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Los directivos españoles cotizan al alza en las multinacionales extranjeras

Entusiasmo, creatividad, capacidad de improvisación y trabajo de equipo y dominio de idiomas. Son algunas de las características que, según los expertos, tienen los directivos españoles y les está permitiendo copar altos cargos directivos fuera de del territorio nacional.

(Fuente: http://www.expansion.com/2014/08/28/empresas/1409256169.html)

El trabajo flexible mejora la productividad

Aunque las bonificaciones económicas se siguen manteniendo en el 46% de las empresas, según la encuesta de Regus (entre 19.000 empresarios y ejecutivos de todo el mundo) las empresas están optando por diferentes vías para motivar a sus empleados sin incurrir en costes, como la posibilidad de trabajar fuera de la oficina y otras medidas de trabajo flexible, como afirma el 53% de los sondeados.

El trabajo flexible engloba distintas medidas relativas a horquillas en los horarios de entrada y salida, por ejemplo, pero principalmente se refiere a la posibilidad de trabajar desde fuera de la oficina en una determinada franja de la jornada o durante varios días a la semana.

“El trabajo flexible ofrece ventajas muy atractivas como la reducción de los niveles de estrés y una mejor conciliación entre la vida laboral y personal. Además, la flexibilidad conecta a las personas dentro de las grandes empresas, lo que desemboca en un equipo de trabajo más motivado”, señala Erik Vermerght, director de marketing de Regus.

Toda la información en:  Cómo motivar a las plantillas | 5 sentidos | Cinco Días  http://cincodias.com/cincodias/2014/08/22/sentidos/1408730081_332020.html#bce648CNu83UWOLk

Cómo fracasar en tu carrera hacia el liderazgo

La falta de habilidades interpersonales es la causa principal del fracaso en el liderazgo. Hablamos de la capacidad para construir relaciones sólidas dentro y fuera de la organización, la capacidad de motivar a otros y la capacidad de adaptarnos a las necesidades de las personas con las que trabajamos.

Sin embargo, a pesar de que nos sabemos la teoría, la puesta en práctica se resiste. En muchas empresas los ejecutivos siguen siendo promocionados exclusivamente en base a “los números”, pero cuando fracasan suele ser por la falta de talento interpersonal.

Y es que cuantificar el éxito financiero u operacional es fácil, pero no lo es tanto cuando se trata de cuantificar el éxito en la gestión de personas. Siendo los empleados uno de los costes más significativos de las empresas, los resultados se suelen medir en relación a cuánto se ha conseguido, pero no en relación al cómo.

Los ejecutivos suelen fracasar por alguna de estas razones típicas:

  • Expectativas poco claras o sobredimensionadas
  • Fracaso en construir relaciones con los agentes clave
  • Fracaso en conocer la compañía, el sector o su propio puesto lo suficientemente deprisa
  • Fracaso en conseguir el compromiso de sus colaboradores
  • Fracaso en reconocer y gestionar el impacto del cambio en las personas

Para tener éxito real, un ejecutivo debe ser competente en todas las cuestiones complejas y delicadas relativas a las relaciones entre personas, debe ser capaz de evaluar las situaciones rápidamente y de tratar con una gran variedad de personalidades. Las habilidades de escucha real, activa y empática son críticas.

El camino del desarrollo del liderazgo es el desarrollo de uno mismo como persona. Aprender a no caer en la micro-gestión, a definir claramente las expectativas, a gestionar conflictos en el seno del equipo y a gestionar el compromiso y la motivación solo ocurre con la toma de conciencia de uno mismo. Ese es el primer paso para la inteligencia emocional como indica Daniel Goleman. Pero de esto, hablaremos otro día.

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Valores para la salida de la crisis: caminando hacia la empresa sostenible

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red  CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre nuestros socios.

Pretendemos consolidarnos como un foro de opinión empresarial y directiva complementario y compatible con otras asociaciones, con la finalidad de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos más actualizados para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación o consolidación de sus empresas; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Y para ello contamos como argumento diferencial con nuestra integración en CEDE, que en la actualidad agrupa a 43 entidades y más de 140.000 directivos de todos los sectores, lo que sin duda le otorga la mayor representatividad en un colectivo, el de los directivos y ejecutivos, fundamental para el progreso de nuestras empresas y, por tanto, clave en el progreso social, a la vez que conformamos un grupo de opinión con capacidad de influencia en los temas más trascendentes en relación con las empresas.

