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Entrevista de Javier Fur en EL MUNDO… No te la pierdas!!!

Javier Fur

Javier Fur: «Es imprescindible una patronal fuerte como interlocutor»

P.- ¿Qué es el Círculo de Economía y por qué decide tener actividad pública ahora?

R.- El Círculo de Economía es una asociación empresarial sin ánimo de lucro, integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), que pretende apoyar la investigación, innovación y cultura emprendedora, a la vez que mantener actualizados en las técnicas más avanzadas de gestión empresarial a los empresarios y directivos. Nos dirigimos tanto a ellos como a los emprendedores aspirantes a nuevos empresarios. Se crea en 1997 por fusión de dos organismos muy importantes desde los años 60: CLADE (Club de Alta Dirección Empresarial de Alicante) y el Club de Marketing de Alicante, lo que confirma nuestro arraigo con el entorno empresarial y directivo de la provincia de Alicante. Entre las actividades de mayor impacto destaca el Foro Empresarial Síntesis, con visión estratégica y ponentes de alto nivel empresarial y académico.

P.- ¿Es bueno que Alicante tenga tantos interlocutores empresariales?

R.- En realidad no hay tantas organizaciones empresariales. Tenemos las asociaciones sectoriales, necesarias en la búsqueda de sinergias y desarrollo tecnológico de cada sector; la asociación de la empresa familiar, para mejorar los aspectos corporativos y de gestión de las mismas; Jovempa, que apoya el desarrollo de los empresarios más jóvenes; INECA como instituto de investigación de la situación económica y tendencias provinciales; las Cámaras de Comercio, con una labor de apoyo a la internacionalización de las empresas alicantinas; y el Círculo de Economía, asociación multisectorial que pretende, como le decía, mejorar la gestión directiva en las empresas de la provincia. En mi opinión, somos complementarios y todos necesarios.

P.- ¿No sería mejor una patronal fuerte, algo que lamentablemente no se da?

R.- Naturalmente, una patronal fuerte es imprescindible, pero eso no es incompatible con la existencia de diferentes asociaciones focalizadas en diferentes áreas de actividad empresarial. Una patronal fuerte como interlocutor con el resto de grupos de interés que confluyen en la empresa es, efectivamente, muy importante.

P.- ¿Qué solución le ve a Coepa?

R.- El momento es muy difícil por las dificultades económicas que atraviesa. Me consta que la junta directiva actual intenta encontrar soluciones razonables que permitan su continuidad. Si finalmente la disolución llega, deberíamos reconstruir entre todos los empresarios una nueva patronal; con menos estructura y una labor más «política», más estratégica. No podemos permitirnos carecer de una representación reconocida del empresariado alicantino capaz de abordar los grandes temas que afectan al estado del bienestar y la importancia que en el mismo tienen las empresas.

P.- ¿Alicante tiene peso económico? ¿Y político?

R.- Por supuesto que Alicante tiene peso económico a nivel nacional. Somos una de las primeras en aportación al PIB nacional y líderes sin duda en muchos sectores de actividad (calzado, piedra natural, turismo, turrón, construcción). Nuestro peso político, sin embargo, creo que es más reducido, probablemente por nuestras dificultades tradicionales para comprometernos juntos, además de por la imagen que trasciende de nuestra Comunidad en general y nuestra provincia en particular, con la crisis de nuestro sistema financiero autóctono, el elevado impacto negativo de la crisis en el sector de la construcción o los casos de corrupción que están trascendiendo.¿Hace falta un lobby más potente?Ese lobby, como le decía, debería ser Coepa o una entidad nueva capaz de representar a todos los empresarios de la provincia. En estos momentos, y en la parte de investigación y análisis, creo que la labor la está desarrollando muy bien Ineca.

P.- ¿Hace falta un lobby más potente?

R.- Ese lobby, como le decía, debería ser Coepa o una entidad nueva capaz de representar a todos los empresarios de la provincia. En estos momentos, y en la parte de investigación y análisis, creo que la labor la está desarrollando muy bien Ineca.

