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La Asociación de la Empresa Familiar celebra su segundo Encuentro Mediterráneo el 12 y 13 de mayo

New_logo-aefaMarruecos, país invitado de la segunda edición del Encuentro Mediterráneo de Empresa Familiar

Con motivo del cumplimiento de su vigésimo aniversario, la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, junto con Casa Mediterráneo y Bankia, celebró el Primer Encuentro Mediterráneo de Empresa Familiar, el 12 de junio del 2015.

El objetivo que se persigue es el de constituir un foro mediterráneo de encuentro de empresas familiares, en el que puedan debatirse aquellas cuestiones que afectan a las empresas familiares con carácter particular, conociendo otras experiencias empresariales y poniendo en valor aquellas singularidades de las empresas familiares mediterráneas.

Esta primera edición superó las expectativas previstas, con la asistencia de más de 200 personas, entre inscripciones, medios, etc. Por esa razón se ha decidido convocar una nueva edición con las siguientes propuestas.

Como novedad durante esta edición, y sin perjuicio de hacer extensiva la invitación de asistir a cualquier empresario familiar, se ha puesto el foco sobre un país invitado que en esta edición será Marruecos, desde donde se conformará una misión empresarial con el objetivo de conocer con mayor profundidad las oportunidades empresariales que ofrece para el empresariado familiar español.

De ese modo, durante las jornadas, se habilitará una zona en la que los empresarios/as asistentes, puedan agendar reuniones para potenciar las oportunidades de negocio que puedan derivarse de este segundo encuentro.

PROGRAMA DEL ENCUENTRO

Jueves 12 de mayo

09.30 Recepción asistentes.
10.00 Inauguración.
10.45 Conferencia inaugural.
11.45 Mesa redonda: “Claves de la empresa familiar en el norte de Africa”.
13.15 Almuerzo.
16.30 Conferencia.
17.30 Mesa redonda: “Intraemprendurismo: emprender dentro de la familia empresaria”.
18.30 Finalización primera jornada.
21.00 Cena oficial.

Viernes 13 de mayo

9.30 Recepción asistentes.
10.00 Conferencia: “Lo que nos une”.
11.00 Café.
11.45 Mesa redonda: “Flujos de talento entre ambas orillas”.
13.00 Acto de clausura.
14.00 Vino de despedida

Lugar de celebración:

Casa del Mediterráneo.
Antigua Estación de Benalúa – Plaza del arquitecto Miguel López, s/n. – 03008, (Alicante)

INSCRÍBETE AQUÍ

Los gestores de la empresa, claves para los créditos bancarios

Los bancos valoran especialmente que el equipo gestor de una compañía esté no sólo bien preparado, sino también comprometido con el proyecto. Sixto Rodrigo, director del Segmento de Empresas de Deutsche Bank, asegura que los gestores de los bancos llegan a conocer muy bien a la dirección de las empresas clientes y su recomendación sobre quien dirige la empresa tiene peso en la decisión de otorgar un crédito. Asimismo, en las empresas familiares, es importante tener un buen plan de sucesión.

(Fuente: http://www.expansion.com/2014/05/09/empresas/banca/1399635519.html)

El protocolo familiar

El pasado 4 de abril, en la Universidad de Alicante, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante organizó junto con el máster en dirección y gestión de PYMES, la cátedra Prosegur de la UA y AEFA, una jornada sobre La sucesión en la empresa familiar: el protocolo familiar, coordinada por Deloitte y con la participación de representantes de las empresas Grupo Camacho, EDS Alimentaria y Gioseppo.

Tras la presentación de la jornada por parte del representante del Círculo, Francisco Monllor, desarrolló la ponencia marco el director de Práctica Legal de Deloitte en el área de Levante, Prudencio López Martínez-Acacio.

Prudencio comenzó definiendo la empresa familiar como aquella en que la familia o familias fundadoras (o compradoras) poseen influencia directa en la dirección y control de la misma, y voluntad de continuidad del negocio en el ámbito familiar.