En tanto que presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, tengo el honor de pertenecer a la Junta Directiva de CEDE, presidida en estos momentos por Isidro Fainé, presidente a su vez de Caixabank, lo que nos permite, entre otras cosas, estar en excelentes condiciones para trasladar a nuestros directivos las mejores prácticas de gestión a nivel nacional que se puedan estar desarrollando en cualquier parte de nuestro país.

En el Círculo tenemos directivos y empresarios de prácticamente todos los sectores, y aunque la crisis afecta a todos los ámbitos de las relaciones sociales y económicas, lo cierto es que su impacto no ha sido exactamente homogéneo ni, en consecuencia, la respuesta ha sido la misma, con algunas pautas comunes como el adelgazamiento, en general, de una parte importante de nuestro tejido industrial para adaptar estructuras y capacidades a las nuevas posibilidades del mercado, una mayor focalización en los costes, y un esfuerzo evidente por internacionalizar nuestra actividad, acorde con las exigencias de un mundo y un mercado global.

Creo que tras unos años de una cierta confusión motivada por un crecimiento que parecía imparable y por una cierta confusión en los valores que son el pilar no solo de las empresas sino del modelo mismo de sociedad, estamos volviendo a poner los pies en el suelo y los directivos hemos tomado plena conciencia de la situación y sabemos cómo abordarla en nuestras empresas. Volver a construir sobre valores sólidos y compartidos, y no sobre cimientos de barro, es el camino correcto.

Y es que aunque con la globalización, la internacionalización de la economía y la emergencia y rápida difusión de las tecnologías de la información y las comunicaciones básicamente asociadas a internet, el cambio forma ya parte inseparable de nuestras vidas, en el fondo los valores esenciales sobre los que construimos las sociedad y sobre los que se asientan las empresas no cambian: confianza, prudencia, integridad, respeto a los demás, cualificación, seguridad, solvencia, equipo, compromiso, corresponsabilidad real en el desarrollo económico, social y medioambiental … son y serán básicos para el progreso sostenido.

Durante el  año 2013, hemos continuado desarrollando actividades (conferencias, talleres, jornadas técnicas, espacios para networking, …) tendentes a mantener actualizada la cualificación y la información de nuestros socios sobre la realidad del entorno y en las técnicas de gestión más avanzadas, para facilitar el tránsito de sus empresas en un escenario complejo.

En paralelo, hemos trabajado con los futuros directivos de nuestras empresas mediante el convenio de colaboración que mantenemos con la Universidad de Alicante, en la transferencia de conocimiento tanto académico como empresarial a los alumnos de últimos cursos y postgrado en disciplinas relacionadas con la gestión y dirección de empresas.

La extensión de nuestra actividad así como de las opiniones de nuestros colaboradores a través de los blogs del Círculo (133 artículos publicados por 15 editores activos) y en los medios de comunicación, ha constituido otra línea de extensión de nuestras propuestas al entorno social y empresarial de la provincia de Alicante.

Todo ello para el desarrollo de un tejido empresarial que será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda alcanzar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los empleados, el contexto exige que sean muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con mentalidad global, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

Aprovecha las ventajas de la Red para poner en marcha tu idea de negocio.

(Resumen introducción en la jornada “Historias de emprendedores en internet”, el 31.03.2014, con la colaboración entre el máster en dirección y gestión de Pymes de la Universidad de Alicante, la cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante).

En la mente de muchos, el emprendedor es una persona solitaria y un poco chiflada, que trabaja solo en su sótano hasta encontrar una idea brillante, revelada al mundo por la luz de una bombilla encendida sobre su cabeza (Pablo Martín, Prof.. I.E.-Madrid).

Y nada más lejos de la realidad. El emprendedor suele ser una persona absolutamente normal, muy sociable, consciente de que necesita a los demás para desarrollar y poner en marcha su idea, con capacidad para integrar y comprometer a otros en un objetivo común y abordarlo de manera muy eficiente contando con los conocimientos y las capacidades de todo un equipo.

