquier empresa, por tanto, es el de conseguir de manera muy eficiente ocupar un “espacio de mente” positivo en cada uno de sus clientes objetivo en el momento en que éstos tienen que decidir sobre la adquisición de un producto en los que compite la empresa.

No es un tema fácil ya que el concepto de fidelidad se ha desvirtuado mucho con esa transparencia y amplia competencia comentadas.

Debemos ser los mejores en la mente del cliente, al menos en los factores decisivos de cada compra, y serlo permanentemente, lo que apunta a que no podemos hacer las cosas “como siempre las hemos hecho”, porque eso nos llevará a perder el tren del progreso que estarán marcando nuestros competidores.

La mejora continua, por tanto, se configura como una herramienta fundamental de gestión en cualquier empresa que quiera tener éxito. Pero esto ya no es diferencial. Es solo un valor que tenemos que suponer a cualquier empresa que quiera perdurar en el tiempo.

Debemos ser capaces de posicionarnos en una realidad que muestre a los clientes no solo que nuestro producto resuelve de manera adecuada sus necesidades, sino que lo hace, además, de manera sostenible y comprometida con el progreso de la sociedad.

En este punto, el compromiso medioambiental de la empresa es una obligación, pero también una oportunidad competitiva.

La primera razón por la que las empresas deben prestar gran atención al medio ambiente tiene que ver con su compromiso social en tanto que agente económico y social que constituye uno de los pilares de la sociedad actual. En este sentido, el compromiso ambiental de las compañías en cada momento podríamos asociarlo con el concepto de solidaridad intergeneracional, aplicable igualmente a las personas físicas, que parte del principio de que el entorno que disfrutamos no es un legado de nuestros padres, sino un préstamo de nuestros hijos que debemos devolverles con intereses, mejorando el que encontramos. Este es un valor social cada vez más apreciado.

La falta de respeto al medio ambiente es algo que sin duda la sociedad nos hará pagar, y aquí aparece la segunda razón que anima a las empresas a respetar el entorno: las presiones crecientes de los clientes –cada día más conscientes y concienciados de las prácticas compatibles con la mejora del entorno natural y menos condescendientes con las agresiones ambientales-, de grupos sociales específicos y cada día más amplios; o de la propia legislación, cada vez más exigente en cuanto a programas de prevención, control y asunción de responsabilidades por los efectos ambientales de las prácticas empresariales.

Y finalmente una tercera razón, que entienden muy bien todas las empresas, es la posibilidad de mejora de su capacidad de competir a través de prácticas compatibles con el respeto y protección del medio ambiente, tanto desde un planteamiento de reducción de sus costes de operación a través de un uso más eficiente de los recursos naturales, como desde la mejora de sus ingresos mediante mejoras en sus cuotas de mercado por captación de nuevos clientes que valoran especialmente ese comportamiento en las empresas, así como a través del aprovechamiento de los recursos naturales como elemento permanente de atracción diferencial, y eso lo conocemos muy bien en nuestra zona, con el turismo como uno de nuestros sectores productivos básicos.

La vuelta a lo elemental.

Estamos  en un mundo extraordinariamente competitivo en el que sólo los líderes podrán escribir su futuro y esto sólo es posible si somos capaces de poner al cliente en el centro de todas nuestras operaciones, lo que supone anteponer la satisfacción de las necesidades del cliente a los beneficios a corto plazo.

Por supuesto que nos importan los beneficios a corto. Son los que nos permiten trabajar con tranquilidad el medio y el largo plazo.

Pero nos importa mucho más que esos beneficios sean sostenibles, que sean recurrentes, que existan este año, y el siguiente y el otro…, y eso sólo es posible a partir de clientes fieles (que es un paso más en la satisfacción del cliente: no es suficiente que el cliente piense “está bien, cumple lo que promete”, este es un valor entendido; debemos sorprenderle positivamente siempre que sea posible), de clientes tranquilos y confiados en la equidad de nuestros planteamientos, que nos perciban como asesores, como compañeros confiables.

Vender es fundamental. Captar nuevos clientes es básico para progresar. Identificar nuevas oportunidades de venta a nuestros clientes actuales y diseñar procesos que faciliten el contacto con los clientes seleccionados es muy importante.

Pero todo esto es sólo la mitad de la historia: tiene poco sentido hacer grandes inversiones en captación de nuevos clientes o en venta de nuevos productos, si no lo hacemos personalizando la solución a cada cliente y dando un servicio permanente de calidad superior.

No vendemos productos, apoyamos con soluciones personalizadas los proyectos de cada uno de nuestros clientes.