 

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La entrevista íntregra AQUÍ

La entrevista personal, clave para entender lo que quieren los clientes

Organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, el pasado 23.07.2014 participamos en el Taller “Cómo captar lo que quieren los clientes”, impartido por Josué Gadea, economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training.

La presentación corrió a cargo de Alberto Martínez, Secretario General del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante y miembro del Círculo, que hizo énfasis en que la clave está en identificar correctamente las necesidades y expectativas de los clientes para estar en condiciones de satisfacerlas adecuadamente.

Frente a una visión tradicional de venta de productos, la realidad de los negocios sostenibles se construye sobre la satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes. Esos negocios trabajan más, por tanto, sobre emociones que sobre elementos físicos, aún cuando sean éstos la plasmación más frecuente de la actividad empresarial.

El cliente, por tanto, es la clave, y el objetivo específico del taller es llegar a manejar una metodología que nos permita identificar esas expectativas del cliente para fabricar o adaptar el producto a sus intereses en muchas ocasiones cambiantes.

Comenzaba Josué haciendo una referencia al Cono del Aprendizaje, de Edgar Dale, explicando brevemente el fundamento de la metodología de aprendizaje utilizada en el taller: después de dos semanas tendemos a recordar el 10% de lo que leemos, 20% de lo que oímos, el 30% de lo que vemos, el 50% de lo que vemos y oímos, el 70% de lo que decimos y el 90% de lo que decimos y hacemos. Vamos a terminar, pues, practicando todos los participantes la entrevista personal para identificar esas necesidades del cliente no cubiertas correctamente y que ofrecen oportunidades en nuestro negocio.

Y la metodología que propone Josué es la entrevista personal a grupos seleccionados de clientes (stakeholders en general, en función de la actividad, orientación, segmentación de la compañía, etc.) para, por encima de los requerimientos, detectar las emociones, las motivaciones reales del cliente, que no siempre coinciden con las respuestas directas que podemos obtener de una encuesta dirigida.

Lo realmente relevante es saber que quiere conseguir el cliente con la compra de un producto: el cliente compra para tener resueltas una serie de necesidades que Josué identificaba como Trabajos Funcionales y Trabajos Emocionales (estos últimos subdivididos a su vez en Personales y Sociales).

El objetivo, lo que nos diferenciará de otros competidores,  es atender esos Trabajos Emocionales y eso es lo que tenemos que descubrir en entrevistas personales. Si somos capaces de resolver esos trabajos emocionales del cliente, el precio deja de ser la principal motivación de compra.

Esas entrevistas deben llevarnos a unas conclusiones (Resultados deseados y restricciones –por qué el cliente no me compra-) que debemos concretar en maximizar o minimizar un elemento importante para el cliente en una actividad concreta (más rápido, más barato, más popular, menos tiempo, ….), con conclusiones, por tanto, del tipo:

Maximizar – la libertad de movimientos – en el viaje

Minimizar – el tiempo – dedicado a compra de ropa

Etc.

Estas conclusiones permitirán su tabulación, medición y decisión sobre cuáles, cómo y cuándo debemos abordarlas, a través de una tabla de triple entrada que contemple la importancia de esa actividad para el cliente, el nivel de satisfacción actual y las oportunidades que ofrece para la empresa.

Las oportunidades se identifican tabulando en importancia la décima parte del porcentaje de entrevistados que valoran como alto el factor a minimizar o maximizar (en una tabla de tres alternativas: bajo, medio, alto) y en satisfacción el mismo cálculo para el nivel actual de satisfacción de los entrevistados con ese factor, de manera que la oportunidad se define como:

OPORTUNIDAD = IMPORTANCIA + MÁXIMO entre (importancia-satisfacción, 0)

Abordando esas oportunidades en orden decreciente de puntuación a partir de 15 puntos (en ocasiones encontraremos factores con mayor nivel de satisfacción que de importancia, lo que apunta a una “oportunidad inversa”, entendida como reducción de satisfactores en ese punto mejorando el precio al cliente o, en todo caso, la eficiencia del proceso).

En consecuencia, la entrevista debe resultar útil para detectar nuevas oportunidades, redefinir hipótesis actuales, introducir nuevos productos/servicios o rediseñar los actuales.