Desde un planteamiento de empresa, la propia Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y a la internacionalización, define al emprendedor como una persona física o jurídica que va a desarrollar o está desarrollando una actividad económica productiva.

Y de eso hablamos cuando nos referimos al emprendimiento, aunque es verdad que desde una realidad cambiante impulsada fundamentalmente por la tecnología que está en la base de eso que hoy llamamos globalización.

Cambio que percibimos sobre todo las personas que venimos de etapas anteriores en que las cosas cambiaban a ritmos casi imperceptibles. Hoy vivimos en el cambio, Vosotros vivís en el cambio por lo que ese cambio lejos de ser un problema, es simplemente la realidad que habeis conocido.

Hoy hablamos de internet en los negocios, de historias de emprendedores en internet. Pero no debemos olvidar que internet, en general, no es el negocio sino el canal; y que los negocios sostenibles, al final, son como siempre han sido: con clientes satisfechos, empleados comprometidos, procesos eficientes, impacto social positivo, a partir de un liderazgo inspirador y ejemplar.

Cuando hablamos de negocios en internet pensamos en facebook, twitter o la última app de éxito, y las cosas no son exactamente así. Sería tanto como asociar el futbol con Messi y Ronaldo. Y no es verdad. El futbol son muchas cosas, especialmente los millones de niños y niñas que desde pequeños, en equipo, juegan con una pelota y se comprometen juntos para marcar goles en la portería contraria.

Calidad, cliente, cambio, globalización, equipo … y mucho trabajo son los factores clave del éxito.

No existen pelotazos. Y, por supuesto, no se puede olvidar la red. Existen negocios alrededor de internet, pero todos los negocios necesitan de internet para funcionar. Hoy no puede haber ningún negocio sin información exhaustiva del mercado, del cliente, de los competidores, de las alternativas a nuestro producto que puede encontrar el cliente en el mundo.

Encajar perfectamente emprendimiento e internet, o mejor aprovechar las ventajas de la Red para poner en marcha nuestra idea de negocio es un excelente primer paso, al que accedemos por convicción y en muchas ocasiones por obligación, que la crisis está siendo especialmente dura con el empleo, y de manera especial con el empleo joven.

El emprendimiento responsable, partiendo de un conocimiento exhaustivo del mercado al que nos dirigimos, con fe en nuestro proyecto y contando con el equipo adecuado, es una vía excelente de generación de autoempleo, sobre todo para una generación como vosotros, excelentemente formada, global.

Aprovecha las ventajas de la Red para poner en marcha tu idea de negocio.

(Resumen introducción en la jornada “Historias de emprendedores en internet”, el 31.03.2014, con la colaboración entre el máster en dirección y gestión de Pymes de la Universidad de Alicante, la cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante).

En la mente de muchos, el emprendedor es una persona solitaria y un poco chiflada, que trabaja solo en su sótano hasta encontrar una idea brillante, revelada al mundo por la luz de una bombilla encendida sobre su cabeza (Pablo Martín, Prof.. I.E.-Madrid).

Y nada más lejos de la realidad. El emprendedor suele ser una persona absolutamente normal, muy sociable, consciente de que necesita a los demás para desarrollar y poner en marcha su idea, con capacidad para integrar y comprometer a otros en un objetivo común y abordarlo de manera muy eficiente contando con los conocimientos y las capacidades de todo un equipo.

Desde un planteamiento de empresa, la propia Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y a la internacionalización, define al emprendedor como una persona física o jurídica que va a desarrollar o está desarrollando una actividad económica productiva.

Y de eso hablamos cuando nos referimos al emprendimiento, aunque es verdad que desde una realidad cambiante impulsada fundamentalmente por la tecnología que está en la base de eso que hoy llamamos globalización.

Cambio que percibimos sobre todo las personas que venimos de etapas anteriores en que las cosas cambiaban a ritmos casi imperceptibles. Hoy vivimos en el cambio, Vosotros vivís en el cambio por lo que ese cambio lejos de ser un problema, es simplemente la realidad que habeis conocido.