Si nos posicionamos en “tengo productos y busco clientes” competimos con todo el mundo y la única alternativa será, prácticamente, el precio.

Si nos posicionamos en “Asesoro, apoyo y busco la mejor solución que apoya la consecución de los proyectos de mis clientes”, nos convertimos en compañeros, en colaboradores del cliente. Promovemos la fusión cliente/empresa que dificulta la acción de nuestros competidores y aumenta considerablemente nuestra capacidad de atracción hacia nuevos clientes. Si conseguimos que el cliente sienta nuestro apoyo, conseguiremos el mejor prescriptor, defensor, amigo.

Nuestro negocio, cualquier negocio, es un negocio de clientes y lo que pretendemos es aportar las mejores soluciones a sus proyectos, de manera que si somos capaces de responder permanentemente y de manera personalizada a la pregunta “¿Qué espera el cliente de nosotros?”, estaremos en el camino correcto.

Y en términos generales, las claves para contestar correctamente a esta pregunta están en relación con:

  1. El cambio constante como característica de nuestro tiempo (el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos. Decía Tom Peters en su libro Nuevas Organizaciones en tiempos de caos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”), lo que obliga a apostar claramente por la innovación, la creatividad, la capacidad para decidir en muchas situaciones no previstas, a creer en el equipo de trabajo y en cada una de las personas que lo forman.
  2. La vuelta a lo elemental (no complicar lo simple: el cliente debe entender de qué hablamos, ¡y nosotros!; no buscar solo resultados a corto plazo, no olvidar que el cliente es el centro y principal destinatario de nuestra actividad –el cliente siempre gana, con nosotros o sin nosotros-; recuperar en este tiempo tecnológico el concepto de proximidad, tratando de  establecer una relación muy estrecha con el cliente).
  3. Apostar por la calidad también en los detalles, en el entorno, en nuestras dependencias. Porque el producto y el servicio no sólo deben ser de calidad, también deben parecerlo.

Y es que en esta batalla por el cliente que debemos librar cada día, debemos volver a recuperar nuestros orígenes: la proximidad, la empatía, la seguridad, la confianza, …, es verdad que redefinidas constantemente y adecuadas a la nueva realidad cambiante, pero con los mismos valores básicos. Volviendo, en definitiva, a recuperar la importancia de la relación con el cliente, a la mejora continua de la experiencia del cliente en su relación con nuestra empresa (la calidad de los empleados, entendida como su grado de capacitación y compromiso para atender al cliente eficaz y eficientemente, es crítica para fomentar su fidelidad).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –empresas y clientes, ¿una relación cordial?-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

La dependencia mutua de empresas y sociedad implica que las decisiones empresariales tienen que seguir el principio de valor compartido. Si una empresa persigue políticas que favorecen los intereses de unos a expensas de los otros, habrá iniciado un camino peligroso. Una ganancia temporal para uno comprometerá la prosperidad a largo plazo de los dos.

Con clientes leales, nuestro prestigio crece, crecen los ingresos, crece la cuota de mercado; mejoran nuestros beneficios, lo que nos permite ofrecer más valor al cliente y de nuevo más ingresos, más oportunidades de ofrecer más valor. Consecuencia: ciclo sostenido de crecimiento en el tiempo.

(Un momento…  deja que lo entienda… ¿quieres que tratemos a nuestros clientes y a nuestros empleados equitativamente, tengamos algo de humildad y reconozcamos que la gente compra nuestros productos porque confían en nosotros, y no porque les engañemos para que los compren?. El sentido común parece completamente subversivo cuando ha estado ausente durante tanto tiempo. Gracias por despertarnos de una marcha sonámbula hacia el precipicio. Sólo esperamos que haya sido a tiempo”. Andy  Moore, Editor Jefe de la revista KM World)

 

Generaciones encontradas.

Todas las generalizaciones son peligrosas, incluida ésta”, afirmaba Alejandro Dumas hijo, sin embargo hay muchas características y matices y no sólo en función de su edad, que distinguen y hacen que agrupemos bajo el nombre de Generación Y a un conjunto de trabajadores que actualmente inundan el mercado laboral y que lejos de suponer un problema, si aprendemos a gestionar bien las sinergias que se pueden conseguir gracias a la diversidad,  estaremos en condiciones de obtener ventajas competitivas.

