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Directivos de la provincia se suman al programa ‘Atleta Corporativo’ para mejorar su estado de competición

Una decena de empresarios y directivos de la provincia de Alicante participaron el pasado jueves, 18 de octubre, en la jornada ‘Atleta Corporativo’ impartida por Luis Mediero en el Hotel Meliá Alicante.

El programa, dirigido a presidentes, CEO´s y directivos de empresas, les ayudó a instaurar hábitos saludables que permitirán beneficiarse de una mayor efectividad, capacidad, destreza cognitiva, salud y longevidad, maximizando su energía para desarrollar su trabajo, así como mantener el bienestar físico y mental en su vida personal.

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Como parte del programa los asistentes recibieron:
Evaluación del estado corporal: El análisis de los diferentes datos antropométricos permite valorar tu nivel nutricional y potencia muscula, útil para determinar los requerimientos de aporte y gasto
Plan de acción: estado de competición ideal. Una estrategia personalizada y un plan de acción motivador para alcanzar el cambio real, que recoge las habilidades y hábitos necesarios para alcanzar tu estado de competición ideal.
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Con el fin de determinar el estado de competición actual, a su llegada al curso los asistentes se sometieron a una evaluación del estado corporal: estatura, peso, masa magra, masa grasa, perímetro abdominal. Para ello fue necesario acudir en ayunas.

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Esta prueba les ofreció a los asistentes una idea de su estilo de comportamiento y el impacto en todo lo que hace. Algo que supuso el punto de partida para desarrollar su estado de competición ideal.

Sistel ayuda a las empresas alicantinas a cumplir con el Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea

El reglamento, que entrará en vigor en mayo, establece nuevas obligaciones para las empresas de Alicante que almacenen, procesen o analicen los datos personales de los residentes de la UE, independientemente de dónde estén ubicadas, y castigará con multas millonarias a quien no lo haga.

La consultora TIC alicantina Sistel ha presentado un completo portfolio de servicios cuyo objetivo es simplificar a las empresas alicantinas el cumplimiento del Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea (GDPR), que será obligatorio a partir del 25 de mayo del presente año.

El reglamento establece nuevas obligaciones para las empresas de Alicante que almacenen, procesen o analicen los datos personales de los residentes de la UE, independientemente de donde estén ubicadas. La GDPR tiene como misión armonizar las regulaciones de protección de datos nacionales existentes y, en paralelo, establecer un nuevo estándar protección de datos en Europa.

Servicios

El porfolio de servicios ofrecido por Sistel se aborda desde tres grandes áreas:

Auditoría de sistemas: Su objetivo es saber en qué situación se encuentra cada empresa y qué debe hacer para cumplir con el reglamento. Incluye, además, la detección de vulnerabilidades a nivel de seguridad de los datos, acceso a la información por parte de los usuarios, detección de incidencias de seguridad en el uso de dispositivos móviles, etc.

Evaluación y gestión del almacenamiento: El expertise de Sistel en las diferentes tecnologías de almacenamiento del mercado le permite rediseñar y proponer la mejor infraestructura de almacenamiento para cada necesidad de la mano de los fabricantes líderes mundiales como Hitachi, NetApp y DellEMC.

Respaldo de la información: Para Sistel, la seguridad de los datos no se basa sólo en evitar ciberataques, también implica tener un backup de la información, es decir, copias de seguridad que permitan afrontar desastres (incendios, robo de equipos, inundaciones, etc.). Esas copias de seguridad pueden hacerse de forma automática y económica, y de hecho es el primer paso de la hoja de ruta de la Seguridad Informática.

Según Manuel Cazorla, director general de Sistel “dependiendo del sector y del tipo de información recogida, se producen no pocas peculiaridades y nuestro objetivo es ofrecer una solución de principio a fin a cualquier tipo de empresa, independientemente del sector donde opere”.

A partir del 25 de mayo de 2018, todas las empresas deberán disponer de políticas compatibles con la GDPR para procesar datos personales, incluyendo la gestión de su eliminación. Las multas por ignorar la GDPR y sus obligaciones pueden llegar a los 20 millones de euros o hasta el cuatro por ciento del volumen de negocio global anual.

Las preocupaciones del Director Comercial

Cada cierto periodo (pongamos, como ejemplo, cada mes) el Director Comercial deberá, con absoluta sinceridad consigo mismo, hacer una evaluación del estado de su trabajo.

Cada uno, acorde a su propio trabajo, preparará su propia lista de evaluación, más o menos, como la siguiente:

  • Análisis de ratios claves.
  • Lista de fallidos: ¿Por qué no nos han comprado?
  • Efectividad de Comerciales:
  • Si cambio de algún comercial.
  • Si adecuada relación comerciales/fases de venta.
  • Si necesaria motivación específica.
  • Si tienen los vendedores claras las prioridades marcadas.
  • ¿Saben claramente los vendedores lo que se espera de ellos?
  • Formación: ¿Hay que cambiar algún comportamiento?
  • Análisis de la gestión del tiempo de los vendedores y si se pueden reasignar tareas o funciones.
  • Si es correcta la documentación que se usa.
  • Objeciones: ¿Bien definidas y controladas?
  • Examen de precios.
  • Ofertas/promociones.
  • Análisis de los canales de venta.
  • Análisis agentes actuales y comisiones.
  • Si es correcta la publicidad y da frutos.
  • Actividades realizadas y por realizar
  • Etc

Además de lo anterior, es interesante que el Director Comercial haga un ANÁLISIS DE PROBLEMAS INMEDIATOS como el siguiente:

 

PARA MIS VENDEDORES ES DIFÍCIL…

  • Generar contactos.
  • Cerrar operaciones pendientes.
  • Abrir nuevas cuentas.
  • Vender más en cuentas anteriores.
  • Crear relaciones de ventas a largo plazo.
  • Mantener relaciones a largo plazo.
  • Vender valor añadido además de precio.
  • Diferenciarnos de la competencia.
  • Llevar negociaciones tipo “yo gano-tú ganas”.

 

ESTÁN SIENDO FRENADOS POR…

  • La competitividad de nuestro sector.
  • El estado de la economía actual.
  • La situación de nuestro propio portafolio.
  • El nivel profesional de ellos mismos.
  • El carácter de la propia Empresa.
  • Las carencias en la Dirección.

 

Reflexiones vitales del Director Comercial

– ¿Necesitan mis vendedores nuevas herramientas de venta?

– ¿Tengo que re-orientar la Dirección Comercial?

– ¿Debo ampliar la red de agentes?

– ¿Necesito nuevas ideas para conseguir clientes?

¿Segmento los clientes/mercados ofertando valor diferenciado?

– ¿Sé quiénes son nuestros clientes más rentables ahora?

– ¿Quiénes son los clientes/sectores con mayor potencial de venta para nosotros?

– ¿Aplicamos esfuerzos y asignamos recursos de forma proporcional a la rentabilidad e importancia actual y/o futura de cada uno de nuestros clientes?

– ¿Vendemos a todos, aunque no sean rentables, o hacemos selección de clientes según su rentabilidad o importancia?

 

¿Acaso creía alguien que el trabajo de Director Comercial es un premio?

¿OS DÁIS CUENTA DE CUÁNTAS COSAS TIENE QUE REFLEXIONAR UN DIRECTOR COMERCIAL?

Si necesitáis ayuda con lo anterior podéis apoyaros en mi libro “EL LIBRO ROJO DEL DIRECTOR COMERCIAL” del cual he extraído estas reflexiones o conectarme en laventaperfecta.com.

Comité de Expertos del Máster en Dirección y Gestión de RRHH de la Universidad de Alicante

El pasado13 de junio se reunió el Comité de Expertos –entre los que se encuentra el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, de acuerdo con el Convenio que mantenemos con la Universidad de Alicante y con nuestro compromiso de colaborar en el correcto desarrollo de los futuros directivos de empresa- para análisis de los programas de postgrado en Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

El objetivo era el análisis de los dos programas (Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos y Programa de Desarrollo Directivo)  en las vertientes de estructuras internas,   programas, metodología, claustro de profesores  y adecuación a las necesidades de las empresas y de los participantes, con el objetivo de someter los programas a un proceso de mejora continua  a partir de las recomendaciones de este Comité, integrado tanto por profesionales de la empresa (Teleco, GTT, Seur, Suavinex, Blinker, Aquamed, Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y AEDIPE) como por académicos( Vicerrector de Relaciones Internacionales de la UA, Decano de Económicas, Director de Organización de Empresas y profesores de la Universidad).

A lo largo de las 9 ediciones del Máster se ha hecho un esfuerzo importante para adaptar el programa de los cursos  a las necesidades de las empresas de nuestro entorno, especialmente PYMES que constituyen la base de nuestro tejido industrial, tanto en su vertiente coyuntural –para atender las necesidades puntuales en el área de RRHH en función de la orientación más demandada por la empresa (tipos de contratos, ajustes de plantilla, etc.)-, como fundamentalmente en las competencias que podríamos llamar estructurales (selección, formación, desarrollo de las personas, administración de personal, motivación, trabajo en equipo, …).

Hasta ahora esta actualización había atendido básicamente a criterios académicos consecuencia de la reflexión del equipo directivo del máster, y en esta ocasión se ha decidido dar un paso más y solicitar las aportaciones de un comité de expertos profesionales en el área de RRHH pertenecientes a algunas de las más importantes empresas de la provincia o con implantación importante en Alicante, que conocen en profundidad ambos programas por haber participado en sesiones prácticas integradas en los mismos y/o por tener empleados de sus plantillas siguiendo alguno de los programas, así como de asociaciones representativas del tejido empresarial de la  provincia como AEDIPE o el  Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

Puedes leer las conclusiones definitivas aquí

 

La entrevista de evaluación. El desarrollo profesional (3).

Decía en el post anterior que para la efectividad del sistema de desarrollo profesional de la empresa, y específicamente de la fase de evaluación, es fundamental la preparación, tanto del sistema global como la específica para cada una de las entrevistas, especialmente por parte del entrevistador (el jefe), pero también es importante que el entrevistado conozca con suficiente antelación el momento en que se realizará la entrevista y prepare correctamente su participación (reflexión sincera sobre su desempeño en el periodo a analizar, expectativas razonables de futuro, etc.)

Y a partir de aquí, abordar el proceso de la entrevista.

Proceso a seguir en la evaluación de personal.

–       Al iniciar el proceso por primera vez, explicar al colaborador la finalidad (básicamente incorporar la mejora continua en el desarrollo ordinario de la tarea, así como tratar de adaptar el trabajo a las expectativas razonables del empleado) y el sistema que se va a seguir para llevar a cabo la evaluación.

–       Señalar al colaborador los factores por los que va a ser evaluado y acordar con el mismo los objetivos a lograr, el periodo establecido y los medios necesarios para su logro.

–       Establecer de acuerdo con el colaborador los sistemas de medición apropiados para medir tanto la evolución como los resultados finales.

–       Una vez vencido el plazo establecido, señalar con antelación el día y la hora para llevar a cabo la evaluación.

–       Celebrar una entrevista de evaluación con el colaborador.

–       Determinar los nuevos objetivos a alcanzar para el próximo periodo y los factores donde se considera necesario mejorar.

La entrevista de evaluación. Fases que debe cubrir el evaluador:

–       Preparación (definir el objeto de la entrevista –básicamente, revisión del periodo analizado y establecimiento de planes de mejora-, obtener la información necesaria sobre el evaluado, y prever situaciones que se pudieran producir durante la entrevista –desacuerdos, diferentes criterios de evaluación, desconocimiento de objetivos por el evaluado, etc.-)

–       Iniciación (el evaluador tratará con comentarios amables la lógica tensión de los primeros momentos, con un enfoque siempre positivo del objetivo de la reunión).

–       Desarrollo (empezar destacando puntos positivos del evaluado; resaltar el esfuerzo realizado para lograr los objetivos; y pasar después a los aspectos negativos, pero con sentido constructivo, no juzgando nunca a la persona, sino los hechos o comportamientos a modificar. En los supuestos de necesidad de corrección de determinadas actuaciones, explicar perfectamente el problema y nunca llegar a descalificaciones genéricas. Y por supuesto, permitiendo y alentando la explicación o la visión del evaluado, que puede aportar informaciones fundamentales para entender la situación).

–       Cierre (resumir y sintetizar todo lo hablado, dando al evaluado los apoyos necesarios para alcanzar los objetivos y comportamientos previstos –formación, posibilidad de adecuación al puesto de trabajo, rotación, tutoría, etc.-).

–       Fijar las bases del seguimiento de las conclusiones y próxima evaluación.

Y por supuesto, actuar en consecuencia. No se trata solo de observar, analizar y evaluar el cumplimiento de los compromisos del empleado. Al menos tan importante como eso es nuestro compromiso en tanto que evaluadores, de facilitar al empleado los medios necesarios para llevar a cabo su trabajo y su desarrollo futuro, de acuerdo con los compromisos que también nosotros adquirimos en la entrevista.

La gestión del cambio. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (12).

Mucho más trascendente que el concepto de cambio –que sin duda debemos tener siempre presente-, es la gestión que hagamos de ese cambio (el éxito en la estrategia está mucho más en su aplicación que en el diseño, ya que el diseño depende en gran medida del análisis y la reflexión de unas pocas personas, mientras que la aplicación depende de la movilización de toda la organización) asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno como consecuencia de la concepción de la empresa como un sistema abierto; esto es, el cúmulo de variaciones que tienen que abordar las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en el cambio en situaciones de incertidumbre no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas. Y sin embargo es necesario tratar de acotarlo.

No se trata habitualmente, además, de una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria –como apunta Mayoral (1994)- sino de algo más azaroso y accidental; lo que nos obliga a diferenciar dos tipos  de cambio: el planificado frente al no planificado.

El cambio planificado propone anticipar o al menos alinearse con el «movimiento» y tratar de acotarlo, de manera que pueda ser percibido por los participantes como un nuevo método de operar o razón para reorientar las relaciones y responsabilidades. Las connotaciones son muy diferentes  a las del cambio no planificado, puesto que supone un claro intento de controlar el destino de la empresa y determinar qué es lo que queremos que pase en el futuro, de forma que reducimos drásticamente la incertidumbre.

En la literatura especializada podemos encontrar diferentes modelos o programas de cambio que, de forma más o menos sistemática, nos permitirían afrontar procesos de cambio en determinadas áreas.

A continuación, una propuesta de integración de esos modelos que, sin ser excluyente, puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio. Es un modelo en cinco etapas, que ahora enunciamos y desarrollaremos en sucesivos posts:

  1.      DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Adicionalmente, en esta fase debemos prestar especial atención al análisis de las personas afectadas, a las posibles resistencias al cambio que pueden surgir y a los puntos de apoyo, así como identificar los aspectos a modificar para gestionar el cambio, que tienen que ver con alguna de las siguientes categorías: estructura, procesos o tecnología, personas.

2.     DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

. Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.

  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.

En este punto es relevante considerar que existen condicionantes que pueden facilitar el éxito del proceso de cambio:

–          El apoyo y el tiempo que le preste la dirección, para transmitir su interés a toda la empresa.

–          La cooperación de los directivos intermedios.

–          El tiempo que le dedican los agentes de cambio, es decir, las personas que tienen encomendada esta misión y que pueden coincidir, o no, con los anteriores.

–          La compatibilidad entre las propuestas de cambio y los intereses de los afectados.

–          La consideración y respeto a las ideas y reacciones de los afectados partiendo, como mínimo, de una información previa a éstos.