Hoy hablamos de internet en los negocios, de historias de emprendedores en internet. Pero no debemos olvidar que internet, en general, no es el negocio sino el canal; y que los negocios sostenibles, al final, son como siempre han sido: con clientes satisfechos, empleados comprometidos, procesos eficientes, impacto social positivo, a partir de un liderazgo inspirador y ejemplar.

Cuando hablamos de negocios en internet pensamos en facebook, twitter o la última app de éxito, y las cosas no son exactamente así. Sería tanto como asociar el futbol con Messi y Ronaldo. Y no es verdad. El futbol son muchas cosas, especialmente los millones de niños y niñas que desde pequeños, en equipo, juegan con una pelota y se comprometen juntos para marcar goles en la portería contraria.

Calidad, cliente, producto, cambio, globalización, equipo … y mucho trabajo son los factores clave del éxito.

No existen pelotazos. Y, por supuesto, no se puede olvidar la red. Existen negocios alrededor de internet, pero todos los negocios necesitan de internet para funcionar. Hoy no puede haber ningún negocio sin información exhaustiva del mercado, del cliente, de los competidores, de las alternativas a nuestro producto que puede encontrar el cliente en el mundo.

Encajar perfectamente emprendimiento e internet, o mejor aprovechar las ventajas de la Red para poner en marcha nuestra idea de negocio es un excelente primer paso, al que accedemos por convicción y en muchas ocasiones por obligación, que la crisis está siendo especialmente dura con el empleo, y de manera especial con el empleo joven.

El emprendimiento responsable, partiendo de un conocimiento exhaustivo del mercado al que nos dirigimos, con fe en nuestro proyecto y contando con el equipo adecuado, es una vía excelente de generación de autoempleo, sobre todo para una generación como vosotros, excelentemente formada, global.

Ganarse el derecho a liderar

Me atrevería a afirmar que el ser humano es el único animal social que, muchas veces, se ve ocupando posiciones de liderazgo sin tener las aptitudes necesarias para ello. Veamos por qué digo esto.

Es sabido que entre el resto de animales sociales, el liderazgo lo ocupa el miembro más sabio, el más capaz de mantener al grupo unido y vivo y el que además, normalmente se lo ha ganado en ardua pelea con sus congéneres.

Por poner algunos ejemplos, entre los caballos, animales tremendamente sociales que viven en manadas cuando están en libertad, el liderazgo lo ostenta la yegua más vieja y sabia. Es a quien sigue voluntariamente toda la manada en busca de pastos, agua o refugio. Entre los simios, más próximos a nosotros, el liderazgo corresponde al macho alfa, que es quien a lo largo de su desarrollo como joven aspirante, va demostrando al resto del grupo dotes de ecuanimidad, iniciativa e interés por el bienestar de los demás. Llegado el momento, deberá pelear con el líder  y ganar, para poder convertirse a su vez en líder.

Entre los humanos esto no es así siempre. Muchos líderes acceden a sus puestos en base a criterios que nada tienen que ver con su capacidad para dirigir a otras personas. Lo digo por experiencia. A lo largo de mis más de 20 años de trabajo en la empresa privada, he tenido jefes que no tenían las competencias para serlo, he sido yo misma responsable de equipos sin tener lo que hacía falta y he escuchado a infinidad de compañeros contarme sus cuitas y agravios con sus respectivos líderes, como supongo que otros escuchaban a mis colaboradores quejarse de mí. También he vivido lo contrario: jefes que me han inspirado increíblemente y a los que hubiera seguido al fin del mundo y también yo, en ocasiones, supe hacerlo con alguno de mis equipos. A todos nos ha pasado, ¿verdad? Saben ustedes de lo que hablo.

Hablamos mucho de técnicas de motivación de equipos, métodos para aumentar el compromiso de las personas con la empresa, pero la cuestión es que nadie puede motivar y movilizar el compromiso de un equipo si no se ha ganado el derecho a liderarlo. ¿Significa esto que, como los simios, uno debe enzarzarse en una pelea con sus competidores para obtener el puesto, dando gritos y golpeándose el pecho? Obviamente no.