Constituyen, sin duda, un pilar fundamental sobre el que se asienta la sociedad actual tanto en España como en nuestro entorno: el 85% de las empresas españolas es familiar (60% en la Unión Europea y 80% de las estadounidenses), y suponen el 70% del PIB y del empleo privado en nuestro país (10,13 millones de empleados). Estamos hablando, por tanto, de una de las bases sobre las que construimos nuestro modelo social.

Y teniendo que hacer frente a retos competitivos similares al resto de las empresas, es cierto que las empresas familiares tienen una problemática diferente en aspectos relevantes de la gestión, básicamente asociada a las diferencias, cuando no discrepancias, entre los valores de la familia y los valores de la empresa:

Valores familia                                                                               Valores empresa

Basados en afectos                                                       Basados en intereses económicos

Orientada a relaciones personales                         Orientada a resultados

Relaciones de por vida                                                 Relaciones contractuales (tiene final)

Apoyo                                                                                 Competitividad

Seguridad                                                                          Riesgo

Igualdad                                                                             Equidad

Evita enfrentamientos                                                 Entra en enfrentamientos

Resistencia al cambio                                                   Orientada al cambio

Existe, por tanto, una gran diversidad de objetivos y expectativas de cada uno de los grupos (familia, empresa y propiedad) que conforman una empresa familiar, en la que se mezclan intereses de desarrollo profesional, de bienestar social y económico de la familia, y de rentabiliadad (Landsberg, 1988), lo que supone puntos fuertes (básicamente unidad y compromiso) y algunas debilidades (falta de profesionalización si se prima exclusivamente la pertenencia a la familia para asumir tareas de gestión –ausencia de estructura profesional, paternalismo, falta de planificación, resistencia a los cambios, dificultades para crecer-, y alto riesgo de conflicto), lo que es causa de algunos errores en la gestión asociados a muchas empresas familiares, como:

–          Discriminar a profesionales ajenos a la familia

–          Tratar a miembros de la familia con criterios no empresariales

–          Ineficiencias generales por conflictos personales entre miembros de la familia

–          Supeditar la empresa a las necesidades de la familia

–          Confundir propiedad con capacidad para gestionar

–          Considerar que las capacidades y aptitudes son hereditarias

–          Confusión de patrimonios

La consecuencia de estos errores es, en muchos casos, una crisis importante en el momento de la sucesión, lo que conlleva a que solo en torno al 30% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, y no más del 15% llegan a la tercera y siguientes.

En estas condiciones, los principales retos a los que se enfrenta la empresa familiar están relacionados con

–          Planificación apropiada de la sucesión

–          Correcta separación de roles (empresa, familia, propiedad)

–          Adecuada planificación y gestión del acceso de miembros de la familia a la empresa

–          Ordenación de las necesidades de liquidez de la familia y la empresa

La sucesión, por tanto, se convierte en un punto clave para la continuidad de la empresa familiar en sus dos dimensiones: propiedad y gestión, con énfasis inicial en la propiedad, ya que si se ordena adecuadamente la titularidad, podrán también resolverse convenientemente los problemas de gestión (no a la inversa).

La clave está en planificar la sucesión, afrontarla con antelación, identificar y formar adecuadamente al sucesor y facilitar que en caso de conflicto tenga el control de la empresa a través de adquisición de la mayoría del capital, sindicaciones de voto, etc.

La mejor forma de regular la sucesión y, en definitiva, todas las relaciones entre la familia y la empresa, es a través del Protocolo Familiar, contrato que regula las relaciones entre familia y empresa, y cuyo objetivo es asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la convivencia familiar. Su fuerza vinculante puede ser: moral, legal solo inter partes (entre firmantes, pero sin comprometer negocios con terceros), u oponible frente a terceros y sociedad (esta tercera condición se alcanza cuando se incluyen los pactos del Protocolo en los Estatutos de la Empresa).

