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El factor humano en producción. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (6)

Probablemente a estas alturas estaremos de acuerdo en que el factor humano es fundamental entre los inputs necesarios para que el proceso de producción de cualquier empresa pueda aportar realmente ventajas competitivas sostenibles a la compañía, sea cual fuere su estrategia competitiva, aunque parece más importante si esa estrategia se basa en la diferenciación ya que, en este caso, la pretensión de la empresa es ser identificada por un producto/servicio mejor, más adaptado a las necesidades y expectativas del cliente, lo que exige recursos de calidad, imagen, diseño, servicio post venta, …y sobre todo, personas capaces de fabricar ese producto aportando un valor diferencial al cliente sobre el valor reconocido a los mejores competidores.

Pero si el valor que aportan las personas al proceso de producción es importante en estrategias de diferenciación basadas principalmente en la fabricación bajo pedido, no lo es menos en los procesos de fabricación en masa en los que, con niveles de calidad predeterminados y asegurados, es preciso abordar la mejora continua en la producción si no queremos quedarnos pronto fuera del mercado, que competimos con un número creciente de contendientes y con clientes cada día más conscientes de su poder y más exigentes. En este caso, es la mejora continua de la eficiencia el factor más evidente aportado por el factor humano en el proceso de producción.

Hemos dicho en numerosas ocasiones en este blog que un objetivo permanente de todas las empresas que pretendan tener éxito en el mercado, debe ser la consecución de ventajas competitivas sostenibles asociadas a factores apreciados por el cliente; y que para que esas ventajas sean realmente sostenibles, deben construirse sobre factores no copiables, y esos están relacionados en gran medida con elementos intangibles, entre los que las capacidades, el grado de compromiso de las personas y su implicación en el diseño y desarrollo de los procesos de la empresa, son parte fundamental, lo que exige por parte de la compañía una evolución en la consideración de todos sus empleados –y específicamente en los del área de Operaciones-, que deben pasar de la consideración de un coste a minimizar, a un recurso a optimizar.

Este cambio de concepto tiene mucha más profundidad de la que a primera vista pudiera parecer.

Si consideramos al empleado como un coste, es evidente que la obligación de la empresa debe ser reducirlo  hasta el mínimo posible, y eso hacerlo permanentemente. Pero en este caso no podemos esperar un desempeño extraordinario más allá del cumplimiento estricto de la obligación laboral (“trabajo porque me pagas, y estrictamente por lo que me pagas”). Plantearnos en este caso una prestación extraordinaria, un compromiso del empleado con los objetivos de la empresa, no deja de ser una utopía imposible de cumplir. Los empleados estarán deseando encontrar una actividad mejor que la actual en cualquier empresa que considere a las personas algo más que una simple herramienta en el proceso de producción. Esperar una diferenciación positiva de nuestra empresa vía producción será especialmente complicado en estas circunstancias.

Si, por el contrario, consideramos al empleado como un recurso a optimizar, estamos revisando tanto el numerador como el denominador de la productividad por empleado. En este caso incorporamos un elemento más a la gestión: la aportación del empleado, y no solo su coste; de manera que ahora sí estaremos hablando de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles vía gestión de personas porque nuestra visión es fundamentalmente de aportación mucho más que de coste. Ahora sí podemos y debemos hablar de mejora continua de la actividad con implicación de todos los empleados de Producción, incluso con su dirección en ese proceso de mejora coninua, ya que quien mejor conoce los problemas del proceso o del puesto de trabajo es aquel que lo está desarrollando y es, por tanto, quien está en mejores condiciones de identificar esos problemas y muchas veces de aportar las mejores soluciones para resolverlos.

Hacer compatible la gestión de los asuntos ordinarios en Operaciones (los procesos normalizados) que llevan aparejados temas, como decíamos, de ajuste de costes, con la consecución del compromiso de los empleados, su implicación en la mejora continua de los procesos, su orientación a la calidad y, por tanto, a la mejora de la eficiencia en sus dos vertientes (ingresos y costes), es el reto de las áreas de la dirección de Producción de las empresas.

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos, en este caso vinculados a Producción, pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

EL CUADRE HUMANO.

Al escribir el presente artículo, cumplo con mi promesa  de hablar sobre el tercero, y tal vez el más importante,  de la trilogía de Cuadres que debemos cumplir: el Administrativo, el Comercial y ahora el Cuadre Humano.

Las empresas están formadas, ante todo, por personas. Antes de ser empleados somos personas, de ahí que el factor humano deba ser tenido muy en consideración.

Para cumplir con el Cuadre Humano, mi propuesta es que cada directivo tenga como referencia y cumpla la que he denominado como  la regla de las siete “i”.

Interésate por tu colaborador/a. Primero y ante todo, por su persona, sus circunstancias familiares, dónde reside, qué aficiones tiene, etc. Después a nivel profesional. Cómo desarrolla su trabajo, cuáles son sus aspiraciones, etc.-  Dedícale tiempo para conocerlo/a.  Charla con él/ella unos minutos cada cierto tiempo.  Sólo mostrando verdadero interés por él/ella podrás conseguir que se implique.

Implícalo/a.     Me refiero a una implicación integral, poniendo al servicio de la empresa toda su capacidad y sus cualidades.

Incentívalo/a.   Unas veces invitándolo a que tenga una mayor entrega y participación, de acuerdo con su capacidad y puesto de trabajo que ocupa, pero, especialmente, practicando la felicitación y el reconocimiento por las cosas bien hechas y/o por el esfuerzo realizado.

Ilusíonalo/a.  Nuestro trabajo está salpicado de pequeños retrocesos y de pequeños triunfos. Frente al silencio o la indiferencia, propongo celebrar y compartir, con entusiasmo, todos los pequeños avances y progresos de nuestros colaboradores, viviéndolos en equipo.

Instrúyelo/a.–  No tanto en aquellas cuestiones que son más propias de los cursos de formación oficial, sino transmitiendo la propia experiencia, enseñándole los trucos del negocio.

íntegro, tanto en tu comportamiento profesional, actuando con la ética que nos exige nuestro trabajo, practicando la honradez con el cliente y con la empresa y tratando con justicia a todos los miembros de tu equipo, como en el aspecto personal, en el círculo social en el que nos movemos.

Hazle saber la importancia que tiene tu colaborador/a. La distribución de tareas,  cediéndole parcelas o espacios de trabajo, con su consiguiente responsabilidad, sin duda les hará adquirir mayor protagonismo, participarán y se implicarán más y les hará, en definitiva,  sentirse más importantes, porque realmente lo son.

Y lo más sobresaliente es que cuanto más hincapié pone un directivo en cumplir con el CUADRE HUMANO, más se humaniza él mismo, se siente mejor directivo y mejor persona.