Pero lo que está claro, es que no basta con ser competente desde el punto de vista técnico, ni haber conseguido “buenos números”. Como mínimo uno tiene que demostrar diariamente las siguientes diez cualidades:

  • Compromiso personal con la organización y con el equipo
  • Carácter e integridad sin fisuras
  • Capacidad para afrontar la adversidad de forma serena
  • Voluntad palpable de estar al servicio del equipo
  • Interés genuino por las personas
  • Compromiso con el éxito de los colaboradores antes que con el propio
  • Capacidad para admitir los errores propios y absorber los del equipo
  • Dar ejemplo continuamente
  • Capacidad para tomar decisiones poco “populares”
  • Coherencia entre las palabras y los hechos.

Solo entonces, uno empezará a resultar creíble como líder. La credibilidad es la base de la confianza y sin ella es difícil que el equipo pueda confiar.  Solo entonces, como en el resto de especies sociables, el equipo querrá aceptar a ese líder y seguirlo. Solo entonces se lo habrá ganado.

Lo que hacen los líderes (2)

En el post anterior, hablábamos del decálogo sobre liderazgo de Jeff Immelt, presidente de General Electric. Vimos sus cinco primeros consejos, que se centraban sobre todo en servir a las personas y gestionar las prioridades, el tiempo y la energía. Hoy terminamos de desgranar su sabiduría en cuanto al buen liderazgo:

6)      Sé fiel a tu propio estilo: el liderazgo es un viaje intensivo hacia uno mismo. Si utilizas tu propio estilo puedes lograr lo que te propongas. Se trata de tomar conciencia de uno mismo. Cada mañana, me miro en el espejo y me digo: “Ayer hubo tres cosas que pude hacer mejor”.

La mejora personal, en liderazgo, no mira solo a las tareas que pudieron haberse hecho mejor, sino que se trata de una voluntad de examinar los motivos personales que te impulsaron, para poder llegar a impulsarte por los motivos correctos. Es un ejercicio profundo de introspección dirigida a la mejora.

7)      Gestiona poniendo los límites y dejando el centro libre: los límites son el compromiso, la pasión, la confianza y el trabajo en equipo. Dentro de estas fronteras, hay plena libertad. Pero nadie puede cruzar esas cuatro fronteras.

Saber poner límites es esencial. Sin embargo, es sabio reconocer que de la misma manera que tú tienes derecho a poner tus límites, los demás también lo tienen a poner los suyos. Si quieres que los demás respeten tus límites, debes estar dispuesto a respetar los suyos.

8)      Mantén la disciplina, la atención al detalle y el foco: los buenos líderes nunca tienen miedo de intervenir personalmente en los temas que son importantes. Michael Dell sabe exactamente cuántos ordenadores se exportaron ayer a Singapur.

Como buen líder, debes confiar en tu equipo. Decirles el “qué” y dejarles que ellos decidan el “cómo” y aprendan de los errores y de la experiencia. Si te dedicas a micro-gestionar causarás resentimiento, abdicación de responsabilidad y falta de compromiso. Sin embargo, eres el máximo responsable. Debes saber cuándo y cómo intervenir, como por ejemplo cuando ocurre algo inusual, un problema de seguridad o está en juego la satisfacción del cliente. Aprovecha esos momentos para enseñar y construir equipo. Eso reforzará tu confianza en ellos.

9)    Guárdate algunas respuestas: puede que yo sepa la respuesta, pero muchas veces dejo que el equipo encuentre la suya propia. A veces, hacer una escucha activa es mucho más efectivo que terminar una reunión conmigo enumerando 17 acciones.

Esto es importante, vuelve a leer el punto 9. Demasiados líderes creen que les corresponde a ellos hablar y a los demás escuchar. Es justo lo contrario. Dejar que los demás hagan suyos los resultados. En coaching esto se llama el “Síndrome Habla versus Pregunta”. Aprende a hacer preguntas abiertas, para generar participación y luego apoya las iniciativas que surjan.

10)   Disfruta con la gente: hoy es fácil encontrar empleo, nadie trabaja donde no quiere. Por ello es crítico comprender a las personas, ser siempre justo y querer lo mejor para ellos. Y si la cosa no funciona, deben saber que no es una cuestión personal.

