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El reto del futuro consumidor: cómo ganarse la confianza del cliente en la era digital

  • Debate entre el pozo, hp y Volkswagen

La mutación del potencial cliente de una empresa ha sido vertiginosa e imparable. Un nuevo consumidor que no tiene tanto que ver con su mayor o menor edad, sino con el mundo tecnológico que le rodea las veinticuatro horas del día. Este tema fue uno de los ejes principales del XVI Congreso de Directivos CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) celebrado el pasado 21 de noviembre en el Auditorio de la Diputación de Alicante. Por ello dentro del congreso se realizó la charla El nuevo consumidor. ¿Estamos preparados? Reflexiones para un nuevo escenario, que contó con la participación de Tomás Fuertes, presidente de El Pozo; Helena Herrero, presidenta de HP España y Portugal, y Francisco José Pérez Botello, presidente de Volkswagen Group España Distribución. La conversación fue moderada por Francisco Belil, vicepresidente de la Fundación CEDE.

Aunque los tres participantes pertenecían a sectores aparentemente distintos, como son el alimentario, el tecnológico y el automovilístico, los tres coincidieron en el enorme reto que supone atender al cliente en el siglo XXI. ¨No vale con ser el mejor en tu paí­s, tu empresa tiene que ser la mejor del mundo¨,  expuso Tomás Fuertes. Esa exigencia es consecuencia de un cliente cada vez más informado y con más conocimiento de lo que consume. Por ello la empresa tiene que buscar la diferencia. *Estamos en la era de las experiencias¨, advirtió Helena Herrero.

El directivo debe ser capaz de conocer a su cliente para poder ofrecerle, dice Herrero, ¨una experiencia personalizada¨. La presidenta de HP incidió durante toda la charla en que no importa tanto el objeto que adquieras como qué vas a hacer con el mismo. Para ello hay que conocer al consumidor y ¨anticiparse a sus necesidades¨, avisó Francisco José Pérez Botello. Por ello, puso el ejemplo de cómo la empresa automovilista podrá anticiparse a las averías de los coches y arreglarlas sin necesidad de ir al taller. Siempre siendo eficaz y rápido porque, anticipó Pérez Botello, ¨el que le ponga las cosas más fáciles al cliente será el que gane¨.

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Para poder ofrecer un servicio tan detallado al cliente es necesario obtener una información previa. Ahí­ es donde entró uno de los grandes temas de la charla: los límites éticos a la hora de recoger esta información. Helena Herrero reconoció que las relaciones empresa-cliente son imprescindibles ¨pero también difíciles¨. La presidenta de HP España y Portugal admitió que ganar la confianza de un consumidor ¨cuesta mucho, a la vez que se puede perder en muy poco tiempo¨. Hay diversas herramientas para conocer datos de consumo de una persona: su uso de los smartphones o su manera de navegar por la web de la propia empresa.

Pero lo más importante para los participantes es la transparencia con la cual se recogen o manejan esos datos. ¨Hay que ganarse el derecho a usar la información del cliente¨ afirmó el presidente de Volkswagen Group España Distribución, ahondando en una idea que sobrevoló toda la charla: esa información recogida acaba siendo beneficiosa para el consumidor. Y para poder ganarse esa confianza la empresa debe ser transparente en sus acciones. ¨La transparencia es educación¨, sentenció Helena Herrero, ¨ya que hay que saber pedir datos y cómo pedirlos¨. Francisco José Péez Botello recordó que ¨las empresas ya son casas de cristal donde la transparencia es una cuestión diaria¨.

 

IV Foro PYME

Foro Pyme organizado por Banco Popular y Las ProvinciasOrganizado por el Banco Popular y el periódico las Provincias, el pasado 28.05.15 se celebró en Valencia el IV Foro PYME, con intervenciones a cargo de Inma Shara, Directora de Orquesta, y Javier Fur, Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al que asistieron en torno a 150 empresarios de toda la Comunidad Valenciana.

Algunas de las ideas desarrolladas por el Presidente del Círculo durante sus primeras intervenciones y en el coloquio posterior, estuvieron relacionadas con

La importancia de las personas en la gestión de la empresa

Al respecto, Javier Fur manifestaba que hoy los clientes pueden decidir desde sus casas, a muy pocos clicks de ratón, qué producto concreto es el que necesitan, dónde lo pueden encontrar y cuál es el mejor precio, el que están dispuestos a pagar, lo que incorpora un elemento de tensión adicional al funcionamiento de las empresas, que tienen que situarse en tasas de eficiencia cada vez más competitivas sobre unos parámetros de calidad excelentes si quieren no ya incrementar, sino solo mantener su capacidad de competir.