Las características del Protocolo Familiar son

–          Su objetivo fundamental es el de intentar asegurar la continuidad de la empresa garantizando su pertenencia a la familia mediante el establecimiento de principios de funcionamiento conjunto y ordenación de las relaciones futuras.

–          Se acuerda entre los miembros de la familia

–          Tiene carácter preventivo (trata de evitar los problemas antes de que se produzcan, o aflora los latentes en el momento de negociación del protocolo y los resuelve antes de que se conviertan en un problema irresoluble).

–          Es recomendable realizarlo en un clima de consenso y cordialidad entre los miembros de la Familia y la Empresa.

–          Es la manifestación del buen gobierno corporativo.

–          Se trata de un negocio jurídico incompleto, ya que requiere de otros instrumentos que lo desarrollen (testamento, capitulaciones matrimoniales, incorporación a Estatutos de la empresa, etc.)

–          Es perdurable (al menos se plantea con intención de continuidad en el tiempo), pero no inamovible.

–          No es un documento estándar. Siempre es un traje a medida que normalmente regula los siguientes puntos

* ámbito, naturaleza y principios (definiciones, ámbitos objetivo y subjetivo -¿entran cónyuges? ¿hijos?, etc.-, valores de la familia y de la empresa como principios fundamentales que lo inspiran.

* pactos relativos a la propiedad (supuestos, condiciones, requisitos y pactos relacionados con la pérdida y adquisición de la condición de socio, con el objetivo de que solo tengan esa condición aquellos familiares que reúnan determinadas condiciones de vínculo familiar (¿exclusión de cónyuges?), supuestos de separación y exclusión de socios, criterios de valoración de acciones/participaciones sociales para el caso de salida de alguno de los socios, etc.).

* órganos de Dirección y Gobierno empresarial (Junta General, Consejo de Administración, Primer Ejecutivo –definición de condiciones para evitar incorporar a un miembro de la familia no suficientemente cualificado; es frecuente en este punto definir mayorías cualificadas-, Asamblea Familiar –todos los miembros del grupo familiar, con objetivo básicamente informativo y divulgativo, especialmente para los miembros más jóvenes de la familia-, Consejo de Familia –fundadores e hijos o representantes de las diferentes ramas familiares. Pretende mantener la cohesión entre la familia y la empresa, resolver los conflictos que se pudieran plantear, etc.-, y otros órganos en función del tamaño de la empresa –Comité de Nombramientos, Retribuciones, Auditoría, etc.-)

*ámbito laboral y función (criterios de acceso a la empresa para miembros de la familia; política retributiva, sistema de evaluación del desempeño y política de jubilación para familiares; causas y procedimiento de salida de un trabajador miembro de la familia; valores que deben inspirar las relaciones entre miembros de la familia y los trabajadores, etc.)

*aspectos económicos (principios que deben regir la política financiera de la empresa; política de liquidez de los accionistas –dividendos, préstamos, ayudas para enfermedad, formación, etc.-; pactos de liquidez -“bolsín familiar” dotado con parte de los resultados anuales para adquirir participaciones por posibles salidas de socios actuales-).

*conducta empresarial y compromiso familiar (no competencia desde otras sociedades; mecenazgo; política de RSC, etc.)

*cláusulas de orden (interpretación del protocolo; procedimiento de revisión; regulación de supuestos de incumplimiento; normas para resolver situaciones de bloqueo que se puedan dar en la empresa; etc.)

De manera que el proceso de elaboración del protocolo familiar, se aborda en tres fases:

–          I.- Definición de criterios: conocimiento de la realidad del negocio; conocimiento de los intereses de los implicados; detección puntos de conflicto; favorecimiento de un clima de consenso y convergencia de intereses y prioridades.

–          II.- Discusión: preparación de un borrador del protocolo; discusión en grupo; tratamiento de los puntos de conflicto; redacción del texto definitivo.

–          III.- Ejecución de los acuerdos.

