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MG Wines, Marjal y El Lobo: tres empresas alicantinas que han crecido con alianzas estratégicas

  • Jornada del Círculo de Economía de Alicante, en colaboración con Devesa&Calvo e Improven, en el Business World Alicante 

Cada una lo ha hecho a su modo: a ‘pulmón’, con fondos de inversión, vía adquisiciones, con joint ventures… pero todas tienen algo en común: son empresas alicantinas que han crecido o están creciendo a través de alianzas estratégicas. Se trata de MG Wines, Grupo Marjal y Confectionary Holding (El Lobo), que el pasado jueves, 4 de octubre, compartieron sus experiencias en la jornada ‘Alianzas estratégicas para el crecimiento empresarial’, organizada por el Círculo de Economía de Alicante en el salón de actos del Business World Alicante.

El caso más conocido, por reciente, es el de Grupo Marjal. La división turística de la empresa de las familias Fur y Gómez ha dado entrada al fondo de capital riesgo español Corpfin para crecer más rápidamente por medio de las adquisiciones. Según explicó Sergio Gómez, consejero delegado de la sociedad (e hijo de Francisco Gómez, cofundador y presidente de Aefa), las negociaciones se alargaron durante un año, y el principal freno era “el componente sentimental, al tratarse de una empresa familiar”.

No obstante, estas negociaciones se produjeron en el momento adecuado, en pleno relevo generacional y cuando se estaba reenfocando el plan de negocio para los próximos cinco años.

La clave era la necesidad de crecer rápidamente, algo fuera del alcance de la sociedad de un modo orgánico. La entrada de Corpfin (con el 50% del capital) permitió acometer una operación como la del camping Els Prats en Tarragona, que sin el fondo como socio “se hubiera visto de otra manera”, según Gómez. “Hace dos años no lo hubiéramos comprado”

El movimiento pretende aprovechar la ventaja competitiva de Marjal, pues en España hay 1.600 cámpings y la gran mayoría se mueve en unos estándares inferiores a los de nuestro entorno europeo. “Estaban entrando cámpings franceses a comprar en España para adaptarlos a su modelo de resort, por lo que había que tomar posición cuanto antes”.

Integrar distintas formas de trabajar

En cuanto a MG Wines, el sueño vitivinícola del empresario Luis Miñano (fundador de la empresa de helicópteros Inaer, ahora conocida como Babcock MSC España tras su venta a la empresa británica del mismo nombre), la firma ha optado por crecer a base de adquisiciones de pequeñas bodegas, con un negocio que se mueve “más por la ilusión que por la planificación”, aunque antes de cada adquisición se estudia concienzudamente, según explicó Juan Manrique, director general de la firma.

Se trata de una empresa joven, según destacó, con apenas cinco años de vida. No obstante, espera cerrar este ejercicio con 4 millones de euros de facturación y una plantilla de 50 empleados. “Tenemos un plan de crecimiento importante”, explicó Manrique, “hemos tenido un crecimiento orgánico muy rápido a pesar de que lo que compramos son pequeñas bodegas (seis a estas alturas) en localizaciones poco importantes para el mundo del vino”. Una estrategia que ha forzado a la empresa, también, a integrar seis formas distintas de trabajar.

Sinergias con la ‘competencia’

Confectionary Holding decidió crecer al inicio de la crisis, según explicó su director general, Andrés Cortijos. “Crecer no fue una decisión, fue casi una obligación” ante la caída del consumo y el cambio en las tendencias navideñas de la gran distribución, que abandonó la rentabilidad para lanzarse a competir en cuota de mercado. Su adquisición más sonada se produjo en 2013, cuando Almendra y Miel, que comercializaba las marcas de turrón El Lobo y 1880, compró la toledana Doña Jimena para diversificar su gama de productos navideños. “A todos los efectos, fue como abrir una filial pero sin tener que realizar la inversión en activos”.