Es obvio que Jeff Inmmelt no pensaba en España ni en la crisis, cuando dictó este último punto de su decálogo, pero aun así, no va desencaminado. La gente da lo mejor de sí misma cuando trabaja con personas que les gustan. Todo el mundo, cualquiera que sea su nivel en la jerarquía de la organización, quiere ser apreciado y quiere tener un trabajo desafiante y motivador. Si hay insatisfacción en la organización es responsabilidad del líder ser parte de la solución.

Seguiremos hablando de liderazgo en próximos posts. El liderazgo es como el músculo: si queremos que esté fuerte y en su sitio, hay que trabajarlo. Terminamos con la pregunta de coaching de hoy: ¿de entre estos 10, cuál es el consejo que más te ha llegado y qué vas a hacer esta semana para ponerlo en práctica?

Lo que hacen los líderes (1)

Jeff Immelt, presidente de General Electric, una de las empresas más admiradas del mundo, en la que tuve la suerte de trabajar durante 20 años, solía enseñar a los jóvenes talentos emergentes de la compañía su decálogo personal sobre lo que los buenos líderes hacen para influir en su entorno:

1)      Responsabilidad personal: Hoy en día, liderar es construir equipos y anteponer a los demás antes que a ti mismo. No se trata de ti, sino de los demás.

 

Como líder, una de las responsabilidades más importantes es desarrollar a las personas. El liderazgo es la habilidad de obtener lo mejor de las personas, no solo para la organización, sino porque uno se preocupa por ellas. Si no es así, no deberías ocupar ese puesto.

 

2)      Simplifica constantemente: Todo líder tiene que poder explicar claramente los tres temas clave en los que trabaja su organización. Si no puedes, es que no estás liderando bien.

Hoy en día, las empresas se mueven en entornos y mercados que cambian a velocidad de vértigo. Sus líderes deben enfocarse no solo en los resultados inmediatos sino también en la longevidad y el éxito de la compañía a largo plazo. No se puede sobrevivir pensando que “todo es importante”. Si es así, entonces estás muy desencaminado.

3)      Comprende la profundidad y el contexto: lo más importante que aprendí como Director General (dice Jeff Immelt) es el contexto. Es comprender cómo tu empresa encaja en el mundo y cómo respondes tú a ello.

Esto enlaza con el punto anterior: ¿el foco de tu empresa está puesto en tener buenos resultados y también en crecer? Es esencial que como líder, sepas exactamente cuál es tu papel y el de tu equipo en este contexto.

4)      La importancia de la alineación y la gestión del tiempo: al final de cada semana, tienes que dedicar tiempo a las cosas que son realmente importantes: fijar las prioridades, medir los resultados de las acciones, y premiar a los buenos.

Los buenos líderes empiezan el día sabiendo cuáles son sus momentos de mayor rendimiento para tratar en ellos los temas más importantes. Es imperativo aprender a gestionar tu energía y tu tiempo. La delegación de tareas rutinarias debe ser tu canción de moda.

5)      Los líderes se forman constantemente y enseñan a los demás: la función principal de un líder es enseñar. La gente que trabaja contigo no tiene por qué estar de acuerdo con lo que dices, pero tienen que sentir que estás dispuesto a compartir lo que has aprendido.

Enseñar a otros, ser mentores, desear compartir experiencias, asesorar y ayudar a los demás a tener éxito: en eso consiste el liderazgo de personas. Debes comprender la importancia no solo de respetar a todas y cada una de las personas que te rodean sino también de valorar su contribución.

Estos cinco primeros consejos del decálogo de Jeff Immelt nos hablan de líderes enfocados en servir a los demás y en gestionar las prioridades. En el próximo post veremos qué otras cosas nos tiene reservadas. Entre tanto, como Coach de Ejecutivos que soy, no puedo despedirme sin preguntarte: ¿Cuál de estos consejos vas a poner en práctica esta semana?

Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.

Con esta cita de Alvin Toffler terminaba Lorenzo Castejón el taller sobre “Gestión y Estrategia Militar en la Empresa”, organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, el Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA) y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, y desarrollado el día 21.01.2014 en COITIA.