Un apunte sobre el marco de la entrevista personal.

El entrevistador nunca habla sobre él ni sobre su producto/empresa, sino sobre el cliente: la entrevista debe orientarse a facilitar que sea el cliente el que hable; no hablaremos de nuestro negocio sino de las necesidades del cliente. Y no son necesarias muchas entrevistas: si tenemos claro el objetivo, con 6-8 entrevistas de cada grupo de stakeholders (grupos de interés) seleccionado, debe ser suficiente, ya que a partir de ese número, las conclusiones se suelen repetir.

Para corregir el riesgo de que al dejar hablar libremente al cliente la conversación derive hacia temas poco relevantes en cuanto a conclusiones para nuestro propósito, es necesario contar previamente con una guía de campo que contenga el tipo de respuestas que queremos obtener:

–          ¿Qué quieren realmente los clientes por encima de las palabras? (comodidad, seguridad, libertad, riesgo, …)

–          ¿Cuánto tiempo, dinero, esfuerzo … dedican hoy a conseguir su objetivo y qué les resulta más difícil de soportar?

–          ¿Cómo resuelven estos temas otros operadores?

–          Etc.

Para lo que es importante comenzar con un mapa de empatía del cliente (ponernos en su lugar):

–          Qué piensa y siente el cliente (lo que realmente le importa, sus principales preocupaciones, miedos, inquietudes y aspiraciones)

–          Qué ve el cliente (entorno, amigos, mercado, redes sociales, …)

–          Qué oye el cliente (lo que dicen los amigos, sus jefes, las personas influyentes, …)

–          Qué dice y hace el cliente (actitud en público, aspecto, comportamiento hacia los demás, …)

Y con estas premisas, aborda la entrevista en cuatro fases:

1.- Introducción

                – Firma formulario de autorización, sobre todo cuando se contemplen datos personales protegidos por la LOPD

– Confirma el tiempo previsto (20-30´)

– Explica quien eres y por qué haces la entrevista

– Ten en cuenta de se trata de que hable el interpelado y que no hay respuestas incorrectas (empezar con algún tema distendido que ayude a romper el hielo)

2.- Cuerpo principal (preguntas/respuestas que componen el objetivo de la entrevista

3.- Preguntas ensoñadoras (realizar dos/tres preguntas sobre visión de futuro: dentro de 5 años, ¿cómo crees que habrá cambiado esto?, … que ayudan a detectar motivaciones profundas.

4.- Recapitulación ( confirmar conclusiones, ¿olvidamos algo?)

Y agradecimiento final al entrevistado por su tiempo y el interés de sus respuestas para mejorar nuestro servicio.

El taller terminó con una práctica por parejas con entrevistas para detectar motivaciones y oportunidades en un negocio concreto: una agencia de viajes. El objetivo, identificar elementos a maximizar o minimizar por la agencia y priorizar su desarrollo por la empresa.

El Círculo en Villena

Entrevistas en IntercomarcalTV al Presidente del Círculo, Javier Fur, y al representante del Círculo en la zona de Villena, Miguel Santiago; y a los ponentes Mª Angélica Miras y Vicente Albaladejo, con motivo de la conferencia-coloquio desarrollada el 09-04-2014 en la Sede Universidad, C/ La Tercia, en Villena sobre «Dirigir para Exportar»

Entrevista en Intercomarcal TV al Presidente del Círculo, Javier Fur.

 

Entrevista en Intercomarcal TV a los ponentes de «Dirigir para Exportar», Mª Angélica Miras y Vicente Albaladejo.

El seguimiento de la entrevista. El desarrollo profesional (4).

Terminaba el último post haciendo énfasis en que incluso más importante que la entrevista, es el seguimiento que hagamos de las conclusiones/acuerdos alcanzados con el colaborador en la misma.