Lo que cierto es que esta nueva generación (como todas) es diferente y por lo tanto tiene unos factores motivacionales propios, por lo que cuanto mejor los entendamos y los articulemos, mejores resultados e implicación podremos obtener de este colectivo. La psicóloga social y experta en formación y entornos 2.0, Dolors Reig, nos explica 9 (más 1) claves para hacerlo adecuadamente:

1-Pregúntales en qué son buenos antes de asignarles, de forma aleatoria, tareas: A diferencia de las generaciones anteriores, pudieron elegir, han tenido la oportunidad de formarse en aquello para lo que se consideran válidos, así que sería desperdiciar su talento hacer lo contrario.

2-Explícales claramente lo que necesitas y porqué: El “porque lo digo yo”, no funciona con ellos, que crecieron con explicaciones por parte de padres y tutores de lo que debían o no hacer.

3-Haz tratos, no asumas que comparten tus objetivos: No se mueven, como lo hacíamos sus antecesores, en su mayoría, por lealtad o inercia. Es mejor saber cuáles son sus objetivos antes de asumir que mostrarán fidelidad “per se” a la empresa u organización.

4-Proporciónales mentores que les ayuden a entender la cultura corporativa, la toma de decisiones en el ámbito del “business” y el resto del mundo bizarro que han de habitar.

5-Déjales ser a ellos mentores también, reforzando su autoestima mediante la visibilidad.

6-Deja que sean ellos los que fijen, en la media de lo posible, sus propios objetivos

7-Escúchales: Comentaba Castells que es una falacia afirmar que Obama ganó las elecciones gracias a las redes sociales. Fueron los jóvenes (mayoritariamente abstencionistas) los que votaron porque supo llegar a escucharles (recordemos el carácter interactivo, bidireccional de los social media) a su terreno.

8-Alaba, detalla lo que hacen bien: Una de las claves de la que llamamos revolución de los RRHH en los 90, importante también en educación: El refuerzo positivo es importante, mucho más efectivo que el castigo.

9-Inmediatez de la crítica: Es mejor avisarles en el momento en que hacen algo mal, no esperar días por cuestiones formales.

10-No asumas que dominan las tecnologías a priori, añado. Han crecido rodeados de ellas pero nadie les ha educado en sus usos. Y en ello notamos el desfase de un sistema educativo que ha dejado a una generación completa sin las competencias que podrían haberles liberado.

Ciertamente parecen buenos consejos, incluso para aquellos que no pertenecemos a esta generación.

(También publicado en http://campusyempresa.com/)

El estilo de dirección de palo y zanahoria.

Como consecuencia de la readaptación y reestructuración que se está produciendo en los últimos tiempos  en el tejido empresarial, especialmente en las Entidades Financieras, ajustando su dimensión a la capacidad productiva, ha llegado a mis oídos que algunos empresarios están aplicando un estilo de dirección de palo y zanahoria, o mejor dicho de palo o zanahoria, consistente en que, o resultas premiado si, al final del periodo computable, has alcanzado objetivos o, por el contrario, te enfrentas a la carta de despido si no los has conseguido.

Un estilo de dirección tan radical como el descrito sólo podría ser admisible, y aún así tengo serias dudas, en una coyuntura de emergencia y por un periodo transitorio muy corto, nunca como un sistema recurrente, con vocación de permanencia.

Si se tiene sobre la cabeza una espada de Damocles como ésta, sometiendo a tal magnitud de presión a una persona, puede provocar nada más que reacciones negativas:

·        Puede producir parálisis mental del trabajador, obnubilándose su mente e impidiendo que realice su gestión con la serenidad y cabeza fría que se requiere.

·        Obsesionándose por el deseo de conseguir sus objetivos a cualquier precio, puede ceder a la tentación de perpetrar determinados “trucos” como, por ejemplo, llegar a un apaño con un cliente para, inmediatamente antes del cierre de campaña, hacer un fuerte pedido o un depósito de dinero si estamos hablando de entidades financieras para, un día después de finalizar el periodo computable, anular el pedido o retirar el depósito.

·        Puede cerrar operaciones anti rentables para su empresa, las mismas que no formalizaría en circunstancias normales.

·        Bajo esta presión, cabe la posibilidad de que traicione a algún compañero, “robándole” alguna operación que aquél estaba a punto de cerrar con un cliente.

·        Para alcanzar las cifras de producción, puede forzar al cliente a comprar o contratar productos que, claramente, no son los más idóneos para su perfil.

·        La atención al público puede pasar de la amabilidad a la agresividad y a la descortesía y mala educación, en el caso de que el comercial vea que se aleja la posibilidad de éxito en el cierre de la operación.

·        El apego, fidelidad, implicación y lealtad que todo trabajador debe a su empresa se verá ostensiblemente mermado por este régimen autoritario.

