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La empresa de outsourcing y socia del Círculo, Necomplus organizó de forma gratuita para sus empleados sesiones de “Juegos de Escape en Vivo”

Esta actividad innovadora y de rabiosa actualidad estimula la construcción de lazos entre los equipos redundando en una mayor eficacia grupal posterior. Como expresarían los ingleses, fomenta el team building.

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El Outsourcing, acelerador del crecimiento empresarial

¿El potencial de la externalización de servicios? La decisión es fácil de tomar cuando una empresa es consciente que determinados procesos o áreas pueden ser prestados de manera más especializada, eficiente y profesional por un proveedor o tercero. Porque más allá del ahorro económico obtenible a corto, los beneficios destacables a medio plazo residen en poder desarrollar sin desenfoques su propia propuesta de valor, su core business.

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Los procesos en Producción

En tiempos de bonanza, de crecimiento constante, la eficiencia pasó en muchos sectores a un segundo plano. La supuesta seguridad en la venta de todo lo que se producía a precios capaces de justificar casi cualquier coste, hizo que se descuidaran algunos elementos cuya gestión es imprescindible para hacer sostenibles las empresas. Uno de estos elementos fueron los costes.

La crisis, sin embargo, mostró de nuevo a las empresas la realidad: al margen de las importantes ventajas que lo que llamamos progreso ha traído, especialmente las relacionadas con el acceso a la información –fundamental para mejorar la competitividad para las empresas, pero también un elemento que facilita el aumento de la competencia hasta límites imposibles de imaginar hace apenas 15 años-, el progreso de las empresas tiene que seguir construyéndose sobre los pilares de siempre. La calidad, el enfoque al cliente, la honestidad, la cualificación, el compromiso, la confianza, la eficiencia … son elementos clave en la gestión y las referencias a las que tenemos que volver si queremos hacer sostenibles a las empresas.

Y en esta mejora responsable de la eficiencia, volver la mirada al área de Producción para elevar su consideración y recuperar su participación en las decisiones estratégicas de las compañías, tiene cada día más sentido.

Durante la etapa anterior a la crisis, muchas empresas se plantearon la externalización y la deslocalización como elementos claves de mejora de su eficiencia, lo que no siempre ha resultado una buena decisión, básicamente porque las ventajas en costes cuando estos se basan en costes laborales, suelen ser ventajas coyunturales (esto lo sabemos bien en nuestro país) atentando, en ocasiones contra otros dos elementos básicos de la relación a largo plazo con los clientes: la calidad y la confianza.

Revisar la consideración interna del área de producción como fuente de ventajas competitivas de la empresa y trabajar continuamente en la mejora de sus procesos sí es una vía sostenible de asegurar el futuro de las empresas, según la tesis que sostengo en el artículo publicado el pasado día 28.05.14 en Abc con el título “Los procesos en Producción”, que puedes leer íntegro pulsando aquí

Pasión, excelencia y formación continua.

Son tres claves destacadas a lo largo de esta 2ª edición de la mesa redonda “Prepárate y marca la diferencia en el mundo profesional” organizada el pasado 10.04.14 por el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, la Facultad de Derecho y la Cátedra Prosegur, de la Universidad de Alicante, con el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

La sesión, orientada básicamente a estudiantes de últimos cursos de áreas relacionadas con la gestión de Recursos Humanos en las empresas así como a alumnos de postgrado, contó con una amplia asistencia y la participación como ponentes de

  • Francisco Carrillo Ros | Director de Recursos Humanos en Grupo Balearia
  • Isaías Pérez Corral | Propietario de Isaías Pérez Consultores
  • Kerstin Healy | Change Manager at OHIM
  • Mari Gascón | Responsable de Gestión Administrativa y Presupuestaria del Dpto. de Personal de SUMA
  • Mariano Tarí | Director de Calidad e Innovación en Core Poligestión Expertos
  • Mireia Valverde | Profesor Visitante de la  ILR School de la Cornell University (USA)
  • Natalia Ortiz Martínez | Departamento Financiero y de Organización. Área Laboral en Grupo Gestimed
  • MODERA – José Luis Gascó | Director del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

en una mesa redonda moderada por el Director del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos y catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante, José Luis Gascó.