En la entrevista fijamos objetivos cuyo cumplimiento afecta tanto al colaborador como al jefe, y es imprescindible ir siguiendo su evolución, tanto porque el seguimiento es lo único que asegura mantener el camino correcto (que no es necesariamente siempre el mismo camino; en muchas ocasiones, y más en este tiempo de cambios, el camino correcto requiere adaptaciones sobre la marcha para acercarnos al objetivo), como porque la retroalimentación, el feed back, da seguridad al colaborador en su actuación, además de afianzar nuestro compromiso con el mismo objetivo pactado, que el seguimiento afecta a los acuerdos de las dos partes (si nos comprometimos a actualizar la formación del empleado con un curso de formación, rotación del puesto, delegación, etc. en un determinado plazo, debemos ser consecuentes).

Evidentemente, si buscamos el compromiso, la implicación, la aportación a la empresa de lo mejor de cada uno de sus integrantes, en tanto que directivos tenemos que ser los primeros en cumplir (decimos lo que hacemos y hacemos lo que decimos, ya que en caso de discrepancia, nuestros colaboradores se quedarán, sin duda, con lo que hacemos).

Bien, el seguimiento de la evolución de los objetivos marcados en cada una de aquellas entrevistas personales se convierte en imprescindible para asegurar el progreso que perseguimos, y ese seguimiento no debería esperar a la próxima entrevista de evaluación (que como norma general, se debería realizar una vez al año), sino fijarlo formalmente en un periodo intermedio que permita tomar acciones correctoras en el caso de desviación relevante respecto de los objetivos previstos; además de que no todos los objetivos son anuales, con algunos en periodos más cortos de concreción (una campaña comercial, un curso de formación, la implantación de un nuevo proceso, la focalización en las reuniones, delegación, etc.), y abordarlo igualmente a través de una entrevista jefe/colaborador, esta centrada específicamente en ese seguimiento.

Se trata, por tanto, de dar una cierta formalidad en otro momento del ejercicio a una obligación ineludible de cualquier responsable en una empresa: el control, entendido en este caso como una revisión global de la actividad pactada; lo que debe ser perfectamente compatible con el seguimiento periódico, el contacto directo jefe/colaborador para temas puntuales del trabajo individual cuantas veces sean necesarias, así como con el contraste y orientación de la actividad global de la unidad que el jefe debe abordar periódicamente con el conjunto de empleados con el fin de coordinar y priorizar en común las acciones a abordar.

La entrevista de evaluación. El desarrollo profesional (3).

Decía en el post anterior que para la efectividad del sistema de desarrollo profesional de la empresa, y específicamente de la fase de evaluación, es fundamental la preparación, tanto del sistema global como la específica para cada una de las entrevistas, especialmente por parte del entrevistador (el jefe), pero también es importante que el entrevistado conozca con suficiente antelación el momento en que se realizará la entrevista y prepare correctamente su participación (reflexión sincera sobre su desempeño en el periodo a analizar, expectativas razonables de futuro, etc.)

Y a partir de aquí, abordar el proceso de la entrevista.

Proceso a seguir en la evaluación de personal.

–       Al iniciar el proceso por primera vez, explicar al colaborador la finalidad (básicamente incorporar la mejora continua en el desarrollo ordinario de la tarea, así como tratar de adaptar el trabajo a las expectativas razonables del empleado) y el sistema que se va a seguir para llevar a cabo la evaluación.

–       Señalar al colaborador los factores por los que va a ser evaluado y acordar con el mismo los objetivos a lograr, el periodo establecido y los medios necesarios para su logro.

–       Establecer de acuerdo con el colaborador los sistemas de medición apropiados para medir tanto la evolución como los resultados finales.

–       Una vez vencido el plazo establecido, señalar con antelación el día y la hora para llevar a cabo la evaluación.

–       Celebrar una entrevista de evaluación con el colaborador.

–       Determinar los nuevos objetivos a alcanzar para el próximo periodo y los factores donde se considera necesario mejorar.

La entrevista de evaluación. Fases que debe cubrir el evaluador:

–       Preparación (definir el objeto de la entrevista –básicamente, revisión del periodo analizado y establecimiento de planes de mejora-, obtener la información necesaria sobre el evaluado, y prever situaciones que se pudieran producir durante la entrevista –desacuerdos, diferentes criterios de evaluación, desconocimiento de objetivos por el evaluado, etc.-)

–       Iniciación (el evaluador tratará con comentarios amables la lógica tensión de los primeros momentos, con un enfoque siempre positivo del objetivo de la reunión).