·        La motivación del trabajador, bajo este sistema de dirección, será fuerte, pero en sentido negativo.

·        El talento del empleado será desaprovechado, no pondrá todo su conocimiento y creatividad al servicio de la empresa, limitándose a alquilar su trabajo.

·        El entusiasmo e ilusión por el trabajo brillará por su ausencia, con el impacto negativo en el rendimiento.

Implantar un estilo de dirección autoritario de palo o zanahoria es síntoma de un empresario desesperado, de una desmedida prepotencia  del líder, o de un complejo de inferioridad del directivo que desea disfrazar de esta forma su incompetencia.

Aunque la situación de una empresa sea de emergencia, lo mejor es transmitir información veraz y transparente, trasladándola a los empleados para que sean conscientes de la situación  y haciendo piña, aportando su responsabilidad y esfuerzo, intentar sacar de apuros su empresa, que todos deben sentir como suya.

Durante toda mi vida laboral, he trabajado en una empresa que, sin llegar al paternalismo, ha practicado una política de Recursos Humanos bastante cercana, con grandes dosis de flexibilidad, con total respeto a los derechos de sus trabajadores y en una línea de mejora constante en las condiciones de trabajo, por eso hemos sido muchos los que hemos sentido “la camiseta” y hemos querido, sinceramente, a nuestra empresa.

Es triste comprobar la existencia de organizaciones que, olvidando poner en el centro a su personal, juntamente con el cliente, ejecutan estrategias diametralmente distintas, que no pueden conducir más que a la desaparición de la empresa en un horizonte temporal no demasiado lejano.

Sostengo que, en toda organización, directivos y empleados tienen que estar tensionados, pero con una tensión sana. Hay dos conceptos de presión, una positiva y otra negativa.  Para ilustrar la primera, pondré el ejemplo del ciclista que, disputando una contrarreloj, lleva detrás el coche del director, quien no para de alentarle para que no baje el ritmo y, apretando los dientes, se vacíe y dé lo mejor de sí mismo.  La segunda consiste  vivir continuamente bajo la amenaza de que o cumples o te echo. ¿Cómo se puede trabajar de este modo?

Cómo gestionar la queja de un cliente en una empresa de servicios.

Prácticamente, en todas las empresas de servicios, existe un alto porcentaje de clientes (algunos se atreven a cifrarlo en el entorno del 70%), que abandonan la empresa, aparentemente, sin ninguna razón especial.  ¿Es posible?  Evidentemente no. Siempre hay una razón, o una serie de razones por las que los clientes nos dejan.

–         Nos dejan porque nunca les dijimos que eran importantes para nosotros.

–         Nos dejan porque nunca les dimos las gracias ni les propusimos que volvieran a comprarnos.

–       Nos dejan porque cada vez que nos visitaban, nunca teníamos tiempo de atenderles.

–         Nos dejan porque cuando nos preguntaron por una comisión, o un determinado gasto, les dijimos que eso era cosa del ordenador.

Los clientes no cambian “por ninguna razón en particular”; nos dejan porque no están satisfechos. La mayoría de las veces no dicen nada, no se quejan, pero no vuelven. Es por ello que no podemos considerar negativamente las crisis con los clientes. Estas crisis presentan la oportunidad de suscitar la fidelidad de por vida.

Si una empresa resulta accesible cuando surge un problema, si reconoce el problema del cliente en lugar de discutir con él, si se supera a sí misma por resolverlo, este cliente será fiel a la empresa.

La resolución eficiente de esas pequeñas crisis genera confianza, lealtad, y facilita nuevas ventas, pero si fallamos en el momento de la verdad, cuando el cliente nos plantea un problema, podemos perderle para siempre.

Las quejas y reclamaciones no reflejan necesariamente una actitud negativa del cliente, sino un deseo de recibir una atención y una satisfacción que le permita seguir trabajando con la empresa, con la que en esos momentos está desencantado.

Ante una reclamación de un cliente, propongo las siguientes Reglas básicas:

Recíbele cordialmente, escúchale con atención, permítele que se desahogue, hazle preguntas abiertas, aclara los hechos, no trates de eludir la responsabilidad echando las culpas a la empresa o a otros compañeros, evita tomar decisiones precipitadas, fija un plazo para responder,  no prometas nada que no puedas cumplir y comunica la decisión en el plazo acordado.

Por tanto, una queja es una excelente oportunidad para conseguir un cliente fiel.

Hay que dar las gracias al cliente por la oportunidad de mejora que nos brinda.