Y como consecuencia de ello –decía el ponente- se alcanzan unos beneficios importantes para la empresa en la línea de favorecer la continuidad de la compañía en el seno de la familia: contribuye a la unión y cohesión del colectivo familiar; eleva la profesionalidad en la gestión; es una fuente de equidad y reconocimiento del mérito; mejora la imagen corporativa, en tanto que sea conocida por la sociedad la parte no confidencial –si lo hubiera- del documento; articula la necesidad de comunicación en el seno de la familia.

A continuación se desarrolló la mesa de empresas, coordinada por Juan José Castón, director de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante.

Intervino en primer lugar Esperanza Navarro, directora de RRHH de Gioseppo –empresa del sector del calzadoy miembro de la familia fundadora de la empresa, en la que conviven en este momento primera y segunda generación.

Destacó especialmente la pasión de los fundadores y la transmisión de esa pasión a las siguientes generaciones para el éxito de la empresa familiar. La pasión y, por supuesto, un buen protocolo familiar que ordene todas las relaciones.

Tras analizar brevemente la trayectoria de la empresa en sus 23 años de historia, Esperanza explicó que la compañía es multicanal (venta on line, en tiendas multimarca y en tiendas propias), centrada en la parte de la cadena de valor en la que es más eficiente -diseño, gestión de marca, control de calidad, comercialización y distribución; subcontratando la producción con 50 fabricantes de diferentes países- y muy profesionalizada, como corresponde al mundo de la moda en que Gioseppo desarrolla su actividad.

Son cuatro hermanos y todos son directivos de la empresa, con diferente participación accionarial en función básicamente del momento de su integración en la misma. Son la 2ª generación de la empresa, que aún convive con la 1ª (sus padres).

Han desarrollado hasta ahora dos protocolos familiares, el primero en 2003, que clarificó las expectativas de cada miembro de la familia; y el 2º para concluir el anterior, más formalizado –con testamento, firma de cónyuges, elevación a público, etc.-, coincidiendo con la elaboración del plan estratégico de la compañía.

Y sobre la sucesión, Esperanza decía que nunca es un proceso fácil porque habitualmente el que se va no se quiere ir, y los que llegan no suelen alcanzar las atribuciones que esperaban; casi siempre en el proceso de sucesión hay dolor, pero hay que afrontarlo con mucha comunicación. Aunque vivido con agradecimiento, todo es más fácil: compartes tu vida con las personas que más quieres, con tu familia. Es un privilegio, concluía Esperanza, trabajar en la empresa familiar.

La mesa continuó con José Manuel García, consejero externo de EDS Alimentaria – empresa de soluciones tecnológicas para manipulación de alimentos-. Se trata de una empresa joven, 4 años, de ingeniería para mecanización de procesos en el sector alimentario. Está, por tanto, en primera generación, aunque preparando su protocolo familiar para dejar perfectamente ordenado el futuro de la compañía (la segunda generación está formada por 4 hijos entre 2 y 22 años).

En estos momentos está en una fase de revisión de toda su actividad en tres ámbitos de trabajo: Organización, Familia y Sucesión, con una idea básica, pasar de la comunicación afectiva a la comunicación efectiva, como paso previo a la concreción de un Protocolo Familiar que tiene como objetivo prevenir y administrar la problemática asociada a la titularidad, sucesión y gobierno de EDS, en las fases:

–          Definición de un plan estratégico que contemple claramente la cultura y los valores actuales y los deseados.

–          Criterios para identificación y formación del sucesor: Plan de carrera.

–          Criterios para la jubilación del líder: Plan de sucesión.

–          Definición de todas las relaciones entre la familia y la empresa: Protocolo familiar.

–          Profesionalización de toda la plantilla.

–          Previsión de la renovación del compromiso de los empleados con la siguiente generación.

Completó las intervenciones de la mesa de empresas Juan Andrés Torregrosa, secretario del Consejo de Administración del Grupo Camacho –grupo de empresas del sector del reciclaje, especializada en el vidrio-, que comenzó haciendo un recorrido muy rápido a la historia de la compañía desde su fundación en Madrid en 1958 por Antonio Gómez Camacho recogiendo botellas con un carro para su reutilización, su desplazamiento posterior a Alicante; y hasta la situación actual, con plantas de tratamiento de residuos en Caudete, Murcia y San Vicente, y un importante laboratorio de I+D+i para desarrollo de productos con la base del vidrio.