“Podemos ofrecer una cesta más completa a los clientes, al posicionarnos como fabricante global en distintas categorías”. La segunda gran decisión del grupo ahora conocido como Confectionary Holding fue establecer alianzas estratégicas con otros operadores de la distribución para crear un modelo conjunto, “en lugar de venderles directamente nuestra producción”. Estas alianzas han permitido a la empresa derribar la barrera de entrada en categorías que antes le hubieran estado vedadas, “sobre todo en el extranjero”.

Fuente: Alicante Plaza

David Martínez

El idioma del negocio en RRHH. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (4).

Para que Recursos Humanos aporte realmente el valor a la empresa que es capaz de generar, es necesario que se comporte y sea considerado como un socio estratégico de la dirección, que participe en las decisiones estructurales de la compañía y que no se convierta en un mero ejecutor de políticas que otros han decidido, en muchas ocasiones sin un conocimiento claro de las capacidades, oportunidades y limitaciones de las personas de la empresa.

Esta consideración exigirá en ocasiones que RRHH sea capaz de demostrar que merece la confianza que aquí planteamos. Las áreas de gestión de personal no son solo las que pagan la nómina, trasladan, ejecutan premios y sanciones que han decidido otros, concretan la formación operativa que les encargan las áreas de negocio, etc.. Recursos Humanos tiene que hablar el idioma del negocio, tiene que entender perfectamente el negocio en que está la empresa y ser capaz de aportar en la estrategia y en las tácticas las ventajas para la empresa que las personas de la misma incorporan, desde los conocimientos acumulados, el trabajo en equipo, el clima laboral, el compromiso, etc. desde un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de los Recursos Humanos capaz de apoyar esa visión estratégica de las personas por la que estamos abogando en estos posts.

Y esto es tan importante en épocas expansivas como en épocas de contracción. Es más, en mi opinión es más importante en épocas de crisis que en épocas de expansión, que en estas todo es más fácil y los errores se pueden esconder mejor en unos resultados excelentes. Pero en épocas de crisis, de contracción del mercado, de mayores dificultades en las ventas, es cuando el valor aportado por las personas adquiere toda la importancia. Esta es la época de los mejores, de los que son capaces de identificar las necesidades reales de sus clientes objetivo y satisfacerlas en mayor medida que sus competidores, de los que son capaces de replantearse de verdad la empresa, hoy y en el futuro, de los que trabajan el día a día sin limitar las posibilidades de crecimiento futuro. Y eso exige tener el futuro de la empresa y las expectativas del entorno en la mente de los gestores de recursos humanos, planificar cuantitativa y cualitativamente las necesidades de personas y cualificaciones para los próximos 2, 3, 4 años.

Si no preparamos hoy a nuestra gente, si no iniciamos los procesos de gestión de personal necesarios para atender las necesidades que tendremos en el futuro, difícilmente conseguiremos que ese futuro sea positivo para la empresa.

Pongamos un ejemplo muy evidente y muy reiterado últimamente, la internacionalización, que en muchas ocasiones ha sido explicado como la clave para combatir la crisis por las empresas españolas. Existe consenso generalizado sobre este tema: si el consumo interno está muy deprimido como consecuencia de la situación que arrastramos desde la segunda mitad de 2007, agravada a partir de finales de 2008 con la caída de Lehman Brothers –que fue el inicio de esta especie de cataclismo que arrasó a los países hasta entonces, y aún ahora aunque no parece que por demasiado tiempo, más desarrollados-, basarnos en la exportación o en la venta de productos y servicios en nuestro país a clientes extranjeros es una vía necesaria para apuntalar esa recuperación ya que, en una especie de círculo virtuoso, si somos capaces de entender las necesidades de segmentos de clientes extranjeros y cubrirlas con nuestro producto/servicio de manera más eficiente que otros competidores, estaremos apoyando el crecimiento de la empresa, la creación de empleo, la estabilidad social, el consumo interno, la capacidad redistributiva de las administraciones, etc.

Pero la internacionalización, como sabemos y se ha debatido intensamente en las acciones del Círculo y por los editores de nuestros blogs, no es una cuestión táctica que decidimos hoy y ponemos en marcha mañana con garantías de éxito. La internacionalización con unas ciertas garantías exige planificación, análisis estratégico, visión de futuro y comenzar a poner bases sólidas hoy para recoger frutos tiempo después. Sin duda, no es con carácter general la solución de la cuenta de resultados de este año, pero si podría serlo dentro de 3, 4 o 5 años.