Este es uno de los “secretos” que han facilitado la pervivencia a lo largo del tiempo de una institución tan antigua y tan arraigada en el mundo como la institución militar que, con un soporte común, ha sabido adaptarse tanto a la evolución global de la sociedad, como a las características específicas de cada entorno, de cada país, y con errores lógicos imputables a personas como en cualquier otra organización humana –que han podido empañar alguna etapa-, ha conseguido mantenerse como una institución de referencia en la sociedad a lo largo de la historia.

Mostrar como la experiencia militar en la gestión, el desarrollo y la aplicación de la estrategia puede resultar útil para las empresas, constituye el objetivo de este taller que ha contado con una importante participación de empresarios y directivos de empresas alicantinas.

Empresa y ejército son organizaciones similares, o mejor deberíamos decir que el ejército desde este punto de vista no es sino una organización especial que comparte con las empresas los conceptos de identificación y búsqueda de objetivos a través de una gestión eficiente de las personas, los recursos y los procesos, conjugando los diferentes medios disponibles para orientarlos y conducirlos hacia los mejores resultados.

La consistencia de la formación militar, la trayectoria consolidada a lo largo de tantos años y su experiencia en la dirección de personas y gestión eficiente de los recursos para alcanzar los resultados pretendidos puede, por tanto, ayudar a la solución de problemas empresariales, facilitando el reposo en la toma de decisiones tan importante en tiempos de cambio como los que vivimos, la cada día más importante gestión de equipos, o el liderazgo como claves para el éxito de la gestión.

Y aún con la solidez de una estructura forjada a lo largo de muchos años (estamos ante la institución probablemente más antigua de la humanidad), el ejército ha sabido evolucionar y adaptarse a los tiempos sobre la base de una formación de amplio espectro con énfasis creciente en la importancia de las personas; en la cooperación; en la organización y dirección eficiente de personas, recursos y procesos; además, lógicamente, de en los temas específicos de la actividad y la vida militar. Elementos como el orgullo de pertenencia, el equipo, el reconocimiento de las aportaciones del grupo y de la persona, o la estrategia han estado siempre integrados en la vida militar, y son elementos fundamentales también en la de las empresas.

El origen de la palabra estrategia es militar: el arte de la guerra, y “la guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas”, como apuntaba ya a principios del siglo XIX Carl von Clausewitz militar prusiano y uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna. Las empresas están en permanente guerra comercial, de precios, de patentes, de investigación, de ideas, …, lo que exige estrategia (visión global, largo plazo), táctica (combate, corto plazo), compromiso (valores positivos, cualificación, orgullo de pertenencia) y trabajo en equipo.

Estos valores, desarrollados ampliamente en el ejército, suponen una aportación importante para la solución de problemas gerenciales también en las empresas y así lo reconoce de manera expresa el modelo anglosajón, que valora de manera muy positiva la experiencia militar para asumir posteriores responsabilidades de gestión tanto en la función pública como en la privada (Eisenhower, Kennedy, Bush o el general Powell son algunos ejemplos de traslado directo de esa experiencia militar a la sociedad civil), hasta el punto de que un 8,5% de los ejecutivos de las empresas norteamericanas proceden del ejército profesional, aportando

– capacidad de trabajo en equipo (responsabilidad, credibilidad, ejemplo personal, profesionalidad, disciplina, compañerismo, búsqueda del bien común)

– capacidad de organización, planificación y utilización eficaz de recursos

– capacidad de comunicación

– definición de objetivos y motivación al equipo

– alto sentido de la ética

– serenidad ante problemas complejos y adversos.

Existen diferencias, obviamente, con la sociedad civil, pero son mucho menores de lo que pudiera parecer: existen órdenes y está muy arraigado el deber de obediencia en el marco de la legalidad, pero en ese marco existe gran libertad de acción para alcanzar el objetivo fijado. Objetivo, además, que se va desglosando en subobjetivos, de manera que cada unidad y cada persona tiene claros los suyos y los presupuestos y recursos con que cuenta para alcanzarlos, de tal forma que la capacidad de un ejército se mide por su operatividad, es decir la rapidez con que identifica los problemas (es fundamental identificar, discriminar y acceder a la información correcta), llega a los sitios, y resuelve los conflictos, y a esto está enfocada la formación y la práctica militares. La operatividad, en este mismo concepto, es también un factor clave para el éxito empresarial, y no siempre la empresa le presta la misma atención.