La eficiencia, la calidad en el producto y en el servicio, el servicio post-venta, la innovación, la fidelidad del cliente, … son elementos imprescindibles para el éxito. Y son elementos, además, que pasan por el trabajo convencido de todas las personas que forman parte de la empresa. Porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, son elementos necesarios para focalizar a la empresa en la dirección de los objetivos, pero son solo las personas las únicas capaces de alcanzar esos objetivos.

Las políticas de selección de plantillas, formación y desarrollo de los empleados, comunicación interna, retribución, conciliación, etc. son clave para que la empresa avance por el camino correcto.

Y si estamos de acuerdo en que eso es así, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchas empresas de su estrategia real?. Tenemos que dar el paso de decir que las personas son el principal activo de las organizaciones, a considerar realmente a las personas como el principal activo de las organizaciones.

El talento

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto, sin embargo, en el que nuestra situación dista de la percepción del resto de Europa. Se trata de los desafíos percibidos por las empresas españolas en comparación con las europeas. En ambos casos se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad, pero mientras en el resto de Europa sitúan en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”, solo un 19% de las empresas españolas perciben este tema como un problema.

Y este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de captar y retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

La internacionalización … y la cooperación

Mirar al exterior es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tenemos oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en la cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el menor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir de forma sostenible con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

Liderazgo

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas para conducirlas. Parafraseando al profesor Antonio Leal Millán, Javier Fur decía: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

La cultura empresarial

La velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

Las Pymes en España

Las PYMES suponen más del 99% de las actividades empresariales en España: a 1/1/2014 –últimos datos contrastados- teníamos en nuestro país 3.114.361 empresas, de las que 3.110.522 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados).

En comparación con la Unión Europea, las microempresas (de 0 a 9 empleados) en España suponen el 95,8% del total de empresas, 3,4 puntos por encima de la estimación disponible para el conjunto de la UE en 2013 (92,4%). También hay una diferencia significativa en la representatividad de las empresas españolas pequeñas (3,5%), 2,9 puntos por debajo de la estimación para el conjunto de la UE28 (6,4%).

En España hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Somos, por tanto, un país de PYMES y, aún más, de Microempresas.

 

La PYME española tiene una particular importancia en su contribución a la

generación de empleo, ocupando cerca del 66% del total de trabajadores. En particular, las empresas de menor dimensión son las que emplean un mayor número de trabajadores. Las microempresas y las pequeñas empresas, representan respectivamente el 32,6% y el 18,6% del empleo total.

España –y la Comunidad Valenciana en particular- es, por tanto, un país de PYMES.

Somos imprescindibles para el desarrollo económico y social de nuestro país, decía el presidente del Círculo. Estamos en todas partes, constituimos un tejido capaz de mantener nuestro estado social. Somos próximos, eficientes, conocemos a nuestros clientes, … somos diferentes. Estoy convencido de que las PYMES, si cooperamos, ampliamos nuestra visión, trabajamos permanentemente por la profesionalización de nuestra gestión, apostamos por la gente y nos comprometemos con el desarrollo social, económico y medioambiental de nuestro entorno, tenemos un gran futuro.

 

Sector Inmobiliario

Sobre el sector inmobiliario, tal como recoge el periódico Las Provincias , Enrique Javier Fur, apostó por un sector inmobiliario muy alejado al que se vivió antes de la crisis y donde los nuevos proyectos se ajusten a las necesidades de la sociedad. «Se puede construir pero no masivamente. Hay que ser respetuoso con el entorno y adaptarse a esta sociedad cambiante por lo que lo que no se puede hacer es confiar en los macroproyectos. Hay que analizar todos los casos e introducir mucho valor añadido».

Con esta nueva forma de entender la construcción de viviendas, Fur Quesada desveló: «Estamos haciendo proyectos inmobiliarios y sabemos que no se pueden construir más viviendas si no se aporta valor añadido. Hay que saber a qué público te diriges».