3.     PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

 

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4. PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio.

5. EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. Aceptamos que puede ser difícil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, pero insistimos en la importancia de conocer los resultados en términos de actitudes, productividad y comportamiento. Es un punto que veremos con más detalle en la última parte de este tema.

Recursos Humanos, ¿unidad de coste?

Cada día las áreas de Recursos Humanos están viendo elevada su consideración dentro de las empresas, pero aún están lejos de la consideración que creo que merece una parte de la gestión empresarial clave para el éxito sostenido de la compañía.

Y no es un problema de las direcciones de las empresas o, al menos, no es un problema solo de las direcciones. Los titulares de los departamentos de RRHH tienen parte de la responsabilidad en que esa consideración en la estructura no sea la que debe tener una función que es fundamental para el éxito de la empresa si se desarrolla correctamente.

En manos de RRHH está la orientación de la gestión del que es con seguridad el activo más importante de cualquier empresa: sus personas; el único activo que combinado con el know how de la compañía es capaz de configurar elementos muy difíciles de copiar por los competidores y, por tanto, de definir ventajas competitivas sostenibles si esos elementos no copiables se transforman en ventajas apreciadas por los clientes; porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, … ayuda a la empresa a acercarse a los objetivos, pero solo las personas son capaces de conseguirlos.

La gestión de personas, por tanto, es una de las vías fundamentales de progreso de las empresas.

Pero esto que parece evidente para muchos profesionales de RRHH, no lo es tanto para las direcciones de las compañías que entienden fundamentalmente de clientes, de resultados económicos, mercados de capitales, etc. y no siempre ven el valor que para esos objetivos macro aporta la gestión de personas. Y si no se constata el valor aportado, las personas se convierten en un coste que la empresa tiene la obligación de minimizar en lo posible.

Así se explica, por ejemplo, que con una visión corta y aún extendida de la función de personal en las organizaciones, ante cualquier atisbo de crisis, entre las primeras medidas que suelen adoptar muchas empresas están los recortes en personal, en formación, en instrumentos de comunicación interna, en medidas de conciliación, …

Pero como decía, no siempre la culpa es del empresario. Es que a veces no sabemos o no queremos explicar y demostrar que la gestión de personal en la empresa es una fuente casi inagotable de aportación (o destrucción) de valor para la compañía.

Aportación de valor como consecuencia de la mejora de la implicación y el compromiso con la organización y sus objetivos por parte de la plantilla; aportación de valor por su contribución a la flexibilidad, a la capacidad de adaptación de los trabajadores a las diferentes actividades cuando la tarea lo requiera; y aportación de valor directa, incluso monetaria, a la cuenta de resultados de la empresa como consecuencia de la aplicación de determinados programas gestionados por Recursos Humanos.

Pero para demostrarlo tenemos que medir, medir, medir …, que en temas de personal, como en cualquier otra función de la empresa, lo que no se mide no se conoce y no se mejora, y lo que no se conoce ni se mejora no es importante para la empresa.

Tenemos, por tanto, que cambiar nuestro chip si somos gestores del área de RRHH, y pasar de una visión universalista y amable de la gestión (los programas de gestión de recursos humanos son buenos, sin más análisis, si apuntan en positivo hacia las personas) a una visión mucho más concreta que sin perder de vista el largo plazo, nos permita medir la eficiencia económica de muchos de los programas de gestión de personas en el corto y medio plazo.

¿Por qué, decía, en los momentos de crisis uno de los primeros ajustes que abordan las empresas es el recorte de la formación de los trabajadores?, básicamente porque no tienen conciencia de la aportación real de la formación, más allá de un concepto vago de posible mejora futura.