Es necesario, en este programa que estamos poniendo como ejemplo, identificar los clientes y los países objetivo (no podemos “disparar a todo lo que se mueve”, sino solo a aquello que nos resulte accesible y a lo que podamos aportar valor diferencial sobre nuestros competidores que sea apreciado por los clientes), e iniciar un proceso de recogida de información, búsqueda de compañeros de viaje –aquí y en las zonas de destino-, asesoramiento experto, … y cuando tengamos claro el futuro, plantearnos cómo podemos aproximarnos al mismo: que inversiones serán necesarias, como alcanzaremos las sinergias pretendidas con nuestros socios, qué productos y para qué segmentos resultarán los más adecuados, … y sobre todo, que actitudes y qué aptitudes necesitarán las personas que nos acompañarán en ese camino hacia la conversión en internacional de nuestro negocio.

La identificación de capacidades requeridas de nuestros empleados exigirá en ocasiones modificar nuestros criterios de selección, de formación, de retribución, de carrera profesional, etc., y lo tenemos que empezar a poner en marcha hoy si queremos estar preparados cuando, dentro de unos años, esa internacionalización pueda convertirse en una realidad capaz de aportar el equilibrio que apoye el itinerario de la empresa en las aguas turbulentas que probablemente conformarán cualquier escenario futuro.

La gestión de personas

Decía en el último post que el foco permanente de acción de la empresa debe estar en el cliente, y para ello un factor imprescindible es la interiorización de este concepto en todos los empleados de la compañía.

Sabemos que la tecnología, los procesos, los productos, las estrategias, … son muy importantes para conseguir los objetivos empresariales, pero solo las personas los alcanzan. Y en entornos tan dinámicos como los que viven, en general, las empresas –y no es previsible que esta situación vaya a cambiar en el futuro-, la participación activa, comprometida, de las personas de la organización en el servicio al cliente, es fundamental para el éxito.

Cliente que debemos entender en su sentido más amplio: cliente es aquel que se relaciona con nosotros en la empresa, el recibe el resultado de nuestro trabajo, tanto dentro como fuera de la compañía. Esto es, hablo del cliente tanto interno como externo, porque es imposible un buen servicio al cliente final si la cadena cliente-proveedor interno no funciona perfectamente engrasada: el cumplimiento de plazos, la garantía de calidad, la solución de incidencias, … que en gran medida no dependen del empleado que efectúa la venta final, tienen una repercusión importantísima en el éxito de la relación futura con ese cliente, en su vinculación, en su comportamiento fiel con la empresa, lo que facilita la repetición de compras y su evolución con la compañía.

Ese concepto de cliente/proveedor, por tanto, debería formar parte de los rasgos identificativos de la cultura de la empresa para lo que, como sabemos, necesariamente tiene que estar extendido y asumido por la gran mayoría de la organización (no hablamos de filosofía de empresa –lo que la empresa quiere ser-, sino de cultura empresarial –lo que la empresa realmente es-).

No es fácil, especialmente en tiempos de crisis en que en ocasiones son imprescindibles medidas de ajuste que pueden resultar traumáticas, pero es necesario si queremos aproximarnos al éxito sostenido. La transparencia en la comunicación interna, el trabajo en equipo, la formación continua, el desarrollo profesional, la claridad en la misión de la empresa más allá del beneficio, la definición, extensión y asunción de unos valores empresariales acordes con esa misión, el reconocimiento a los intraemprendedores, los programas de responsabilidad social corporativa –incluso con participación de los empleados- que potencian el orgullo de pertenencia a una empresa que más allá del beneficio se ocupa en el desarrollo armónico de la sociedad, etc., son programas necesarios en esta visión de la empresa que creo que es la más adecuada para el entorno actual y el que presumiblemente tendremos en el futuro.

En posts sucesivos trataré de ir detallando algunos de estos programas.