Demandas a las nuevas administraciones

En cuanto a demandas empresariales a las nuevas administraciones locales y autonómicas que salgan de los pactos que puedan producirse, el presidente del Círculo las centró en:

  • Mejora continua de las administraciones: simplificación de trámites para creación y desarrollo de empresas.
  • Financiación autonómica acorde con nuestras necesidades y nuestra aportación a la caja común del Estado (somos una autonomía de las peor financiadas de España)
  • Apoyos efectivos y eficientes a las PYMES para su internacionalización (coordinación Cámaras, ICEX, IVACE, Embajadas, etc.)
  • Dotación de recursos para la Investigación, Desarrollo e Innovación y su transferencia a las empresas de nuestra Comunidad, para mejorar la competitividad de nuestro tejido industrial.

Ética en digital

Con la globalización, impulsada básicamente por la irrupción de tecnologías muy avanzadas y la rápida extensión de internet, el mundo ha cambiado tanto social como empresarialmente.

Los consumidores, especialmente los jóvenes y por tanto el futuro inmediato, viven en un entorno completamente digitalizado con al menos dos factores clave, en mi opinión, que afectan a las empresas: la necesaria transparencia de las empresas porque todo está en la red, lo que exige más que nunca comportamientos éticos por parte de las empresas y de todos sus directivos; y la profesionalidad exigible a todos los miembros de la empresa porque competimos, efectivamente, en un entorno global, completamente internacionalizado, con empresas de cualquier parte del mundo, en cualquier parte del mundo y por cualquier canal de distribución.

Competir correctamente en este entorno exige cualificación, trabajo en equipo, innovación, compromiso, calidad, ética, conocimiento de las tecnologías aplicables, … en toda la plantilla, lo que implica cambios necesarios en el perfil de los directivos necesarios en este tiempo.

Tan importante como alcanzar los resultados, es la forma en que los abordamos si pretendemos -como pretenden todas las empresas que se constituyen con ánimo de permanencia- que esos resultados sean sostenibles en el tiempo.

Conocer las posibilidades que ofrecen las tecnologías para mejorar la eficiencia empresarial compatible con la mejora continua del servicio al cliente y la mejora de la vida laboral de los empleados, sin hacer un uso intrusivo de las posibilidades que esa tecnología también proporciona, es un factor clave en ese nuevo perfil directivo, tal como se apunta en el artículo que publiqué en Abc el pasado 11 de junio, y que puedes leer completo aquí.

Solo las personas pueden hacer a las empresas sostenibles en el tiempo

(Intervención del Presidente del Círculo en la jornada : “Los Recursos Humanos en la empresa. Retos en la empresa Alicantina. Valor y Valores”, desarrollada el 21.05.14 en Elche)

Bienvenidos a esta jornada sobre gestión de personas en la empresa, que hemos organizado conjuntamente entre el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, AEDIPE, la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, Fundesem y el CEU, desde la convicción de que si hay un elemento capaz de diferenciar a las empresas por encima de ningún otro, ese elemento es la gestión de las personas de la compañía.

Así lo defendemos en el Círculo, y así lo queremos plasmar en esta jornada.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro con una trayectoria de más de 40 años en la provincia de Alicante desde nuestros orígenes en el Club de Marketing y en el Club de Alta Dirección Empresarial de Alicante; integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones y esta jornada conjunta en la que hoy participamos es un prueba de esa orientación, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, claves en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Creemos, por tanto, en las personas, en su función en las empresas y en su capacidad para identificar, entender y resolver los problemas y las expectativas de los clientes objetivo, desde perspectivas viables y originales sobre las que las empresas puedan construir ventajas competitivas que las ayuden a tener éxito en este mundo complejo, global y muchas veces imprevisible en el que debemos convivir.

Una propuesta como la que hoy les hacemos a través de esta jornada: “Los Recursos Humanos en la empresa. Retos en la empresa Alicantina. Valor y Valores” encaja perfectamente en la visión que compartimos en el Círculo acerca de la importancia estratégica de las personas en las compañías.

Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo. Y nosotros apostamos por la sostenibilidad, por la viabilidad y continuidad en el tiempo de las empresas, que constituyen uno de los pilares básicos de nuestro modelo social, fundamental para reconstruir confianzas que apoyen la salida de esta crisis cuya salida queremos empezar a vislumbrar.

¿Para qué sirve la ética de la empresa?