Pero si ante un programa de formación que pretenda, por ejemplo, incrementar las ventas en la empresa medimos ventas/empleado antes de poner en marcha el programa y el mismo ratio tras finalizar el programa y dejar pasar un tiempo de maduración de las nuevas capacidades adquiridas y observamos un incremento relevante en productos vendidos en las mismas condiciones anteriores (precio, plazo, cantidad, etc.), la dirección comprobará fácilmente el impacto de la formación en los resultados y reflexionará seriamente antes de proceder a la cancelación o reducción relevante de los planes de formación de la empresa (si esa medición se hace con dos centros de trabajo espejo, de características similares y con entornos comparables, de manera que los empleados de un centro reciben la formación y los del otro no, y al comparar los resultados obtenidos pasado un tiempo razonable comprobamos que el efecto en ventas del centro que recibió la formación son consistentemente superiores a los del centro sin la formación, las conclusiones pueden ser más determinantes y creíbles, ya que en esta comparación estamos aislando en ambos centros de trabajo otros elementos externos que pudieran haber influido en la variación de ventas, de forma que la diferencia será realmente significativa de la aportación de la formación a la mejora concreta de ventas).

El impacto de dotar a un gran centro de trabajo de un servicio médico interno para combatir el absentismo provocado por la salida de empleados para visitas médicas por accidentes o enfermedades poco relevantes, si ese impacto se cuantifica (y eso es realmente fácil) es otra forma de mostrar en el “idioma del negocio” la aportación directa de un programa de RRHH a la rentabilidad de la compañía.

Por tanto, evaluar, auditar, medir el impacto de las políticas, programas y prácticas de RRHH en el negocio (o para el negocio) es crucial en ese reconocimiento que pretendemos y que merece tanto el área de Recursos Humanos como la propia Empresa en su interés por diferenciarse positivamente de sus competidores, y eso en tiempos de cambio y en tiempos de crisis es especialmente relevante.

Por tanto, en mi opinión, la pregunta inicial “Recursos Humanos, ¿unidad de coste?”, solo tiene una respuesta desde un planteamiento profesional de la gestión: “en absoluto. Recursos Humanos es una unidad que contribuye de manera decisiva a la eficiencia y al éxito empresarial”, pero, insisto, tenemos que mostrarlo.

 

La formación como inversión: evaluación.

La formación sin un objetivo concreto, la que se realiza de manera rutinaria, carece de efectividad; debe adaptarse a las necesidades reales de la compañía, a las actuales y a las expectativas de futuro, tanto de la empresa como en relación con cada empleado, lo que exige identificar claramente las necesidades de formación de la empresa, los objetivos concretos de cada acción de formación, seleccionar correctamente los contenidos a transmitir, los empleados idóneos para esa acción y la metodología idónea para ese programa (presencial, on line, mixta, in o out door, conferencias, método del caso, lecturas recomendadas, role playing, etc.). Y por supuesto, evaluar la formación que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce. El modelo de Kirkpatrick es una excelente herramienta para esta finalidad.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

Nivel 1: Reacción. La evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Nivel 2: Aprendizaje. La medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de una acción formativa.

Nivel 3: Conducta. En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto de trabajo.

Nivel 4: Resultados. En este nivel intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto efectivo y eficiente en la organización.

Transferir el aprendizaje a la conducta es, por tanto, imprescindible para el éxito de la acción formativa, que en otro caso sólo terminaría siendo un coste inútil para la empresa y desmotivador para el empleado.

La necesidad de evaluar la formación y analizar su transferencia al puesto de trabajo que cada empleado desempeñe o vaya a desempeñar en un futuro es, en consecuencia, imprescindible tanto por la necesidad constante de la empresa de adaptación al cambio y a las condiciones más exigentes del entorno, como por la actualización de las capacidades del empleado que, como las empresas, tiene que mantenerse competitivo en un mercado laboral igualmente difícil.

Y para el departamento de formación, esta evaluación, complementada con la consecución de los objetivos definidos para cada acción formativa, resulta fundamental porque es la mejor justificación ante la dirección de la empresa de la formación como una inversión necesaria, ya que en otro caso la tendencia al recorte de los gastos en formación es una línea que abordan la mayor parte de las empresas cuando llegan las crisis.

La gestión del cambio. 2ª entrega.