La capacidad, por tanto, de gestionar correctamente las crisis es fundamental en el ejército y lo es también en las empresas. El modelo de resolución de crisis militares adaptado a la empresa, exigiría: Formar un equipo de resolución de la crisis que actúa bajo el mandato del Consejo de Dirección, con autonomía para tomar las decisiones más adecuadas tras una fase intensa de información sobre la crisis planteada (los comités de contingencias o los equipos de proyecto para resolución de problemas son traslaciones a la empresa de una práctica militar muy arraigada), con eficacia y asunción de responsabilidades asociadas a las decisiones adoptadas.

Este concepto, asunción de responsabilidad, está completamente integrado en la vida militar y no siempre lo está en las empresas, que muchas veces tienen tendencia a constituir comités u organizar reuniones no tanto para adoptar las mejores decisiones como para diluir responsabilidades entre los participantes, lo que solo puede aportar soluciones mediocres poco útiles para competir en entornos tan complejos, dinámicos y hostiles como tienen hoy las empresas (las decisiones, tras la información necesaria, deberían ser rápidas, lo más sencillas posible, y eficientes, y eso no es siempre compatible con una dinámica de dilución de responsabilidades como la comentada).

Esto apunta a un concepto cada día más extendido en las empresas: la búsqueda de la excelencia como objetivo. Excelencia que para un militar no puede ser un objetivo, una opción; la excelencia es un método, una obligación, y así debería ser también para las empresas que quieran tener éxito a largo plazo. Excelencia que desde un planteamiento de gestión militar se basa en

–       Hacer las cosas bien la primera vez y cada vez

–       Planificar

–       No discutir frente a la gente

–       Cuando algo sale mal, asumir la responsabilidad sin culpar a nadie (aceptar los errores cometidos)

–       No suponer que las personas de nuestro equipo saben siempre y de antemano cómo hacer el trabajo asignado

–       Mantener la mente abierta, escuchar las sugerencias, motivar

–       Coordinar la orden dada con las áreas involucradas

–       Retroalimentar el mensaje con el receptor (tener seguridad de que se ha entendido y se aplica correctamente)

Todo esto el militar lo hace con un objetivo: prepararse para la guerra o, mejor, evitar la guerra en base a una intensa preparación

Los principios militares para la guerra podrían ser de aplicación en la que definíamos al principio como la guerra diaria de las empresas:

Objetivo: dirigir las operaciones hacia un objetivo definido y realista.

Ofensiva: capturar, retener y explotar la iniciativa (identificar y explotar la ventaja competitiva)

Economía de fuerzas: emplear el poder de combate disponible (eficiencia en la gestión de los recursos) de la mejor manera posible.

Maniobra: colocar al competidor (enemigo en términos militares) en una posición de desventaja mediante la aplicación flexible de la fuerza de combate (estrategia)

Unidad de mando: para cada objetivo hay que buscar la unidad de mando y la alineación de esfuerzos

Sorpresa: golpear al enemigo (atacar al competidor) en un momento, lugar o manera para los que no esté preparado

Simplicidad: con planes simples, claros, órdenes precisas, para asegurar la comprensión y ejecución correcta

Preparación: formación continua que facilite la adaptación a las diferentes circunstancias que pueden darse en cada momento

Moral: convicción compartida de que se puede alcanzar el objetivo

Lealtad: compromiso, aplicación de la estrategia y las tácticas definidas, obediencia responsable.

Logística: restauración de las reservas y la capacidad de combate con la rapidez que exige el rápido y moderno campo de batalla en que también se mueven las empresas.

dirección como servicio

Concluía Lorenzo con una frase atribuida a Napoleón: “el éxito no reside en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca”.

–       Prepárate

–       Ilusiónate cada día

 

–       Lucha

–       Trabaja

–       Se constante

–       Que nadie te saque de tu camino.

Y aprende siempre.

Tal como empezaba este resumen: los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.

 

A continuación puedes ver las diapositivas de la sesión: