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Mejora, aprendizaje, desarrollo … = Evaluación del Desempeño

Alicante-20151120-00395Es importante eliminar las connotaciones negativas que asociamos con la palabra evaluación. En este caso no se trata tanto de contrastar para corregir como para mejorar, para aprender, para apoyar el desarrollo profesional del empleado.

Carmen Ojeda comenzaba fijando en este punto la atención  en el seminario sobre Evaluación del Desempeño: ¿qué aporta la neurociencia para lograr una transformación realmente transformadora?, impartido el pasado 19.11.2015 en el Colegio Oficial de Grados e Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, organizado conjuntamente por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante , el COITIA  y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante .

Si estamos convencidos de que las personas son realmente el principal activo de las organizaciones y de que son una parte fundamental en las ventajas competitivas sostenibles que puede alcanzar una empresa, un sistema adecuado de evaluación del desempeño asociado al desarrollo profesional de los empleados debería ser básico. Sin embargo la realidad es diferente: un 95% de los mandos y un 90% de los empleados no está satisfecho con el sistema de evaluación del desempeño aplicado en su empresa; un 58% considera que es una pérdida de tiempo; un 66% cree que no identifica el alto rendimiento; e incluso un 30% considera que provoca una disminución del rendimiento de de los empleados.IMG_5828

¿Cuáles son las razones de esta percepción que acaba convirtiéndose en la realidad que viven las empresas?, fundamentalmente que con frecuencia el proceso no se aplica de manera correcta, acaba convirtiéndose en un trámite que obliga a puntuar una serie de factores asociados al empleado que se produce una sola vez al año, cuando debería tratarse de una conversación continuada, objetiva, clara, transparente.

Y una conversación no son solo palabras; son rituales, gestos, … tiene muchas dimensiones:

  • Lo que decimos
  • Lo que oye la otra persona (es el que escucha el que da significado a las palabras)
  • Lo que vemos (el lenguaje corporal es fundamental)
  • Lo que pensamos cuando hablamos
  • Lo que queremos decir
  • Lo que sentimos (las emociones)

Y  sus efectos no siempre terminan con el final de la conversación; en ocasiones tienen una dimensión multi-temporal (hay conversaciones que siguen vigentes, para bien o para mal, a lo largo de mucho tiempo). Las conversaciones formales no controladas tienen una elevada capacidad para generar desconfianza como consecuencia de incongruencias entre lo que oímos, vemos, pensamos y sentimos; y esto ocurre porque no vemos el mundo como es, sino como somos nosotros; tenemos prejuicios que influyen en la conversación: el lenguaje no es inocente, crea la realidad, de manera que el cerebro imagina entornos si no tiene conocimiento suficiente y lo plasma en las palabras que utilizamos en la conversación.

IMG_5830Un ejemplo claro de esta disfunción es lo que se conoce como la escalera inferencial, o hipótesis que vamos construyendo a partir de premisas no contrastadas que nos llevan a conclusiones precipitadas. Un ejemplo:

  • Hecho: Carlos llega tarde a la reunión
  • Selección: Nos fijamos solo cuando llega tarde
  • Interpretación: No le importa nada esta reunión
  • Atribución de causa: Está poco implicado en este proyecto
  • Generalización: Nunca se compromete con el trabajo
  • Acción: Discusión, enfrentamiento, …

Cuando el objetivo en las organizaciones debería ser alcanzar la excelencia con las aportaciones de todos: la calidad de la cultura de una empresa depende de la calidad de las relaciones, directamente influida por la calidad de las conversaciones, que en el análisis de Judith Glaser pueden producirse a tres niveles:

1.- Transaccional, cuyo objetivo es informar y obtener información (“¿puedes hacerme un presupuesto para el cliente?”). En este nivel no hay espacio para la colaboración.

2.- Posicional, con el objetivo de persuadir; hay una clara intención de influir en la opinión del otro bajo una forma de supuesta petición de colaboración (“¿qué opinas de la propuesta que voy a hacerle al cliente?, ¿cambiarías algo?”)

3.- Transformacional, que pretende co-crear, compartir, descubrir juntos (“¨¿Cómo podemos satisfacer a este cliente?, ¿qué ideas tienes para proponerle algo que le guste?”) desde la confianza mutua. Esta es la conversación realmente útil, con la precaución de evitar la tendencia a perderse en la conversación y no actuar, lo que exige preparación previa.

Pero son frecuentes los errores que atentan contra la confianza construidos sobre comportamientos centrados en el “yo” (el circuito informar-persuadir-gritar; fingir la escucha; fingir emociones positivas; adicción a tener razón; ignorar el punto de vista del otro), frente a los que operan las claves que aumentan la influencia construidas sobre comportamientos basados en “nosotros” (estar abiertos a la influencia; escuchar para conectar; hacer preguntas para las que no se tienen respuestas; imprimar para la confianza –preparar el cerebro para conectar evaluador y evaluado-; reenfocar).

¿Qué hacer para alcanzar el Nivel 3 –Transformacional-?, ¿cómo conseguir una conversación realmente transformadora?, desde luego preparando tu propio cerebro, buscando una zona neutral para la conversación –las conversaciones difíciles, paseando-, estableciendo contacto visual de aceptación, practicando la escucha activa (buscar comprender al otro antes que ser comprendido; no juzgar; atención plena al otro; usar el silencio de forma efectiva; dejar hablar), creando un espacio común de confianza, enfoque en el éxito compartido (sin evitar hablar de lo que no ha funcionado, por supuesto), decir la verdad de manera aceptable –sin herir ni enfatizar excesivamente-.IMG-20151120-00398

Carmen resumía haciendo énfasis en que debemos ser conscientes de:

  • El contenido emocional que aportamos a la conversación.
  • Las conversaciones desencadenan emociones ( y el significado lo decide el que escucha)
  • El lenguaje no es inocente

Y terminaba con una frase de Maya Angelou “ la gente olvidará lo que dijiste, lo que dijiste, pero no olvidará cómo les hiciste sentir”.

Alineando el talento con la estrategia de negocios

IMG_5465(Un resumen de la conferencia-coloquio sobre “gestión del talento centrada en resultados” impartida por Pedro Calvo en Elche el 25.03, organizada por el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA).

Para enmarcar el tema objeto de la conferencia, Pedro comenzaba diciendo que la orientación a resultados debería ser una prioridad de cualquier empresa, contando con gente maravillosa y comprometida con la compañía, pero esto exige rebobinar en nuestra visión: ¿cuál es el propósito de la compañía?, ¿para qué se creó la empresa?. Este concepto tiene que estar muy vigente en la empresa; los empleados lo tienen que sentir y vivir, lo que solo se puede conseguir sobre valores/principios guía sólidos y arraigados.

Ese es el caldo de cultivo en el que se desarrollará correctamente el talento, que es el recurso estratégico para la innovación, fundamental para conseguir resultados (“si quieres un año de prosperidad, haz crecer grano; si quieres 10 años de prosperidad, siembra árboles; si quieres 100 años de prosperidad, haz crecer a las personas”). En palabras de Kaoru Ishikawa, “ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran”.

Según Nathan Myhrvold, ex director de I+D de Microsoft,  “la diferencia entre los promedios y los mejores no es 1:2 como en el pasado. Es 1:100 o 1:1000”, y sin embargo son muy pocas las empresas que saben quiénes son sus profesionales de mayor rendimiento, y mucho menos, cómo gestionar el talento.

Las perspectivas que definen el talento son:

  • La perspectiva del mercado (el Talento es global y muy difícil de conseguir: es escaso)
  • La perspectiva de la empresa (el Talento “entrega” a la compañía el “poder” para ganar en el mercado)IMG_5472
  • La perspectiva de RRHH (hay que situar a la persona adecuada en la posición idónea, en el momento adecuado … y tener procesos sólidos)
  • La perspectiva individual (dar oportunidades de desarrollo a la persona en áreas críticas de la organización, en un ambiente –clima laboral- que facilite el progreso y las aportaciones de todos los empleados).

El proceso de la gestión del talento en la empresa debe seguir los siguientes pasos:

  • 1º.- Identificar los puestos clave
  • 2º.- Identificar personas con esas fortalezas
  • 3º.- Identificar quién es el jefe capaz de sacar lo mejor de esas personas para alcanzar resultados extraordinarios. Mandos que deben reunir las 4E: Energía (capacidad, fuerza, disposición, …); Energizar (contagiar a otros); Empuje (no hay problemas; hay retos, desafíos); Todas ellas unidas por la Pasión. En una gestión que el ponente definía como “gestión por paseo”: hacer a los directivos visibles a la organización mediante su implicación evidente en las tareas de la empresa. Con un concepto claro: el balance emocional en la relación jefe/empleado debe ser siempre favorable al jefe, con pequeñas cosas, generando sentimiento de confianza y credibilidad, lo que permite al directivo solicitar determinadas aportaciones del empleado cuando sea necesario para alcanzar los objetivos del grupo.

Se trata de un proceso que a nivel global se aborda en cinco fases: Atracción de las personas correctas, retención, desarrollo continuo, plan de sucesiones, asignación de la persona correcta al puesto correcto en el momento oportuno.

IMG_5473Y las palancas que puede manejar el área de Recursos Humanos de la empresa están en relación con

  • Imagen de la empresa (“¿qué piensan las personas de nosotros?”)
  • Proceso de reclutamiento (“¿cómo atraemos a personas de talento?”)
  • Gestión del Desempeño (“¿dónde están nuestros talentos?”)
  • Gestión del Talento (“¿cómo gestionamos nuestro talento?”)
  • Comunicación (“¿cómo comunicamos con nuestros talentos?”)
  • Recompensa y Reconocimiento (“¿qué es lo que mantiene a las personas de talento con nosotros?”).

por supuesto, con una visión estratégica: ¿A qué retos nos enfrentaremos en el futuro? (prioridades estratégicas y prioridades en personas –qué tipo de personas tenemos y necesitamos tener para alcanzar las prioridades estratégicas-)

Dos simples claves para motivar a tus empleados

Motivar a tus equipos y lograr su compromiso con la organización puede parecer un reto inalcanzable. Sin embargo, unos simples cambios en la relación diaria pueden lograr grandes resultados.

1)      La lectura del pensamiento puede ser frustrante

Para algunas personas puede resultar muy desalentador el tener que adivinar lo que piensa su jefe respecto a su rendimiento y profesionalidad. Muchas veces, la revisión anual del desempeño es el único momento que tienen para obtener esa información e incluso dudo mucho que esto sea una práctica extendida en la mayoría de las empresas.

Por otra parte, las últimas tendencias están demostrando que esta revisión anual genera unos niveles de estrés y formalismo que impiden que la persona evaluada integre realmente los nuevos aprendizajes y necesidades de mejora. Así que de lo anterior se desprende que hay que encontrar nuevas maneras de comunicar a tu gente tu opinión sobre su rendimiento, de una manera natural, cotidiana, integrada en el hacer diario, incluso cuando no haya necesidad de mejorar nada.

El feedback sobre lo que está funcionando bien es mucho más efectivo que el feedback sobre lo que hay que mejorar. Está demostrado que un comentario sobre lo que la persona hace bien, tienen un efecto dominó que hace que ésta quiera mejorar en otras áreas.

2)      Las preguntas clave que debes responder sobre cada empleado.

Para lograr un equipo motivado, debes tener claros una serie de conceptos sobre cada persona en particular. No se puede motivar a un equipo pensando en él como un todo. Hay que conocer bien a cada persona y darle lo que necesita específicamente. ¿Conoces la respuesta a estas preguntas sobre cada persona de tu equipo?

  1. ¿Qué espero de ti?
  2. ¿Qué estás haciendo bien?
  3. ¿Qué puedes hacer mejor, si es que hay algo?
  4. ¿Qué pasaría si tuvieras más responsabilidad, más exposición, más involucración en proyectos de más calado?
  5. ¿Qué pasaría si no consigues mejorar?
  6. ¿Cómo te puedo ayudar yo?

Todas estas preguntas son importantes. Sin embargo, hay una que lo es especialmente. Seguro que ya lo sabes: la última. Si tienes una respuesta clara a esa pregunta para cada una de las personas que integran tus equipos, estás demostrándoles que te importan y que la responsabilidad no está puesta solo en ellos. Cuánto más les demuestres que te importan, más te devolverán ellos lo mismo.