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El empresario que triunfa es básicamente el que detecta una necesidad y sabe satisfacerla porque la tecnología suele estar disponible.

Organizado por el departamento de Organización de Empresas y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con el apoyo del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y Fundeun, el pasado 8 de marzo  se celebró en el salón de actos del Edificio Germán Bernácer una conferencia-coloquio sobre la aportación de las estrategias de producción a la mejora de la competitividad empresarial, con el Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo Esteban Fernández, que fue presentado por el también Catedrático de la Universidad de Alicante Enrique Claver, que moderó el coloquio posterior.

El objetivo de la conferencia era fundamentalmente la puesta en valor de las aportaciones de Producción a la consecución de los objetivos de la empresa; aportaciones fundamentales pero que no siempre han sido suficientemente reconocidas por tratarse de capacidades internas alejadas de la exposición de otras funciones de la empresa.

El hilo conductor de la conferencia ha sido la evolución, en sus primeros pasos, de la estrategia de producción a partir del análisis del sector del automóvil, en la hipótesis suficientemente contrastada de que la evolución es similar en otros sectores industriales y es el del automóvil el que tradicionalmente ha avanzado más rápidamente en tecnología de producción.

El sector empezó a definirse a finales del siglo XIX y principios de XX, primero con Ford y después con General Motors, al que siguieron aportaciones mucho más tardías de Toyota que han conformado el sector tal como ahora lo conocemos, y que es fuente de mejoras para otros sectores industriales.

El sector en sus inicios era totalmente artesanal y muy disperso (Ford era una de las 502 empresas automovilísticas que se crearon entre 1900 y 1908. Y casi a la misma velocidad con que se creaban, se destruían), además de no tener homologada una única tecnología, de manera que diferentes técnicas competían entre sí en aquel mercado incipiente: Motor a vapor (tecnología barata pero aparatosa, con muy poca autonomía de funcionamiento); Motor eléctrico (tecnología que no ha avanzado demasiado desde entonces: poca autonomía y escasa potencia); y Motor de gasolina.

Ford fue la empresa que revolucionó el sector:

–       En 1903 tenía 125 trabajadores y fabricó 1.700 coches.

–       En 1908 tenía 450 trabajadores y fabricó 10.600 coches.

–       En 1913 introdujo la primera gran innovación: la cadena de montaje.

–       En 1914 tenía 13.000 trabajadores y fabricó 260.000 coches.

–       En 1921 tenía 32.700 trabajadores y fabricó 934.000 coches.

En 1903, como vemos, la producción en Ford –como en todas las empresas del sector-, era artesanal y se caracterizaba por:

–       Productos no normalizados, partes no intercambiables (no existían los repuestos).

–       El coche se entendía como un bien de lujo y, por tanto, de precio alto.

–       En consecuencia, el mercado era muy reducido, lo que se traducía en volúmenes pequeños de producción.

–       Para ese producto no normalizado, se necesitaba una fuerza laboral cualificada y polivalente; así como máquinas y herramientas de uso general, lo que suponía costes fijos relativamente bajos, pero costes variables muy altos. Era una producción poco eficiente.

–       La distribución en planta era estática, fija (el coche no se mueve del mismo sitio hasta que está terminado, y los operarios, las piezas y las máquinas son las que se desplazan progresivamente hasta el punto en que se está construyendo el vehículo).

–       La empresa (en general todas las empresas del sector) estaban muy poco integradas: se dedicaban a ensamblar componentes que compraban en el mercado procedentes de otros productos (las ruedas de los primeros coches, por ejemplo, eran ruedas de bicicleta).

Ford, como hemos dicho, revolucionó el sector: en 1906 proclamó su visión, que definía la idea de futuro para la empresa. Lejos de plantearse el coche como un elemento de lujo, decidió que quería “fabricar un coche para todo el mundo”.

Esta fue una máxima revolucionaria en su tiempo frente a la hipótesis anterior del coche como un elemento de lujo, acorde con una hipótesis muy extendida y no contrastada, que era que a la gente no le gustaba viajar. Frente a esto, Ford afirmaba que a la gente si le gustaba viajar, pero no le resultaba fácil con los medios disponibles.

Una primera idea brillante para aquel año (1906) fue la intercambiabilidad de componentes (repuestos), innovadora en el sector del automóvil, aunque ya se usaba en el sector armamentístico.

Otro elemento que resultó imprescindible para alcanzar el objetivo de extender masivamente el uso del coche, era la necesidad de conseguir economías de escala por fabricaciones extensas, lo que hacía necesario conseguir costes bajos y por tanto estandarizar el proceso de producción para obtener un diseño único de coche, frente al criterio anterior de coches casi personalizados.

Por tanto, economías de escala, precios bajos, márgenes bajos, pero venta de muchos productos. Esto le llevó a fabricar el modelo T (solía identificar con letras los sucesivos modelos que sacaba, y a este le tocó la letra T).

En 1913 introdujo otra gran idea: la cadena de montaje, probablemente el diseño más revolucionario en producción del siglo XX (tampoco fue una idea de Ford, que ya en el siglo XV se usaba para fabricación de barcas en Venecia, pero sí la extendió y la aplicó en la empresa, haciendo lo contrario a la anterior: los trabajadores y componentes permanecían fijos, y lo que se desplazaba era el producto.

Con esta innovación, Ford fabricó 260.000 coches en 1914, casi la misma producción que el resto del sector (formado por más de 1.000 empresas y cinco veces más trabajadores), lo que derivó en una productividad en Ford mucho mayor que en el sector.

Del modelo T se fabricaron 15 millones de vehículos.

La cadena de montaje incorporó especialización, normalización, eficiencia, aunque a costa de diseñar puestos de trabajo muy monótonos y poco cualificados.

Las consecuencias de la especialización en Ford se traducían en

–       Mano de obra fácilmente sustituible (trabajadores no cualificados).

–       En 1915 en Ford se hablaban más de 50 idiomas, lo que no constituía un problema por esa especialización extrema.

–       Nadie podía parar la cadena (la productividad la marca el que controla la cadena).

–       La calidad se entendía como inspección (al final de la cadena)

–       El modelo T era de color negro porque era el primero en secar y por tanto agilizaba la entrega al cliente.

–       Empezaban a surgir puestos indirectos (supervisores, tecnoestructura –normalización de los procesos de trabajo-).

–       Mecanización (máquinas de uso específico). La tasa de utilización de la máquina era fundamental (costes fijos altos y variables bajos, lo que exigía altos volúmenes de producción). Este tema lo rebatió mucho después Toyota con el sistema Just in Time.

–       Estaba totalmente integrada hacia atrás: tenía bosques, rebaños de ovejas, minas de carbón, acería, fabricaba sus propias máquinas, etc.).

–       Exigía pago previo del producto (nunca necesitó financiación bancaria).

–       Pagaba en 1914 8$/día por 8 horas de trabajo, cuando el sector pagaba de 2 a 4$/día por jornadas de 9 horas, lo que suponía que mientras el sector tenía tasas de rotación del 32% anual, Ford se quedaba en el 1,4%, lo que le aportaba crecimientos enormes de productividad comparada con sus competidores.

–       Era paternalista autoritario y llegó a tener el 56% mundial de cuota de mercado en el sector del automóvil, lo que consiguió con una reducción espectacular del precio de los coches, que mientras en 1909 estaba en 3.000 $, en 1923 pasó a costar 900 $.

En 1908 aparece General Motors, creada por W.C. Durant. Su aportación al sector fue el concepto de que una empresa no puede subsistir a largo plazo con una sola marca; necesita variedad de marcas.

Para la gestión contrató a Alfred Sloan, que tomó el control en 1923 y fijó su visión: un auto para cada bolsillo y propósito: incorporó la segmentación del mercado, que dividió en 5 grupos por nivel de ingresos familiares: Clases Alta, Media-Alta, Media, Media-Baja, y Baja, y para atender a cada una de ellas creó una división (Chevrolet para la clase baja y Cadillac para la Alta), permitiendo también alternativas dentro de cada modelo (amplió la gama), como color, radio, aire acondicionado, etc., de manera que el precio más alto del modelo anterior coincidía con el precio más alto del siguiente modelo, en lo que llamó la “escalera del éxito” porque permitía a la empresa crecer con sus clientes.

Adicionalmente, para no reducir demasiado la eficiencia, usaba los mismos componentes en el interior de sus coches. Y para organizar correctamente la empresa, creó una estructura divisional, normalizando los resultados y dando por tanto, libertad amplia a cada división para alcanzar sus objetivos, salvo en el presupuesto de gastos e ingresos que debía ser aprobado por un Comité presidido por el propio Sloan.

El ascenso de General Motors, la mejora en las condiciones sociales, las ventajas de la diferenciación, obligaron a Ford a revisar su estrategia y fabricar nuevos modelos con tecnologías diferentes, lo que le llevó a cerrar durante un año la fábrica, despedir a 60.000 trabajadores, tirar 15.000 máquinas y reconstruir otras 25.000.

Como conclusión, el trabajo de estos pioneros ha marcado la evolución de las áreas de producción de las empresas, centrando la focalización en el producto en las fase de introducción y declive de la compañía, y la focalización en el proceso en las fases de crecimiento y madurez. Integrar en una sola las tecnologías producto/proceso es el reto futuro de las áreas de producción de las empresas, cuya función resulta básica –como hemos visto en Ford y G.M.- para el éxito de las compañías. Es, de hecho, uno de los elementos básicos para conformar la ventaja competitiva que puede presentar la empresa.

TM Grupo Inmobiliario, la promotora que crece con recursos propios

La firma valenciana está inmersa en varios proyectos en la costa mediterránea gracias a la buena respuesta del mercado internacional

El boom del ladrillo ha arrastrado a su paso a varias constructoras y promotoras valencianas que habían recurrido a los bancos en épocas de bonanza y cuyos préstamos las han abocado al precipicio.

Pero no todas corren la misma suerte. TM Grupo Inmobiliario sigue creciendo, después de 30 años, gracias a una política de autofinanciación. “Dependemos de los créditos bancarios mínimos. Reinvertimos nuestros propios beneficios”, aseguran desde la promotora alicantina.

La firma que dirige la familia Serna ha logrado expandirse a otros mercados emergentes sin la carga de grandes hipotecas y manteniendo un modelo de negocio propio de las grandes multinacionales.

Clientes extranjeros

Conocida primero como Torreblanca del Mediterráneo, esta empresa fundada por José Luis Serna Almodóvar ha conseguido capear el temporal económico y expandirse por toda la costa mediterránea, desde Alicante a Mallorca, pasando por Almería.

El secreto del éxito reside en la buena acogida del mercado internacional, sobre todo, de los países escandinavos y Rusia. “El clima no lo perdemos con la crisis y es lo que prima en los compradores extranjeros”, comentan fuentes de TM Grupo.

Proyectos estrella

Además de crecer en España, la compañía con sede central en Torrevieja ha cruzado el charco. En 2005 desembarcó en la Riviera Maya (México) con la construcción de un complejo de lujo que gestiona la cadena hotelera Karisma y este año han apostado por Brasil.

En Salvador de Bahía han optado por viviendas sociales que en la misma semana de la inauguración del piso piloto “ya logramos vender 25 viviendas”. Ante esta buena acogida, la compañía no duda en que habrá más proyectos porque “Brasil está en apogeo”.
Especialización

En cuanto a las construcciones españolas, el grupo alicantino está especializado en segundas residencias. Entre los proyectos con mayor acogida destacan Azul Beach, en la playa de La Mata (Alicante), donde han empezando una segunda fase después de que hayan vendido el 90% de las viviendas de la primera fase y Residencial Mar del Pulpí (Almería) donde han construido 3.000 viviendas.

La elevada demanda se refleja en las cuentas. TM Grupo Inmobiliario vendió más de 300 viviendas en 2011 con una facturación superior a los 50 millones, un 40% más que un año antes. Asimismo, la compañía ha realizado recientemente una reducción de capital de 21,2 millones para hacer frente a las obras en curso.

(Fuente artículo de Estefanía Oliver en

http://www.economiadigital.es/valencia/notices/2012/08/tm_grupo_inmobiliario_la_promotora_que_crece_con_recursos_propios_27989.php)

Un apunte sobre la salida de la crisis

En el Círculo tenemos directivos y empresarios de prácticamente todos los sectores, y aunque la crisis afecta a todos los ámbitos de las relaciones sociales y económicas, lo cierto es que su impacto no ha sido exactamente homogéneo ni, en consecuencia, la respuesta ha sido la misma, con algunas pautas comunes como el adelgazamiento, en general, de una parte importante de nuestro tejido industrial para adaptar estructuras y capacidades a las nuevas posibilidades del mercado, un mayor esfuerzo en el ajuste de los costes –que en este tiempo son un elemento fundamental para competir-, aunque tanto a nivel de país como de cada una de las empresas, desde el Círculo estamos convencidos de que la clave está en la diferenciación, en ofrecer un producto diferente y mejor, eso sí, a un precio muy competitivo.

Creo que el tejido empresarial a futuro será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda aportar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los profesionales, ese futuro exige que sean muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

En el planteamiento de diferenciación que comentaba, la apuesta por la Investigación, el Desarrollo y la Innovación es imprescindible. En cuanto al nivel de formación de las personas en paro de larga duración (más de un año ininterrumpido como demandantes de empleo), el 60,9% tiene formación básica, el 28,1% cuenta con estudios medios, y un 11% con estudios superiores, lo que confirma que, efectivamente, apostar por el conocimiento, por la cualificación de las personas, es fundamental en nuestro entorno.

Por eso son especialmente preocupantes los recortes en educación y específicamente en este caso en educación superior, a pesar de lo cual, seguimos teniendo buenas Universidades de las que salen profesionales demandados por mercados laborales más activos que el nuestro, lo que produce, efectivamente, la “fuga de cerebros” que se menciona de manera recurrente y que reduce el porcentaje de paro en este colectivo.

En mi opinión, mientras no consigamos reactivar nuestra economía, esos jóvenes profesionales, excelentemente formados y con una visión de Europa y del mundo mucho más clara que las generaciones anteriores, si tiene la oportunidad de trabajar en puestos cualificados en otros países, debe hacerlo para continuar mejorando su cualificación, abrir su mente al mundo y, seguro, muchos de ellos regresar a España cuando nuestro país sea capaz de aprovechar todo ese potencial.

LA ADAPTACIÓN AL ENTORNO A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA.

Entendiendo la Empresa como una “organización  con ánimo de lucro formada por una combinación de personas y recursos que conviven y se relacionan según un esquema preciso pero dinámico de relaciones internas y con el exterior, normas y dependencias, con la finalidad de alcanzar un objetivo común que permita la consecución de los objetivos individuales de sus miembros”, advertimos inmediatamente la importancia de ese esquema dinámico de relaciones, normas y dependencias para ordenar las tareas y actividades en su seno con el fin de avanzar correctamente hacia los objetivos determinados.

El diseño de ese orden interno da lugar a la estructura organizativa, que es el esquema formal de relaciones, normas, dependencias y funciones que ayuda a la empresa a conseguir sus metas.

No se trata, por tanto, de un elemento neutral para el éxito de la empresa. Su impacto en los resultados es realmente muy importante, por lo que requiere un análisis permanente por parte de la dirección de la compañía no solo para acertar la primera vez, sino para mantenerla operativa y competitiva a lo largo del tiempo.

Porque la estructura no es algo estático.

Para mantenerse viva, para crecer, la empresa necesita entender constantemente el entorno físico, técnico, competitivo en el que se mueve; interpretar las señales de los clientes para adaptar su producto/servicio a las necesidades y expectativas expresas o tácitas que van mostrando sus clientes actuales y potenciales; necesita, en definitiva, adaptarse permanentemente al cambio que es, sin duda, el signo de nuestro tiempo.

Y la estructura no puede ser ajena a esa adaptación. Es más, incluso diría que esa adaptación constante de la empresa al entorno no es posible si previa o simultáneamente no se ajusta la estructura al tiempo nuevo. Este es el concepto de equilibrio dinámico que incluía en la definición con que iniciaba este post.

Y aunque la estructura no es la organización, sino un medio para que ésta consiga sus objetivos, se trata, como apuntaba, de un medio fundamental puesto que define tanto las funciones como la división del trabajo, la especialización, las relaciones de poder y autoridad formal, la agrupación de tareas en unidades y de éstas en otras de orden superior, así como el esquema formal de comunicaciones que regirá la vida interna de la empresa y de ésta con el exterior.

En un entorno tan complejo, tan cambiante, tan dinámico como el que vivimos, la estructura tiene que dar respuesta constante a esos movimientos en el exterior, lo que exige comunicación fluida a todos los niveles, participación convencida de todos los empleados, implicación, compromiso, aportación no solo del trabajo exigible en el contrato individual, sino un plus adicional que marque la diferencia, que ayude a definir esa ventaja competitiva sostenible tan difícil de alcanzar, como apuntaba en un post anterior.

Estructuras orgánicas, capaces de adaptarse al entorno, son clave en la mayor parte de sectores en este tiempo, frente a las clásicas estructuras mecánicas basadas fundamentalmente en las relaciones de poder formal, muy eficientes pero más propias de entornos estáticos, previsibles, como ocurría en épocas pasadas.