“Sirve para abaratar costes. Genera confianza y genera reputación. Genera un buen carácter. Y también sirve para tener en cuenta a todos los que parece que no tienen mucho que ofrecer a cambio, y que acaban siendo los llamados invisibles. Tiene que ver también con tener en cuenta a esas personas en riesgo de exclusión”, apuntaba Adela Cortina, Directora de la Fundación ÉTNOR.

Como decía el Nobel de Economía Amartya Sen “una buena empresa es un bien público, porque genera una serie de bienes de los que disfruta toda la sociedad. Y la meta de la empresa tiene que ver con crear buenas sociedades”.
(Fuente: http://www.rhmedia.es/rsc/los_directores_de_rse_se_presentan_es_el_momento_de_l-id1035.html)

La confianza. Sobre la salida de la crisis (5).

Hace unos días tuve la oportunidad de asistir a la Jornada Anual CEDE 2013, que se desarrolló en Málaga con el lema “Estrategias para la recuperación: el valor del directivo” y sobre todos los temas interesantes que se trataron, destacó especialmente el concepto de confianza como motor de esa deseada recuperación.

Y por fin parece que empieza a haber consenso. No se habla de brotes verdes, que es un concepto desgastado de tanto usarlo en estos últimos años con no demasiado fundamento, sino de optimismo cauteloso sobre las perspectivas de la economía española, según lo definía Isidro Fainé en la clausura, recogiendo las percepciones manifestadas a lo largo de la jornada por prácticamente todos los participantes, tanto nacionales como extranjeros (en este último caso inversores relevantes, que empezaban a apreciar síntomas positivos en nuestra economía que volvían a hacerla objeto de deseo de capital extranjero).

Tal como apuntaban estos inversores extranjeros, ya no hay desconfianza global en el país. Existe capital para invertir en España en proyectos viables y con equipos profesionales: con equipo directivo capacitado, con visión de futuro, comportamiento transparente y ético, como apuntaba uno de los inversores (el consejero delegado, decía otro de los participantes en la mesa, transmite más que el balance de la empresa), o sentido común en la generación de valor, en palabras del moderador de esa mesa de inversores, Fernando Barnuevo.

Pero aún hay muchos retos pendientes y enseñanzas que debemos interiorizar para evitar cometer errores pasados. Entre los primeros, el más importante sin duda es el de iniciar un proceso consistente de creación de empleo de calidad, única forma de asegurar una recuperación sólida no de la economía global, sino de cada una de las empresas y de cada una de las personas de nuestro país (en realidad, esto es de Perogrullo aunque habitualmente hacemos el planteamiento al revés: es la recuperación de las empresas la que propiciará la de las personas, y todos juntos, personas y empresas, la del país. La función de las diferentes administraciones es la de actuar como facilitadores de esa solución).

El problema estriba en cómo creamos empleo de calidad, estable, atractivo, … productivo. La clave está, en mi opinión, en la visión clara del cliente, la focalización en los negocios adecuados (combinación óptima de productos y mercados) y en la mejora continua de la productividad, con el objetivo no tanto de competir en precio como en calidad, diferenciando positivamente nuestra solución a las expectativas del cliente (no vendemos productos, sino emociones, satisfacemos necesidades expresas o tácitas de los clientes).

Y entre las enseñanzas de la crisis, una muy importante que nos afecta en tanto que líderes y por tanto primeros responsables de la evolución de las empresas que dirigimos, es la orientación al largo plazo también en todas las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos de la compañía, y de manera específica en los criterios de retribución especialmente de los directivos, que nunca deberían centrarse en el corto plazo y en el individuo, al menos en su parte fundamental, sino en el largo plazo de la empresa y en el trabajo del equipo (el crecimiento descontrolado a corto plazo, impulsado por incentivos inmediatos e individuales ha sido el causante de deterioros empresariales en ocasiones irresolubles, incluso en el deterioro de sectores enteros que no son fáciles de recuperar).

Pero de estos temas seguiré hablando en próximos posts.

La ética en los negocios. Sobre la salida de la crisis (2).

“La relación entre las empresas y la sociedad ha cambiado, pasando de ser una relación contractual a ser una relación de confianza.

En una relación de confianza, aquel en que se confía debe pensar, en primer lugar, en los beneficios de quien le otorga dicha confianza. Los beneficios de la empresa deberían ser consecuencia del respeto a los beneficios obtenidos por la sociedad”. Iwao Taka, catedrático de la Universidad de Reitaku.

Tras el análisis reposado de los factores que aceleraron y amplificaron la crisis en que estamos inmersos, y que en alguna ocasión en el blog he identificado más con una crisis de valores que con una crisis puramente económica –sin desdeñar, en absoluto, el tremendo impacto que ha tenido y sigue teniendo sobre nuestra economía y gran parte de las economías occidentales-, la preocupación por las cuestiones éticas se ha extendido de manera importante en la práctica empresarial, tanto por convicción de las propias empresas como, en muchos casos, por presiones de la sociedad que cada vez es más exigente y vigilante con la actividad empresarial, que ya no se puede limitar a producir bienes y servicios de manera eficiente; la sociedad exige de las empresas un componente ético que contemple la responsabilidad social con sus grupos de interés en un sentido amplio en todas sus actuaciones, más allá de las exigencias legales.

Factores como la globalización, la pérdida de confianza depositada en determinadas empresas o en sectores enteros –la relajación de determinados valores, que comentaba al principio del post-, o la necesidad de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus grupos de interés internos y externos, han impulsado también que la ética empresarial (valores, normas y principios que pretenden facilitar una mayor sintonía de la empresa con la sociedad a través de la búsqueda del progreso conjunto) pase a un primer plano en el contexto empresarial.

La ética, por tanto, es un concepto que más allá de un valor adicional a la actividad empresarial, trata de impregnar todas las actividades, programas, actitudes de la empresa y sus personas. Es un enfoque de gestión; es dirigir y administrar teniendo en cuenta a  los accionistas pero también a los clientes, a los empleados y a la sociedad en general; es valorar dimensiones y percepciones que compensarán con una relación a largo plazo basada en la confianza y la lealtad entre todas las partes que confluyen en la realidad empresarial.

Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, la visión de corto plazo de determinados bonus de directivos vinculados a los indicadores financieros, ha sido el polvo que nos ha traído en muchas ocasiones el lodo en forma de crisis, promoviendo malas prácticas que se justificaban y perpetuaban por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado. Los escándalos empresariales que hemos visto a lo largo de la historia reciente son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo sobre relaciones sólidas y éticas con el cliente, con el empleado y con todos los grupos de interés, resulta, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante las crisis que seguirán ocurriendo, y el mejor argumento para salir de ellas cuando se producen.

LA INTEGRIDAD DEL DIRECTIVO

La sostenibilidad de las empresas depende de la integridad de sus directivos, es la conclusión del trabajo editado por la Fundación CEDE bajo el título “Integridad del Directivo. Argumentos, reflexiones y dilemas”, que pone en valor la integridad en el desarrollo de la función directiva en aras a conseguir transparencia, confianza y seguridad en las transacciones comerciales, elementos imprescindibles para una evolución correcta del progreso económico y social.

Y es que la integridad (cumplir la palabra dada desde una base ética) comporta seguridad en las respuestas generando, por tanto, confianza en las relaciones sociales y en las comerciales, imprescindible en un mundo cambiante en que la incertidumbre es la situación normal en que nos movemos.

Como apunta Santiago Iñíguez, presidente de IE University en el documento reseñado, si las personas son íntegras en sus comportamientos y las Organizaciones transparentes, el resultado es una buena reputación que genera una confianza positiva en los agentes con los que se relacionan y, por ende, unos resultados económicos sostenibles. Porque ser transparente, indica Jesús Lizano, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, resulta rentable, tanto económica como socialmente. Y en la misma línea, el profesor Michael Jensen explica que la integridad se ha convertido en un factor de producción de primer orden, tan importante al menos como el talento o la tecnología.

En definitiva –concluye el documento- incluir unos criterios de integridad en el diseño de una organización, complementada con unos directivos que perciban que la  integridad es buena para su carrera profesional, hace altamente probable que la empresa desarrolle todo su potencial a largo plazo. La consecuencia es una buena reputación, lo que en el entorno económico actual genera un gran valor para la empresa y para el individuo. En este entorno, el eco de la palabra actúa como un amplificador de las capacidades de la empresa.

(El documento original de la Fundación CEDE está disponible en formato electrónico en www.directivoscede.com, y también lo hemos subido a la pestaña Biblioteca de nuestra web: www.164.138.209.7/~circuloe)

Cómo aplicar la ética en los negocios.

De acuerdo con Joaquín Garralda, profesor del Instituto de Empresa, aunque sea un asunto de especial relevancia en épocas de crisis, la preocupación por los comportamientos éticos de las personas y las empresas es un tema es un tema intrínseco con el buen funcionamiento del mercado. La integridad del directivo, la ética en los comportamientos, genera una confianza que es necesaria para el desarrollo de las transacciones comerciales y de las relaciones profesionales. Confianza que ni los contratos escritos, por muy detallados que sean, pueden sustituir completamente.

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en el documento CEDE La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

La integridad tiene que ver con la coherencia entre creencia, comunicación y actuación éticas, generando confianza y buscando siempre el progreso conjunto empresa-sociedad. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados, proveedores, sociedad, …) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a  aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee, a quienes contrata o a quienes siguen su actuación, a los que debe exigir reciprocidad.

Entre los múltiples indicadores con que se valora la gestión directiva, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta, en general, contar con los que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, la visión de corto plazo de determinados bonus de directivos vinculados a los indicadores financieros, ha sido el polvo que nos ha traído en muchas ocasiones el lodo en forma de crisis, promoviendo malas prácticas que se justificaban y perpetuaban por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado. Los escándalos empresariales que hemos visto a lo largo de la historia reciente son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, con el empleado y con todos los grupos de interés, resulta, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante las crisis, que seguirán ocurriendo.

Con frecuencia un negocio éticamente deficiente, es un mal negocio desde el punto de vista económico, solo sostenible en el muy corto plazo pero con muy pocas posibilidades de sobrevivir en el medio y largo.

Con la mirada puesta en 2013

Partiendo de nuestra Misión, que hemos definido como la puesta en valor de la figura del empresario y de los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes, el año 2012 ha supuesto el relanzamiento de la actividad del Círculo y nuestra implicación en el debate y aportación de soluciones al momento tan complejo que viven las empresas, ocupando un espacio en la vida económica y social de la provincia de Alicante, no resuelto correctamente e insuficientemente valorado en estos momentos: los roles de empresario y directivo.

Queremos apoyar a las personas capaces de crear y mantener esas empresas; facilitarles las mejores herramientas y conocimientos actualizados para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación o consolidación de su empresa; búsqueda de sinergias entre los socios, que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Partiendo del objetivo general del Círculo que centramos en apoyo a la investigación, innovación y la cultura emprendedora desde la responsabilidad ética de nuestra actuación, a la vez que contribuimos a mantener actualizados en las técnicas más avanzadas de gestión a los directivos de las empresas de la provincia de Alicante con el fin de mejorar constantemente la capacidad competitiva de nuestro tejido empresarial, centramos los objetivos específicos del Círculo en:

–       Apoyar al socio en su apuesta por la investigación y la innovación como factores de mejora competitiva.

–       Trasladar a nuestro entorno las mejores prácticas de gestión como consecuencia de nuestra integración en la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE).

–       Favorecer la cooperación Universidad-Empresa.

–       Promover la cultura emprendedora y el espíritu empresarial.

–       Facilitar la búsqueda de sinergias entre socios a través de encuentros y jornadas de puertas abiertas que faciliten el conocimiento mutuo y la identificación de oportunidades compartidas.

–       Identificar las oportunidades incipientes en gestión, productos, procesos, mercados y clientes y ponerlas a disposición de los socios a través de jornadas formativas e informativas.

–       Operar en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial.

Y entre todos, con el soporte académico e investigador que nos da la Universidad de Alicante, el apoyo de las nuevas tecnologías, y la amplia visión que nos aporta nuestra participación en la Junta Directiva de CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) y otras Asociaciones integradas en la Confederación, así como la integración de nuestros socios en la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), estamos en disposición de obtener el conocimiento agregado necesario que nos permite alcanzar los objetivos de manera muy eficiente, en beneficio de nuestros socios y de todo nuestro entorno social y empresarial.

2013 debe ser un año de consolidación de las líneas de trabajo abordadas durante el ejercicio recién terminado, así como de incremento de la participación de los socios en las actividades del Círculo y en la cooperación mutua, lo que, desde la convicción en nuestra utilidad empresarial y social, es, sin duda, un reto alcanzable que nos debe preparar mejor para abordar con fuerza el que ya tiene que ser el año del inicio de la recuperación.