En estos momentos, el grupo está ya en segunda generación con dos hijos trabajando en la empresa y una hija más, con participación en la empresa pero que trabaja fuera de la misma, que es la esposa del ponente, Juan Andrés, que la sustituye en el Consejo de Administración del Grupo.

Su protocolo familiar data del año 2002 y se concretó tras un año de reuniones, asesorados por un consultor externo. Se abordó, decía Juan Andrés, en un momento dulce de la compañía, con buenas sensaciones tanto económicas como familiares, que se siguen manteniendo en la actualidad. Y en el mismo se abordan una serie de normas a veces duras, pero necesarias y aceptadas por todos para asegurar la continuidad de la empresa (no pueden participar los cónyuges de los propietarios –salvo Juan Andrés, que ya estaba en el momento de la redacción del protocolo y que, además, representa un tercio de la propiedad-; o que no deben entrar los hijos, y si alguno lo hace en el futuro lo hará con criterios exclusivamente profesionales –formación universitaria adecuada y al menos un idioma extranjero-).

El protocolo, decía Juan Andrés, es imprescindible porque el futuro siempre es imprevisible, y en el protocolo encontramos respuestas a cualquier situación que se pueda producir (así ha sido hasta ahora).

Y para sintetizar la importancia del protocolo en la empresa familiar, terminaba con una frase “el corazón no siempre atiende a la razón”.

El proceso de sucesión en la empresa familiar

El próximo 4 de abril de 2014, de 17:00 a 20:00, en el Aula Ernest Lluch de la Universidad de Alicante, Deloitte junto al Máster en Dirección y Gestión de PYMES con la colaboración del  Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la Cátedra Prosegur de la U.A., organizan una Mesa Redonda sobre El proceso de sucesión en la empresa familiar.

PROGRAMA

16.45. Recepción de asistentes.

17.00. Presentación del acto | Francisco Monllor. Gerente del Círculo de Economía de Alicante

17.20. Introducción al protocolo familiar como herramienta fundamental para la gestión de la empresa familiar | Prudencio López. Abogado asociado Senior. Deloitte.

 

18.10. Mesa coloquio.

– Javier Fur. Director General del Grupo Marjal.
– Vanesa Pérez. Responsable de proyecto en Grupo Soledad
– Juan Andrés Torregrosa. Secretario del Consejo de Administracion del Grupo Camacho Recycling.
MODERA. Juan José Castón Calatayud. Director de la Asociación de la Empresa Familiar.

 

19.30. Charla – coloquio.

20.00. Clausura del Acto | José Luis Gascó. Director del Máster en Dirección y Gestión de PYMES. Universidad de Alicante

INSCRIPCIÓN
– Inscripción gratuita, pincha aquí

La sucesión en la empresa familiar

Los primeros años de una empresa familiar suelen ser de trabajo y supervivencia. Como escribe José Manuel Zugaza en uno de los capítulos del libro La sucesión de la empresa familiar (Ediciones Deusto, 2004), «la primera y la segunda generación suelen tener organizaciones muy personalistas. Las familias, frecuentemente, copan los puestos de dirección y además suelen ser reacias a los cambios, ya que, por lo general, la dirección está liderada por familiares que no siempre tienen formación, el compromiso y la capacidad para afrontarlos con éxito».

El problema llega con la sucesión. Solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, calcula el Instituto de Empresa Familiar. Los expertos defienden que órganos de gobierno «activos y útiles, como el consejo de administración», facilitan el tránsito. «Cada empresa tiene sus tiempos. El proceso debe ser gradual», advierte Téllez, que recomienda que la segunda generación cree un «consejo de familia» que reúna cada cierto tiempo al clan y establezca «unas reglas de juego, un protocolo», que marcará la política de sucesión y evitará problemas entre descendientes. «Sin visión compartida, nada funcionará», expone.

Una vez establecido el código ético, la «última fase» llega con la «profesionalización» de la empresa, concluye Téllez. El negocio incorporará consejeros independientes y externos al órgano de gobierno. «Se trata de completar la orquesta con talento de fuera», concluye la letrada. «La naturaleza es sabia: si tenemos dos orejas y una boca, es para escuchar más de lo que hablamos».

(Fuente:  http://www.cincodias.com/articulo/economia/buen-gobierno-empresa-familiar/20121116cdscdseco_13/)

El protocolo familiar

(Moderación de la Mesa redonda sobre “La sucesión de la empresa familiar: preparación y seguimiento”. 5.04.2013)

Nuestro tejido industrial está constituido fundamentalmente por empresas familiares (un 70% del PIB nacional y aportan en torno al 75% del empleo privado en España). De su fortaleza y continuidad en el tiempo depende en gran medida una parte fundamental de nuestro modelo de sociedad.

El proceso de sucesión en la Empresa Familiar (“una o varias familias poseen influencia en la dirección y control de la empresa, con voluntad de continuar el negocio en el ámbito de la familia” en la definición de Deloitte), más allá del fundador, constituye un elemento clave en esa continuidad deseable y hay que abordarlo con mucho tiempo de antelación para que el predecesor pueda dirigir correctamente el cambio generacional asegurando la idoneidad del sucesor, o incluso para rectificar si el candidato propuesto no cumple con las expectativas.

Y es que, como apunta el profesor de IESE Josep Tàpies, una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión:

Hay que distinguir claramente dos roles,
a)    el rol del heredero y

b)    el rol del sucesor

una cosa es recibir el poder por línea hereditaria y otra muy distinta es alcanzar la necesaria autoridad que solo se conquista ejerciendo adecuadamente el liderazgo.

Es muy importante para ello tener perfectamente definido un protocolo familiar en el ámbito de la gestión de la empresa, entendido como un instrumento necesario para asegurar la objetividad y profesionalidad en la gestión de la empresa familiar, importante en todos los ámbitos pero especialmente para asegurar la continuidad en todas las fases de sucesión en la dirección de la empresa.

Protocolo familiar que es fundamental en los procesos de sucesión, pero que afecta igualmente a toda la relación entre la familia y la empresa, tratando de hacer compatibles los valores de la familia (basada en el afecto, orientada a las relaciones personales, al apoyo, la seguridad y la igualdad, en la que prima la estabilidad y la resistencia al cambio) con los valores empresariales (basados en intereses económicos, orientados a resultados, con relaciones establecidas en contratos, primando valores como la competitividad, el riesgo, la equidad o la orientación al cambio para adaptar la empresa a las sucesivas modificaciones del entorno), de manera que se evite confundir la propiedad con la capacidad de dirección.

El protocolo familiar pretende, por tanto, regular las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa. Su importancia no es tanto la resolución de conflictos entre los familiares relacionados con la empresa, como el establecimiento de determinadas reglas consensuadas y asumidas por todos los miembros de la familia que eviten que esos conflictos se lleguen a plantear, reforzando en gran medida la capacidad de resistencia de la empresa en épocas de crisis como la que vivimos, como consecuencia igualmente del mayor compromiso de la familia con el futuro de la empresa, tanto moral como económicamente.

Y en esa visión contingente de la empresa, también el protocolo familiar es siempre específico de cada empresa y debe estar sujeto a revisiones periódicas con el fin de adaptarlo a las nuevas circunstancias que concurran en la empresa en relación con el entorno.

