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Internacionalizarse es más que exportar

Siendo, por supuesto, muy importante la exportación y la cara más visible de la internacionalización de las empresas. Y aunque en este punto no hemos sido pioneros, lo que incorpora dificultades añadidas a la expansión de esta nueva forma de trabajar, no lo estamos haciendo mal en nuestra provincia en los últimos años en comparación con la media nacional, tras la fuerte crisis de la construcción: De acuerdo con los datos publicados recientemente por el ICEX sobre evolución de las exportaciones españolas al mes de septiembre, mientras España ha crecido un 4,4% sobre el mismo periodo del año anterior, las empresas alicantinas han aumentado sus ventas al exterior un 11,8%, casi triplicando el crecimiento nacional.

Podríamos pensar que estamos en aquel concepto de marketing de segundos (o terceros, o cuartos), pero mejores, pero creo que no es así: las empresas españolas, especialmente las PYMES, hemos vivido en una economía local dando mucho margen a otros países y otras zonas en sus proyectos internacionales, aunque vamos recuperando terreno.

Pero entendiendo la internacionalización como la actividad exterior de las empresas, aparecen otras posibilidades: importaciones, atracción de clientes a nuestro entorno más próximo, implantación de filiales en el exterior, etc. Y sobre todas estas posibilidades, lo realmente importante es entender nuestro negocio en el ámbito internacional que en realidad es mucho más que “un ámbito”.

Los negocios internacionales son, habitualmente, muchos negocios diferentes, muchas combinaciones de productos/mercados, con estrategias y tácticas distintas en cada uno de esos negocios, tanto en nuestra condición de exportadores como en la de importadores, o en la de nuevos participantes con subsedes en esos mercados. Pretender desembarcar en un país nuevo replicando sin más una estrategia de éxito en nuestro espacio doméstico es casi una garantía de fracaso en nuestro proyecto internacional.

La internacionalización necesita no solo conocer bien el idioma del país, sino también su cultura, la identificación y expectativas de los clientes objetivo, los canales de comercialización, las vías de acceso a la solución de los trámites administrativos, la manera de entender las relaciones laborales, el nivel de infraestructuras en destino y nuestras necesidades específicas, etc.

Seguir profundizando en este camino no es una opción, es una necesidad para mantenernos en este nuevo “ámbito global”. Lo que exige estrategia, focalización, cualificación, recursos, estructura … y cooperación.

La gestión del cambio. 2ª entrega.

En un post anterior hablábamos de la mejora continua como herramienta vinculada al cambio, pero mucho más trascendente es el cambio organizativo –asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno y que condicionan el funcionamiento de las empresas- que es el conjunto de variaciones de orden estructural que tienen que hacer las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y si los cambios son siempre difíciles por lo que suponen de cambio de rutinas, de pérdida de zonas de confort, en tiempos de elevada incertidumbre como los actuales resultan aún más complejos y difíciles de abordar, con una sola ventaja inicial, y es que son imprescindibles para sobrevivir, lo que los hace más entendibles. Pero es difícil identificar, describir y aplicar procedimientos fiables para abordarlo. Y sin embargo, es necesario acotarlo, identificar correctamente la dirección en la que debemos dirigir el cambio. En definitiva, planificar el cambio.

Un modelo de gestión del cambio de uso general que puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio, es el que apuntamos en cinco etapas:

1.  DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Un diagnóstico completo debería exhibir las siguientes características (Collorette y Delisle, 1998):

–          Definir la situación insatisfactoria y en qué aspectos se la considera como tal.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situaciones insatisfactorias y la situación deseada.

–          Explicar estas diferencias.

–          Tomar en cuenta vínculos e impactos recíprocos entre el sistema en cuestión y su entorno.

–          Establecer la percepción que tienen los individuos afectados.

–          Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Considerar las habilidades del agente de cambio.

–          Estudiar la coyuntura general.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación.

2.  DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

  • Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.
  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:
  • 3. PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4.PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio. La abordaremos con mayor detalle en el siguiente post.

5.EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. No es fácil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, por la dificultad de medir actitudes, productividad, comportamiento. Pero es necesario identificar indicadores y formas de medición que nos permitan conocer la evolución del proceso de una manera objetiva que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce.