Etiqueta: escucha activa

Retención de Clientes: Modelo EMAO

El cliente te dice: “Adiós, te abandono”.

No me confieses que no tienes un plan.

No reconozcas que no tienes una guía.

No digas que no cuentas con un modelo de actuación.

En dicho caso, tranquilo. Déjame contarte el modelo EMAO de retención de clientes. Perfecto para tu front office. Basado en numerosos tropiezos, pruebas y éxitos.

 

 

 

 

 

 

 

 

E: ESCUCHA ACTIVA.

– ¿Qué es la escucha activa? El arte de escuchar y preguntar.
– Nuestro empleado debe evitar hablar sin parar.
– Debe resistir la tentación de despachar rápidamente: “de acuerdo, firme aquí, y ya tiene la baja”.
– Se debe empatizar con el cliente para comprender qué motivos tiene para la fuga, qué desencantos, qué frustraciones, …

 

M: MOTIVO LOCALIZADO.

– Escuchar con todos los sentidos es crucial… pero no suficiente.
– Existe una finalidad: localizar el motivo real de abandono.
– Únicamente desde ese momento podemos iniciar la argumentación.
– Aviso a los que deben retener. No valdrá que el cliente conteste un neutro “estoy descontento” o “no lo utilizo”. Hay que indagar más.

 

A: ARGUMENTACION

A partir de ahora podremos argumentar de forma relevante. Por ejemplo:

– Si la baja es causada por ausencia de beneficios económicos, al cliente le hablaremos de rentabilidad.
– Si la baja es causada por complejidad del producto, formaremos al cliente.
– Si la baja es causada por no sentirse especial, le dedicaremos más tiempo y atenciones.
– etc.

El fin es que el cliente se sienta aliviado, comprendido o satisfecho.

Esta fase es la de la argumentación cuerpo a cuerpo. No se ofrecerán promociones.

 

O: OFERTA PERSONALIZADA.

Solo si aún el cliente quiere marcharse se le propondrá una oferta personalizada.

Esta oferta reducirá nuestro beneficio. Por ello, debemos haber realizado antes:

– Una segmentación de clientes por rentabilidad potencial o real.
– La elaboración de ofertas distintas a ofrecer a cada tipo de segmento de cliente.

 

¿Y EXISTEN RESULTADOS?

Con el uso del modelo EMAO en el front office, obtuvimos en el 2012 tasas del 40% de retención. En el 55% de estas retenciones, no se incurrió en oferta promocional. Se conectó con el cliente sólo argumentando.

EN RESUMEN

– El modelo EMAO de retención de clientes es práctico, estructurado y optimizador.
– Ofrece a la red comercial una guía clara que les hace sentir seguros.
– Se incurre en gasto promocional únicamente en último extremo y siempre en coherencia con la rentabilidad de cada uno de los clientes.

P.D.: Este post es un extracto muy resumido de un artículo que publiqué la revista Marketing+Ventas (nº 283): “Mi cliente dice adiós, ¿qué hago?. El modelo EMAO de retención de clientes”. 

La importancia de la transferencia de emociones en la empresa.

Santos Fernández, presidente honorífico de Aedipe Comunitat Valencianaen una entrevista concedida al portal digital Rhmedia reivindica unos conceptos que él consideraba sólidos para la gestión de las organizaciones y de las personas: honradez, respeto, compromiso y confianza.

Abunda, como ya hemos comentado aquí en repetidas ocasiones aunque nunca está de más recordarlo, en la creencia acerca de que el factor humano es crítico para el éxito de las empresas y que por tanto debe tener una óptica estratégica.

Esgrime también que, en estos momentos de crisis, las empresas, a través de sus departamentos de recursos humanos “deben proveer a su empresa de los procedimientos, procesos y políticas que garanticen la mejor gestión del conocimiento y talento de su personal”.

Para Santos, el talento no es sino los conocimientos y experiencia que obran en la organización a través de sus trabajadores y por tanto debe crearse un entorno o clima que invite a comprometerse mediante prácticas de gestión de alto rendimiento que darán como fruto la atención y servicio al cliente de modo prioritario, la productividad y la reducción de costes.

Estas prácticas son del todo lógicas, pues las más importantes podríamos decir que son “la selección de las personas con objetividad y rigor, un entorno de trabajo seguro y no precario, una retribución competitiva en el entorno de la organización condicionada a resultados, la formación amplia y motivada para alcanzar promociones y la información clara y compartida”.

Aboga igualmente, en estos momentos de prejubilaciones masivas, por una gestión eficaz del mentoring para conseguir una adecuada transferencia de los conocimientos dentro de la empresa.

Razón parece que no le falta, pues como explica Virginio Gallardo, nuestro sistema educativo no enseña lo importante. Por lo menos en lo que a gestión de empresas y liderazgo se refiere, pues si bien puede servir para formar técnica o profesionalmente, a los alumnos se les priva de aquellas materias que les garantizarían el éxito en su vida profesional como la presentación eficaz, la negociación, el trabajo en equipo, la empatía y la escucha activa, la flexibilidad interpersonal …

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

Reflexión 5.03.2012

Los factores que hacen diferente a una empresa son las personas que trabajan para ella.

Factores como el capital, financiación, recursos materiales, producto, precio, incluso las nuevas tecnologías están al alcance de la mayoría. La diferencia está en el personal.

Si usted va a una tienda o a un bar donde le atienden bien, seguro que no iría donde le hacen esperar innecesariamente o tienen un trato desabrido. Ese es el talento de la dependienta o del camarero.

¿Y porque le pongo este ejemplo? Pues porque se tiende a asimilar el concepto ‘talento’ con conocimiento académico. Y no es así. El talento está compuesto por diferentes factores. Está la formación, pero es esencial la actitud, las habilidades y capacidades personales, y también es precisa la identificación con el trabajo que desarrollas, aunque solo sea porque te permite unos ingresos.

¿Cómo se retiene? Haciendo de su trabajo, un proyecto de vida. Si bien sabemos que ‘proyecto de vida’ no es ‘toda una vida’. Es esencial, para lograr esto, que en la empresa encuentre lo que se denomina ‘salario emocional’, que traducido significa: respeto, escucha activa, tratar a los trabajadores como las personas con cerebro que van a aportar valor añadido. Por eso las políticas salariales de un igualitarismo forzado (tarifas o pago por categoría profesional) son tan frustrantes.

(Dolores Ruylópez, Directora del Departamento Jurídico y de Relaciones Laborales de CEOE Cantabria, en el Diario Montañés. 4.03.12)

Tácticas de inicio en una negociación. DECIMOCUARTA ENTREGA. 29.01.12

En el inicio de cualquier negociación es muy importante la primera impresión. De ella dependerá la predisposición de nuestro interlocutor para el resto de la negociación.

Nuestro objetivo principal, una vez comienza la entrevista, es crear un buen clima, generar confianza. Esos primeros minutos deben ser de tanteo para conocer a la otra parte.

En el preámbulo debemos tocar temas generales, ajenos a los propios de la negociación que nos ocupa. El objetivo de esta fase es preparar la negociación para que se desarrolle en las mejores circunstancias.

Las relaciones personales –en todas las empresas, pero especialmente en empresas de servicios en que la confianza en fundamental- son muy importantes, de ahí que queramos poner los cimientos para establecer unas relaciones estables y duraderas. En definitiva, debemos estar comunicativos, abiertos, afables, pero sin hablar demasiado.

La propuesta inicial debe ser exploratoria. Recabar información sobre las intenciones de la otra parte. Intentar que sea él quien haga la primera propuesta. A veces, resulta que su planteamiento no es el que esperábamos. En los mercadillos y zocos utilizan mucho esta táctica, te piden que seas tú quien oferte precio por el artículo.

La primera propuesta pone las bases de la negociación. En el supuesto de que seamos nosotros los que tengamos que hacerla, considerar que debe ser realista y condicional. Realista porque debe situarse en el campo de lo razonable. Condicional, porque admitimos que no sea la propuesta definitiva.

Ser breve y esperar la reacción de la otra parte. Si hacemos nosotros la primera propuesta, ser breve, no alargarse demasiado y esperar la reacción de la otra parte. No continuar hablando. Hacer una pausa.

Estar atentos a la respuesta de nuestro cliente, por la información que nos proporciona. Una vez hecha nuestra propuesta, tenemos que poner al máximo nuestra capacidad de escucha (verbal y gestual). La respuesta nos ofrece información, en la cual nos tenemos que apoyar para seguir argumentando.

En síntesis, no entrar de lleno en el tema de negociación, antes bien, debemos preparar el ambiente para que nos sea propicio; intentar que sea nuestro cliente quien haga la primera propuesta y ver cuál es su nivel de exigencia; ser realista en nuestra propuesta, en el caso de que tengamos que ser los primeros en pronunciarnos, pero dejarnos margen de maniobra; plantear nuestra propuesta y esperar la reacción de nuestro cliente y estar muy atentos a su respuesta, porque será en la que nos tenemos que basar para plantear nuevos argumentos.

 

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La Comunicación en el proceso negociador (II). SEXTA ENTREGA.

 En mi anterior artículo sostenía que la Escucha Activa y las Preguntas son dos de las claves para que exista una buena comunicación que, a su vez, es esencial para conseguir el éxito en una negociación, pero no son las únicas.

 Hoy veremos otros aspectos o factores importantes dela Comunicación:

 En primer lugar, las pausas y silencios controlados. A cada pregunta que hagamos tiene que seguirle una pausa y esperar la respuesta de nuestro interlocutor.

 Un silencio como respuesta a una propuesta exagerada o una impertinencia de la parte contraria es muy efectivo. Además, las pausas favorecen el pensar y evitan que, ante un calentamiento, hagamos cesiones de las que luego nos podemos arrepentir.

 Un segundo aspecto importante es confirmar la recepción adecuada del mensaje. Debemos cerciorarnos de que el cliente ha captado con exactitud el mensaje que le hemos transmitido. En ocasiones, vendemos algunos productos sofisticados, que es necesario que el cliente entienda bien. 

  Para confirmar que también nosotros hemos captado bien lo que el cliente nos quiere decir, conviene utilizar la reformulación, esto es, repetir literalmente sus propias palabras para asegurarnos que hemos entendido perfectamente su mensaje. En realidad, con la reformulación estamos preguntando ¿lo he interpretado correctamente? Es también una forma de transmitir a la otra parte que le estamos prestando atención.

  La enorme importancia que la comunicación tiene en una negociación merece que le dediquemos un tercer y último artículo, donde veremos otros factores influyentes, como el lenguaje.

La Comunicación en el proceso negociador (I). QUINTA ENTREGA.

  La comunicación es uno de los requisitos imprescindibles para que pueda tener lugar una negociación. Ya sea verbal, por escrito o por gestos, para poder negociar tiene que existir intercomunicación.

  Y no sólo se trata de un requisito cualquiera, el éxito de una negociación depende, en gran medida, de ser capaces de conseguir una buena comunicación entre las partes.

  Varias son las claves. En el presente artículo vamos a tratar dos: La escucha activa y las preguntas.

   La causa principal de los fallos de comunicación reside, generalmente, en que no sabemos escuchar. Y esto es porque estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.

   El buen negociador escucha con mucha atención, pues los mensajes más importantes suelen ir entre líneas de una conversación y hay que saber reconocerlos.

  Durante el tiempo que está hablando nuestro interlocutor no debe existir nada más. La concentración debe ser absoluta. No podemos estar pensando en nuestros problemas personales o profesionales. Toda nuestra mente tiene que estar pendiente de las palabras y gestos de nuestro cliente, intentando descubrir los matices y secretos que revelan los últimos motivos por los que tomará una decisión. Sin duda, la negociación puede llegar a ser apasionante.

  La segunda clave son las preguntas. En general, nos cuesta trabajo preguntar. Evitamos hacer preguntas por miedo a molestar y más en una profesión como la nuestra, con una mercancía tan delicada como es el dinero. Tenemos que insistir en preguntar una y otra vez, para hacernos una idea exacta de la situación.

 Las preguntas generan respuestas, es decir, información. Un médico no puede diagnosticar si no conoce bien a su paciente y, para ello, tiene que hacerle muchas preguntas. Un profesional financiero no puede asesorar a su cliente si no conoce bien su economía, sus proyectos, su capacidad para asumir riesgos, etc. Y esto sólo se consigue con preguntas.

  Hay que hacer preguntas aclaratorias, abiertas (qué, quién, cómo, cuándo) para averiguar las necesidades subyacentes, esto es, los motivos últimos del cliente, que ya vimos en un artículo anterior, que son en los que  va a basar su decisión.

 Quien hace las preguntas es quien domina y lleva las riendas de la negociación. Un ejemplo de esto lo podemos ver en las entrevistas que hacen los periodistas a personajes públicos. El periodista, con sus preguntas, es el que maneja y controla la conversación y esto es visto con normalidad por el entrevistado.  Igualmente, nuestro cliente verá con normalidad que le formulemos preguntas antes de recomendarle el producto más idóneo y, al contrario, probablemente se sorprenda de que le “recetemos” sin haber hecho, previamente,  las indagaciones oportunas.

 En definitiva, saber escuchar y saber preguntar son dos pilares básicos para comunicarnos adecuadamente con nuestros clientes. Para conseguir una excelente comunicación tendremos que atender también otros factores, pero estos ya los veremos en un próximo artículo.