En un post anterior hablábamos de la mejora continua como herramienta vinculada al cambio, pero mucho más trascendente es el cambio organizativo –asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno y que condicionan el funcionamiento de las empresas- que es el conjunto de variaciones de orden estructural que tienen que hacer las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y si los cambios son siempre difíciles por lo que suponen de cambio de rutinas, de pérdida de zonas de confort, en tiempos de elevada incertidumbre como los actuales resultan aún más complejos y difíciles de abordar, con una sola ventaja inicial, y es que son imprescindibles para sobrevivir, lo que los hace más entendibles. Pero es difícil identificar, describir y aplicar procedimientos fiables para abordarlo. Y sin embargo, es necesario acotarlo, identificar correctamente la dirección en la que debemos dirigir el cambio. En definitiva, planificar el cambio.

Un modelo de gestión del cambio de uso general que puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio, es el que apuntamos en cinco etapas:

1.  DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Un diagnóstico completo debería exhibir las siguientes características (Collorette y Delisle, 1998):

–          Definir la situación insatisfactoria y en qué aspectos se la considera como tal.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situaciones insatisfactorias y la situación deseada.

–          Explicar estas diferencias.

–          Tomar en cuenta vínculos e impactos recíprocos entre el sistema en cuestión y su entorno.

–          Establecer la percepción que tienen los individuos afectados.

–          Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Considerar las habilidades del agente de cambio.

–          Estudiar la coyuntura general.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación.

2.  DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

  • Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.
  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:
  • 3. PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4.PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio. La abordaremos con mayor detalle en el siguiente post.

5.EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. No es fácil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, por la dificultad de medir actitudes, productividad, comportamiento. Pero es necesario identificar indicadores y formas de medición que nos permitan conocer la evolución del proceso de una manera objetiva que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce.

Evaluación de la formación a nivel micro. Séptima entrega.

Lo que no se mide no se conoce y en el caso de la formación, esa medición, con ser importante a nivel macro por lo que supone de orientación global de la compañía, es necesario llevarla a nivel de cada empleado, de cada acción, de cada unidad, con el fin de conocer la cualificación real de cada empleado para dirigir correctamente su desarrollo profesional, adecuar su función a esas capacidades, etc.; la aportación de la acción formativa a la mejora de la compañía; o la capacidad de una unidad concreta para abordar determinadas acciones comerciales, su compromiso agregado con los valores de la empresa, etc.

Y aunque en general es conveniente para hacer la evaluación esperar a la impartición de todos los cursos de una serie que tiene objetivos comunes, en ocasiones resulta difícil evaluar una serie impartida durante mucho tiempo: la relación causa efecto se hace más confusa con el paso del tiempo ya que cuanto más largo es el periodo, pueden influir más factores en los cambios de comportamiento que pretendíamos con la acción formativa.

Y también es difícil evaluar una función entera, como el desarrollo de la dirección o la formación técnica. La evaluación se suele realizar por acciones individuales o series limitadas de acciones con objetivos comunes.

Evidentemente, la evaluación a la que nos referimos es la agregada de los rendimientos individuales de cada unidad de trabajo o participante en el curso de formación, en áreas como la productividad, la calidad, los costes, el tiempo, y en otras áreas de datos intangibles, como la satisfacción del cliente.

Por supuesto, no son igualmente evaluables los programas de formación a los cinco niveles descritos en posts anteriores, por lo que las empresas más avanzadas se plantean una meta para cada nivel de evaluación, estableciendo qué porcentaje de programas debe ser medido en cada nivel, con el consenso siguiente:

Nivel 1: Reacción y Satisfacción…………….90-100% de los programas formativos.

Nivel 2: Aprendizaje……………………………40-60% de los programas formativos.

Nivel 3: Aplicación al puesto (conducta)……30-50%  de los programas formativos.

Nivel 4: Impacto (Resultados)………………..10-20%  de los programas formativos-.

Nivel 5: ROI…………………………………….5-10% de los programas formativos.