–       Desarrollo (empezar destacando puntos positivos del evaluado; resaltar el esfuerzo realizado para lograr los objetivos; y pasar después a los aspectos negativos, pero con sentido constructivo, no juzgando nunca a la persona, sino los hechos o comportamientos a modificar. En los supuestos de necesidad de corrección de determinadas actuaciones, explicar perfectamente el problema y nunca llegar a descalificaciones genéricas. Y por supuesto, permitiendo y alentando la explicación o la visión del evaluado, que puede aportar informaciones fundamentales para entender la situación).

–       Cierre (resumir y sintetizar todo lo hablado, dando al evaluado los apoyos necesarios para alcanzar los objetivos y comportamientos previstos –formación, posibilidad de adecuación al puesto de trabajo, rotación, tutoría, etc.-).

–       Fijar las bases del seguimiento de las conclusiones y próxima evaluación.

Y por supuesto, actuar en consecuencia. No se trata solo de observar, analizar y evaluar el cumplimiento de los compromisos del empleado. Al menos tan importante como eso es nuestro compromiso en tanto que evaluadores, de facilitar al empleado los medios necesarios para llevar a cabo su trabajo y su desarrollo futuro, de acuerdo con los compromisos que también nosotros adquirimos en la entrevista.

Entrevista al Presidente del Círculo en la revista inQUALITAS

La revista inQualitas, una de las referentes en temas de gestión directiva a nivel nacional, ha realizado y publicado una entrevista a nuestro Presidente, Enrique Javier Fur Quesada, cuya lectura recomendamos

En ella, el Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante repasa la situación de la economía nacional y de nuestra zona, las claves para competir de nuestras empresas, los puntos críticos de la gestión o las causas profundas de la crisis económica que seguimos sufriendo, así como algunas pautas para vislumbrar la salida. Habla también de la labor del Círculo y de nuestras expectativas.

Puedes acceder a la entrevista completa pinchando aquí

 

Objetivos en la Negociación. UNDÉCIMA ENTREGA.

 Nuestra necesaria proactividad nos lleva a contactar con nuestros clientes con el fin de conseguir el crecimiento de nuestro negocio y alcanzar los objetivos que nos pone nuestra empresa. Estos contactos y la negociación que se deriva de ellos son fuente de satisfacción o insatisfacción, según los resultados que, finalmente, logramos.

 En la fase de preparación de la entrevista es importante definir con precisión qué resultado pretendemos alcanzar. El objetivo debe ser ambicioso, pero no debe ser único.

 Debemos determinar un posible rango de resultados u objetivos válidos: Óptimo o principal, aceptable y mínimo.

 Al marcarnos distintos grados de objetivos, nos aseguramos que, consiguiendo alguno de ellos, tendremos la sensación de no haber fracasado. Es posible que terminemos con esa sensación si sólo nos hemos marcado un único objetivo.

   Ejemplos:

  Objetivos principales               /  Objetivos secundarios:

   Venta del producto objetivo / Venta de otros productos

   Rentabilizar al cliente         / Limitarnos a no perder margen

 

Objetivo mínimo:

   Dejar buen sabor de boca y la puerta abierta para reintento posterior

 

 Pero ojo, no caigamos en el error de, una vez alcanzado nuestro objetivo principal,  olvidarnos de otros objetivos secundarios. Habitualmente contamos con amplios catálogos que, además de reportarnos incremento de negocio o de rentabilidad, no resultan ociosos para nuestros clientes, pues pueden servir para cubrir alguna de sus necesidades. O al menos para facilitarnos más información sobre necesidades futuras.

  Insisto en que tenemos que ser ambiciosos y buscar el máximo resultado, pero también hemos de ser realistas y saber que no siempre es posible conseguir todo, de ahí la conveniencia de establecer una escala de previsibles cierres de la negociación con los que podemos considerarnos razonablemente satisfechos.

  De esta manera, la negociación, en lugar de ser una fuente de incertidumbre y temor,  se convertirá en una tarea placentera y un fortalecimiento de su  moral para nuestro gestor comercial.