Comenzó el profesor Gascó presentando la jornada y las razones que la justifican: Prepárate porque aunque es necesaria la docencia, la aportación de conocimientos e información externa, máxime en un entorno universitario, el éxito depende del compromiso del alumno con el proceso de aprendizaje, y marca la diferencia en el mundo profesional, porque en este caso no pretendemos hablar de formación básica común, sino de actualización permanente, de competencias distintivas diferenciadas y útiles en el mundo profesional. Y esto de la mano de trayectorias de profesionales que hace poco tiempo fueron estudiantes de la Universidad y hoy desarrollan sólidas carreras profesionales en el ámbito de las relaciones laborales en las empresas.

Hablamos de un tema complejo –la gestión de los recursos humanos-, incluso controvertido especialmente porque estamos en un tiempo difícil, inmersos aún en una crisis que ha focalizado la acción de las áreas de personal de muchas compañías en procesos de ajuste mucho más que en desarrollo de las personas; y en una tierra especialmente azotada por esa crisis, lo que incorpora dificultades especiales a la gestión de personas, retos adicionales para los que es necesaria una excelente preparación (las tres T, en terminología del profesor Gascó).

Inmediatamente dio paso a Francisco Carrillo, director de RRHH del Grupo Balearia, que explicó su trayectoria profesional desde la licenciatura en Derecho, itinerario por diferentes empresas hasta la dirección de RRHH del Grupo Balearia, en un proceso continuo de formación que es imprescindible para ser competitivo en cualquier campo profesional que uno elija o al que se dedique.

Habló de la importancia de continuar con la formación práctica tras finalizar la universitaria y no abandonar nunca el interés por el propio desarrollo, especialmente en el campo de la gestión de personas en el que junto a las continuas modificaciones que está sufriendo la legislación laboral de aplicación, es imprescindible individualizar la resolución de problemas.

Aunque la primera asociación de la gestión de recursos humanos –decía Francisco- son las nóminas, seguros sociales, contratos, despidos, esta es solo la función básica, pero solo puede aportar valor negativo si no se hace bien; el verdadero objetivo es otro, que identificaba como el contrato moral -complemento imprescindible del contrato laboral mucho más evidente-, que pretende el compromiso del empleado con los objetivos y los valores de la compañía, alinear el talento al servicio de la empresa con la contrapartida de una carrera profesional para el empleado. Y es que, en opinión del ponente, lo más importante en las empresas son las personas y su éxito se construye fundamentalmente sobre el talento de sus empleados.

Conseguir que ese talento trabaje junto para alcanzar los objetivos de la compañía y, a través de ellos, de todos sus grupos de interés, es la misión fundamental de las áreas de recursos humanos (“Sois nuestro relevo, pero teneis que demostrarlo”, terminaba diciendo a los asistentes).

A continuación tomaba la palabra Isaías Pérez, propietario y gerente de Isaías Pérez Consultores- gestoría y asesoría de empresas en gestión de Recursos Humanos, más allá de la actividad administrativa imprescindible de gestión de contratos, nóminas, seguros sociales o declaraciones trimestrales de IRPF-, que explicó su experiencia en personalización del servicio a cada una de sus empresas clientes, especialmente PYMES, como argumento competitivo que le ha permitido crecer en este tiempo de crisis y cierre de empresas.

Esa personalización del servicio, explicaba Isaías, se basa en una actualización permanente de los conocimientos necesarios para abordar la gestión con garantías puesto que la normativa sufre cambios continuos, así como en la pasión por el trabajo que está realizando y la búsqueda constante de la excelencia.

Siguió Mari Gascón, responsable de Gestión Administrativa y Presupuestaria del dpto.. de Personal de SUMA, licenciada en Ciencias del Trabajo y Máster en Dirección y Gestión de RRHH por la UA, que reiteró el concepto de que lo más importante en las empresas son las personas, su capital humano que tiene que ser productivo, para lo que la gestión adecuada de las personas es la clave, lo que en el entorno actual exige directivos de recursos humanos dinámicos, flexibles, con visión estratégica y capacidad de implicación de la plantilla en el proyecto de empresa hasta convertirlo en un proyecto realmente compartido.

Y eso exige compromiso de la empresa (gestión de equipos, comunicación, desarrollo profesional, …) y del empleado, cuyo éxito profesional debe basarse en la formación permanente incluso después del periodo reglado en la Universidad, y el trabajo en equipo.

Terminaba su intervención haciendo énfasis en la necesidad de aportar algo diferencial al mundo profesional para construir una carrera sólida, “buscad vuestra marca y luchad por vuestros sueños”, concluía.

Mariano Tarí, director de Calidad e Innovación en Core Poligestión Expertos, comenzó su intervención afirmando que la Gestión de Recursos Humanos es una profesión de presente y de futuro, útil para la empresa y que exige formación permanente de las personan que desarrollan esa gestión.

Describió brevemente su amplia trayectoria profesional desde la licenciatura en Ciencias Químicas en la UA, trabajando inicialmente por cuenta ajena, creando empresas, llegando a director de RRHH en Pikolinos hasta hoy, en que se encuentra inmerso en la creación y desarrollo de un nuevo proyecto empresarial.

RRHH es una profesión de presente y de futuro: las personas son el activo más importante de las empresas, aportan creatividad e innovación si la dirección de RRHH sabe implicarlos. El estilo de gestión -las formas- es fundamental para el éxito de la compañía; el compromiso o la desvinculación mental de los trabajadores pueden elevar o hundir la empresa.

¿Por qué es útil el Director de Recursos Humanos para la empresa?, en primer lugar en su función de selección del talento y formación continua; en segundo lugar, por su responsabilidad en el mantenimiento de un clima laboral adecuado (programa de evaluación del desempeño desde un planteamiento exclusivamente constructivo; reconocimiento; confianza; autoestima …, desde el reconocimiento de la realidad de la empresa); y en tercer lugar, en su función en el momento de desvinculación del empleado, preparando la salida, facilitando alternativas, cuidando las formas, no cerrando definitivamente puertas, …

¿Por qué debe formarse muy bien el director de RRHH?, porque está siempre en medio de todas las actividades de la empresa, porque debe ser objetivo manteniendo el equilibrio en todo momento y en situaciones complejas (los problemas de las personas impactan directamente en el trabajo), porque debe gestionar correctamente las emociones, ser un buen comunicador, saber escuchar y dar soluciones, …

Mariano terminaba su intervención animando a los presentes a continuar por la senda de la gestión de los recursos humanos en las empresas: “Si te gusta el puesto de trabajo, ánimo. Ser director de Recursos Humanos es muy gratificante”.

En conexión directa vía streaming desde EEUU, Mireia Valverde, profesora visitante de la  ILR School de la Cornell University, comenzó describiendo brevemente su trayectoria profesional desde la licenciatura en Económicas iniciada en la Universidad de Barcelona y finalizada en la de Limerick (Irlanda) en la especialidad de RRHH, su paso por la empresa privada en Reino Unido hasta su incorporación a la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y posteriormente a la Rovira y Virgili, también de Barcelona, desde donde está desarrollando una carrera profesional centrada en los Recursos Humanos desde tres vertientes: la docencia, la gestión, y la investigación, fundamental para la gestión de personas puesto que cada trabajador es diferentes, de manera que estímulos iguales pueden provocar reacciones diferentes, lo que hace del ámbito de la investigación sobre los RRHH una actividad apasionante.

Una conclusión importante es que la actividad de RRHH debe estar informada por la Teoría, pero debe aplicarse de manera específica en cada contexto.

En esta profesión, decía Mireia, no hay un solo trabajo, hay muchos trabajos (selección, formación, desarrollo profesional, …), y entre todos los roles de RRHH el que se va a desarrollar más en el futuro próximo es el de Business Partner, responsables de la implementación de las políticas de RRHH en cada área de la empresa apoyando e integrando las políticas de RRHH de la compañía en la realidad de cada uno de los departamentos de la organización.

Mireia terminaba diciendo “Podeis hacerlo todo: decidid lo que quereis hacer y perseguidlo, sin prisa, con actitud abierta, con inglés fluido (el mundo es global y el inglés imprescindible) y con actitud de aprendizaje permanente”.

Natalia Ortiz

Su actividad actual en la empresa es la correspondiente a un técnico cualificado de RRHH con funciones en selección, prevención de riesgos laborales, formación externa y, cada vez de manera más clara, funciones relacionadas con la figura explicada por Mireia de Business Partner.

Natalia explicaba que en el actual entorno competitivo, especialmente entre los jóvenes licenciados, es fundamental la diferenciación por la vía de la formación y actualización continua de conocimientos y capacidades, especialmente en el área de gestión de personal, coincidiendo con los anteriores ponentes en las continuas modificaciones legislativas y la presión creciente de competidores, lo que hace que el área laboral esté en continuo movimiento, exigiendo el reciclaje permanente de las personas que quieran optar a puestos de responsabilidad en la misma.

Kerstin Healy,

Hoy Kerstin es gestora del cambio en la OAMI dentro del área de Recursos Humanos, en la misma línea de los Business Partners ya explicados.

Decía Kerstin que el puesto de Director de RRHH de una empresa, especialmente en empresas de una determinada dimensión, es muy amplio, por lo que si nuestra pretensión es desarrollar funciones en ese campo, es importante abordarlas sin prisa excesiva, especializándose en una parte del rol global (selección, formación, etc.) para ir creciendo poco a poco sobre bases sólidas.

Eso sí, con decisión, con pasión por el trabajo a realizar, buscando la excelencia y con una actitud clara de mejora continua tanto en lo que hacemos como en nuestra propia cualificación.

David Rueda, colaborador del Círculo, nuevo director de Marketing y Outsourcing Services en Necomplus

David Alberto Rueda Cantuche, coordinador del programa del Círculo Experiencias de Éxito en Empresas Alicantinas y colaborador habitual en nuestros blogs, se incorpora a Necomplus, empresa alicantina experta en el sector de outsourcing y miembro de Grupo Asseco* como Director de Marketing y Externalización de Procesos de Negocio.

Como Director de Marketing y Comunicación liderará la definición del marketing estratégico, las políticas de branding y relaciones públicas de la compañía y la vigilancia de las necesidades del mercado respecto a nuevos lanzamientos de servicios.

Como Director de Externalización de Procesos de Negocio (BPO, por sus siglas en inglés, Business Process Outsourcing), liderará el desarrollo y la gestión de campañas a medida (lifecycle management) como las de activación, cross sell, upgrade, retención y recuperación de clientes. A su vez supervisará el Contact Center experto de Necomplus incluyendo servicios tanto de atención comercial como de helpdesk operativo (gestión de incidencias, fraude, concertación de visitas,…).

Finalmente, como miembro del equipo directivo, David A. Rueda se integra en el Comité de Dirección de Necomplus.

Perfil de David Rueda

David A. Rueda Cantuche ha trabajado más de doce años en departamentos de marketing y ventas de empresas como Carrefour y dentro de la joint venture entre Caja Mediterráneo y General Electric Money Bank.

Es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Sevilla y máster en Dirección Comercial y Marketing por el Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM, Madrid).

Colabora como profesor de máster en la universidad, impartiendo asignaturas de marketing y ventas.

Como generador de contenidos mantiene dos blogs propios. Uno dentro de la comunidad internacional Wolters Kluwer, donde fue seleccionado para el equipo de blogueros expertos en marketing y ventas, y otro en el Círculo de Economía de Alicante. Ha publicado sobre retención de clientes en la prestigiosa revista Marketing+Ventas (2012).

(*) Grupo Asseco es top 7 del ranking europeo de compañías IT según Truffle Capital.

Relaciones laborales, Recursos Humanos y Administración local. Algunas conclusiones. 8.02.2013.

Organizado por la Cátedra Prosegur de la U.A. con el apoyo, entre otras instituciones, de la Federación Valenciana de Municipios y Provincias y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, se ha desarrollado el seminario “Relaciones laborales, Recursos Humanos y Administración local, un análisis del contexto actual” con una asistencia presencial superior a las 100 personas, además de las que han optado por el seguimiento on line a través de la transmisión en directo por streaming realizada.

La apertura de la jornada ha corrido a cargo del catedrático de la Universidad de Alicante José Luis Gascó, que ha destacado la importancia creciente de la gestión de los recursos humanos en la administración local, así como las oportunidades profesionales que se abren en el asesoramiento en temas de Personal a los políticos municipales para mejora de su función, en un contexto económico y político especialmente complejo que afecta –y está afectado a su vez- de manera relevante a la gestión de personas, máxime cuando aún no existe una trayectoria sólida en esta faceta fundamental de la gestión municipal, con falta de planificación de los RRHH, de liderazgo, de definición de carreras profesionales, … todo ello unido a importantes deficiencias éticas que es imprescindible corregir y donde, como explicaba el profesor Gascó, surgen oportunidades profesionales para titulados universitarios en carreras relacionadas con gestión de personas (Relaciones Laborales, Ciencias del Trabajo, Administraciones Públicas, …).

En opinión del profesor Gascó, llevar dentro o fuera del Ayuntamiento la orientación y la gestión de determinados programas de RRHH no es especialmente relevante, siempre que se haga con profesionalidad. Quizás la línea divisoria podríamos situarla en los programas que exijan o no un compromiso fuerte por parte del empleado, en cuyo caso el desarrollo interno puede tener más sentido. Pero el diseño y apoyo a la implantación de programas novedosos y útiles para la gestión de personas en la administración local, especialmente en Ayuntamientos pequeños y medianos, tiene sentido que pueda orientarse desde el asesoramiento externo por lo que supone de incorporar mejores prácticas de otras administraciones de referencia, evolucionar positivamente los programas de gestión del Ayuntamiento, etc. Pero este es un tema sometido aún a debate, con matices ideológicos importantes.

La ponencia-marco de la sesión ha corrido a cargo de Elena Bastidas, Alcaldesa de Alzira y Presidenta de la Federación Valenciana de Municipios y Provincias (FVMP), que centró su intervención en la necesidad de corregir los déficits de financiación de los servicios que prestan las Administraciones Locales, y de manera específica en sus expectativas positivas sobre la próxima ley de racionalización y sostenibilidad de la administración local que, no obstante, parece estar teniendo un desarrollo más difícil que el previsto inicialmente, que ya debería haberse aprobado y sin embargo sigue en fase de análisis por el gobierno de la nación.

La Administración Local, decía la presidenta de la FVMP, se basa en la autonomía local y en la suficiencia financiera. Las necesarias reformas deben afectar, por tanto, a la ley de bases de la administración local, pero también a la ley de haciendas locales, con el objetivo de corregir los desequilibrios que se han ido generando a lo largo de los años como consecuencia de que las competencias, servicios y gastos asumidos por los Ayuntamientos no han ido acompañados por un incremento proporcional de los ingresos; desequilibrio que se ha acelerado desde el año 2007, con el inicio de la crisis, y que exige una racionalización de la estructura administrativa de las administraciones locales que evite el solapamiento de competencias, duplicidades, etc., con otras administraciones (“una administración, una competencia” decía Elena Bastidas).

En la administración local, hoy, los ingresos se reducen y los gastos se incrementan, lo que hace imprescindible, con criterios empresariales de sostenibilidad económica, el incremento de la eficiencia y flexibilidad municipal sin perder calidad en los servicios. La nueva administración debe ser, decía, más eficaz, más eficiente, más moderna, más próxima, con servicios al ciudadano de elevada calidad y una apuesta clara por la administración electrónica capaz de mejorar el servicio a la vez que aporta un ahorro importante de recursos públicos municipales, apoyando de forma clara el concepto de administración sostenible.

Finalmente, en un contexto básicamente universitario y con la esperanza en la progresiva próxima solución de la crisis en que seguimos inmersos, la ponente apostaba por el asesoramiento de expertos externos en RRHH, sobre todo en Ayuntamientos no demasiado grandes, para hacer frente a los nuevos retos que en gestión de recursos humanos tienen los municipios, para los que habitualmente no cuentan con las capacidades técnicas suficientes que sí puden aportar expertos procedentes de la Universidad y de la empresa privada.

Este tema de la prestación de servicios públicos con recursos exclusivamente públicos o con participación en la realización o en el apoyo desde la empresa privada, es un elemento que no resulta en absoluto neutro y que, como en la sociedad, también fue objeto de debate por prácticamente todos los participantes en la sesión.

Tras Elena Bastidas intervino Juan José Saura, interventor del Ayuntamiento de Rocafort, que centró su intervención en la estabilidad presupuestaria municipal y su impacto en el presupuesto de personal.

Con el fin de corregir la percepción de los mercados financieros sobre la inadecuación de los ingresos y gastos públicos, –apuntaba-, lo que conlleva reticencias a la financiación y, en todo caso, la exigencia de tipos muy altos, la legislación actual impide a las entidades locales tener déficit, lo que ha impulsado el saneamiento de las cuentas de muchos Ayuntamientos, pero los superávits presupuestarios tienen que dedicarse exclusivamente a reducir el déficit municipal (anticipar la devolución de deuda no vencida), lo que impide realizar inversiones o incrementar plantillas para ofrecer o mejorar servicios en muchas ocasiones imprescindibles, y esto obliga a recurrir a la externacionalización de servicios que no siempre son más eficientes desde el exterior, sobre todo cuando tienen la consideración de permanentes.

Este punto de la privatización de determinados servicios públicos no resulta, como ya hemos apuntado, neutro, como se comprobó inmediatamente en la mesa redonda con representantes de organizaciones sindicales con presencia relevante en la administración local, moderada por el subdirector del Máster en Gestión y Dirección de RRHH de la U.A., Joaquín García Valls.

Inició la mesa redonda el secretario provincial de coordinación del SPPLB (policía local y bomberos), José Antonio García Alcolea, que centró su intervención en la oposición a algunos de los contenidos previstos en la próxima reforma de la ley de régimen local ya comentada, que prevé, decía el representante del SPPLB, un incremento de la función de las diputaciones en detrimento de las administraciones locales, así como la privatización de servicios públicos obligatorios para atender a la estabilidad presupuestaria, a lo que se opone su sindicato.

Adicionalmente incidió en señalar algunas deficiencias relevantes, en su opinión, de la administración local como consecuencia de políticas inadecuadas en la gestión de personal.

Decía que una buena gestión pública exige que los responsables municipales tengan competencia, capacidad de gestión y posibilidades reales de realizar esa gestión correctamente, y es frecuente una deficiente gestión de personal como consecuencia de que:

–       Muchos de los políticos que nos gobiernan no ejercen un liderazgo claro y carecen de los conocimientos y habilidades necesarias para asumir tareas de dirección.

–       Los sistemas de selección de personal no son siempre los más adecuados ya que con frecuencia obvian la experiencia, la aptitud y la actitud de los candidatos frente a un determinado puesto.

–       Los tribunales de selección los suelen elegir los representantes políticos, lo que no garantiza objetividad e imparcialidad.

A continuación, el secretario de política sindical de l´Alacantí de UGT, Baldomero Rubio, continuó incidiendo en la oposición sindical a la privatización de servicios públicos en el ámbito local sobre la hipótesis de mejora simultánea de la calidad y la eficiencia, en un binomio muy difícil de alcanzar, cuando no contradictorio, en opinión del ponente.

El funcionario “vuelva Ud. mañana”, decía, ya no existe. Hoy la orientación al usuario es real, con lo que la privatización solo puede aportar peor servicio y/o reducción de salarios, aún reconociendo que es necesario mejorar la planificación en las políticas públicas de gestión de personas así como en la selección de los mejores candidatos para cada puesto, aspecto en el que coincidía con el ponente anterior.

Sergio Casares, delegado sindical de CCOO, cerraba las intervenciones de los representantes sindicales en la mesa, e hizo énfasis en la necesidad de adopción en la administración pública en general, y en la local en particular, de políticas de personal orientadas a conseguir el compromiso y la motivación de los trabajadores del sector público con el servicio a los usuarios.

Si el trabajador está satisfecho con su trabajo, decía Sergio Casares, con una retribución adecuada y en un entorno motivador que cubra sus expectativas razonables, será más productivo, y en este punto la colaboración entre políticos, técnicos de RRHH y representantes sindicales, es fundamental y la única vía de conseguir unos servicios universales, gratuitos y de calidad.

En este punto, también el representante de CCOO se mostraba claramente a favor de contar con personal propio y no con subcontratas, para prestación de servicios propios de la administración local, lo que permite, en su opinión, mayor calidad y mejor control de los servicios al ciudadano.

Finalmente, el jefe de personal del Ayuntamiento de Teulada, Andrés Lluch, realizó una gran defensa de la profesionalización de la función de Recursos Humanos en la administración local. “Aquí no hay atajos –decía-; hay estudio, negociación, consenso, conocimiento, trabajo” y, por supuesto, constancia y orientación clara desde los líderes de la administración local, sobre plataformas de gestión global objetivas y con resultados contrastados, como puede ser el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) en su versión específica para administraciones locales, que ayuda a orientar la gestión correcta en todos los elementos relacionados tanto con recursos como con resultados, con especial énfasis en el ámbito de las personas en el desarrollo de los criterios Liderazgo y Dirección, Gestión, y Resultados en Recursos Humanos.

Y aún con las diferencias de criterio que también en la sesión se han puesto de manifiesto entre los representantes de los diferentes colectivos participantes en la sesión, el secretario general de la FVMP, José Antonio Redorat, concluía que los consensos entre representantes de la administración local, técnicos de RRHH y sindicatos no solo son posibles, sino que resultan necesarios para la mejora de los servicios públicos.

En la clausura del seminario ha participado la Vicedecana de Relaciones Laborales de la Facultad de Derecho de la U.A., Áurea Ramos Maestre, que ha incidido en la gestión de los recursos humanos en la administración local como un factor muy importante para la modernización de los servicios públicos y, en consecuencia, para el progreso equilibrado de la sociedad.

Mejora de eficiencia en costes estructurales

Desde el segundo semestre de 2008, el tejido empresarial está atravesando un periodo de grandes dificultades, caracterizado por una fuerte caída de los resultados en la gran mayoría de las empresas. Pronto serán cuatro años de una situación que para muchos sectores económicos parece amenazar con ser de vocación de permanencia. En este contexto, en especial ahora que se estarán ultimando los presupuestos para el 2013, hay que seguir apostando por la mejora de la competitividad, productividad y eficiencia para salir adelante.

Conviene tener presente que dicha mejora debe buscar el mejor equilibrio entre ingresos y costes y debe abordarse desde una óptica global y donde el Plan de Negocio debe ser la referencia.

En materia de costes, cabría preguntarse… ¿qué queda por hacer a estas alturas?. En mi opinión, siempre hay recorrido, es importante dinamizar las organizaciones con ilusiones renovadas y así estar en condiciones de “repensar” los costes de su actividad.

Existen dos enfoques complementarios: Atacar los costes directos del “core business” de nuestra actividad, con una visión orientada al proceso productivo y un segundo enfoque que consiste en trabajar sobre los costes estructurales de las empresas, aquellos que a menudo nos limitamos a abonar la factura que nos presenta el proveedor donde habitualmente no nos cuestionamos aspectos del servicio o del producto recibido.

En estas familias de costes, más bien estructurales, como logística, telecomunicaciones, energía,… hay que ir más allá de la negociación de unas buenas tarifas o precios que, en general, se afronta desde las empresas de una forma sistemática. El proceso de compra y negociación es muy importante, pero adicionalmente se trata de descubrir otras fuentes de ahorro, que en muchas áreas están más allá de las tarifas, que pasan por la adecuación de los productos y servicios requeridos a las necesidades reales de las empresas.

Aumentar la productividad implica ser eficiente en el uso de todos los recursos. Y esto quiere decir que no podemos infrautilizar ninguno. No tiene sentido adquirir determinados servicios o productos porque es moda en el sector “y todo el mundo lo tiene”. Por ejemplo, no siempre es ventajoso tener tarifas planas de teléfono o tarjetas de datos si su nivel de uso no se realiza en toda su capacidad. Eliminar servicios no necesarios y dimensionar adecuadamente los mismos nos proporcionará una fuente de ahorros importante.

Innovar no es un concepto que tenga que quedar restringido a nuestra actividad o producto principal. Podemos y debemos de innovar en todos los ámbitos de la empresa. Por ejemplo, en packaging, reducir costes a menudo no es sólo tratar de obtener un mejor precio por el mismo servicio de siempre. Probablemente obtendremos unos ahorros importantes si repensamos las necesidades que tenemos y proponemos nuevas soluciones para el transporte y el marketing de nuestro producto. El “siempre lo hemos hecho así” tiene que pasar a la historia. No olvidamos que innovar es simplemente hacer las cosas de manera diferente, y en muchas ocasiones, esto se traduce en simplificar. La complejidad es frágil y cara, la simplicidad es robusta y barata.

Para saber lo que cuestan a la empresa los recursos que usamos, hay que implementar sistemas y herramientas de control. Estas herramientas, adicionalmente, proporcionan mecanismos para detectar los errores en las facturas de nuestros proveedores, lo cual constituye una fuente de ahorros adicional no esperada.

Además de la implantación de sistemas y herramientas de control, desde el punto de vista organizativo y de gestión de personas, la política de empresa debe contemplar una cultura de autocontención, lo que requerirá, entre otras, actuaciones en materia de comunicación interna, como informar a todos los miembros de la empresa del coste de los recursos y servicios que utilizan y buscar su complicidad en el ahorro.

Para atacar estas naturalezas de costes, más bien estructurales, no es imprescindible tener especialistas en todos los campos. En el mercado existen empresas especializadas que han desarrollado plataformas que permiten realizar un diagnóstico aprovechando su conocimiento del mercado y el análisis de otras situaciones similares. Para afrontar estos proyectos, debemos enfocar estas posibles colaboraciones de forma que se autofinancien sobradamente con los ahorros logrados. Es importante tener en cuenta también, a la hora de calcular el coste de estos proyectos, los costes de oportunidad que tienen también los recursos internos.

Otro aspecto importante, es que la optimización de estos costes estructurales no debe verse como acciones puntuales. La implantación de sistemas y herramientas de control permite realizar un control continuo, con ajustes constantes, y asimismo la posibilidad de optimizar procesos de escaso valor añadido, como la casación de facturas, gestión de cobro, reclamación de abonos,… pudiendo replantearse el modelo de sourcing, donde existe la posibilidad de su externalización con empresas especializadas.