En la sesión hemos tenido dos excelentes ejemplos de empresas de la provincia, entre primera y segunda generación, Grupo Soledad (enlace a  http://www.gruposoledad.com/) y Grupo Sala (enlace a http://www.gruposala.com/default.aspx ), con protocolos vigentes y en proceso de revisión, que nos han explicado el proceso y los efectos de sus protocolos familiares en el desarrollo de sus grupos empresariales (enlace a http://164.138.209.7/~circuloe/actualidad/hacer-compatibles-los-valores-familiares-y-empresariales-y-asegurar-la-sucesion-son-objetivos-del-protocolo-familiar/ )

Vídeos completos de la jornada sobre la Sucesión en la Empresa Familiar

Tras el desarrollo de la jornada sobre la Sucesión en la Empresa Familiar en colaboración entre el Círculo, el master de PYMES y la Cátedra Prosegur de la UA, AEFA y Deloitte el pasado 5 de abril, con participación en la mesa redonda de Grupo Sala y Grupo Soledad, cuyo resumen subimos a la web, ahora incorporamos los vídeos completos de cada una de las partes de la jornada para que, si tienes interés, puedas seguir todas las intervenciones y posterior coloquio entre los asistentes y ponentes.

A continuación los vídeos de cada una de las intervenciones de la sesión

Presentación

Deloitte – José Ramón de Páramo

Mesa redonda Grupo Soledad y Grupo Sala

Clausura

Hacer compatibles los valores familiares y empresariales y asegurar la sucesión, son objetivos del Protocolo Familiar.

En el marco de la colaboración entre la Cátedra Prosegur de la U.A. y el Círculo, al que en esta ocasión se ha unido la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, hemos desarrollado con la participación y el patrocinio de Deloitte la conferencia-coloquio y mesa redonda sobre “La sucesión en la empresa familiar: preparación y seguimiento”, con las experiencias del Grupo Soledad y el Grupo Sala, que han expuesto su visión y la realidad que viven en sus empresas a través del Protocolo Familiar que tienen desarrollado.

La apertura del acto corrió a cargo del presidente de AEFA, Francisco Gómez, que destacó el reto que supone para las empresas familiares el proceso de sucesión; reto que debe afrontarse con perspectiva y con confianza, ya que constituye un momento decisivo para la empresa por lo que supone de cambio generacional que deben ver y asumir correctamente las dos generaciones implicadas en el proceso: es imprescindible diseñar correctamente el plan de sucesión, para lo que resulta fundamental el Protocolo Familiar.

A continuación, el Subdirector de Programas Máster de Pymes y RRHH de la UA y profesor de Organización de Empresas José Antonio Carrión, hizo énfasis en la empresa familiar como dinamizador imprescindible de la economía de nuestro país, así como garante de los valores más sólidos de los empresarios-emprendedores con visión de largo plazo, para inmediatamente presentar a José Ramón de Páramo, abogado senior y socio de Deloitte, que abordó la ponencia-marco de la sesión.

José Ramón de Páramo comenzó apuntando una definición práctica de la empresa familiar, como la sociedad en que “una o varias familias poseen influencia directa en la dirección y control, con voluntad de continuar el negocio en el ámbito de la familia”, concepto general que al particularizarlo a cada empresa define sociedades con características únicas, lo que exige la personalización a cada empresa de las soluciones que se planteen a los problemas específicos, entre los que el protocolo familiar no es una excepción (no existe un protocolo familiar estándar: es un traje a medida que necesita adecuarse a cada empresa).

Esa simbiosis entre familia y empresa provoca que todo puede quedar afectado por el componente familiar, lo que hace imprescindible identificar y delimitar claramente los dos ámbitos: familia (emociones, afecto) y empresa (dinero, competitividad).

La compatibilidad entre los valores de la familia (afecto, relaciones personales, apoyo, seguridad, igualdad, evitar enfrentamientos, resistencia al cambio) y los valores de la empresa (interés económico, orientada a resultados, relación contractual, competitividad, riesgo, equidad, afrontar enfrentamientos, orientada al cambio) es un factor fundamental para el éxito de la empresa, lo que apunta a la necesidad de regular correctamente estas dos esferas. Esta es la primera función del Protocolo Familiar, a través del cual se deben prever soluciones a intereses en conflicto, división en diferentes facciones, recelos entre familiares, visión a corto plazo, elección de los mejores líderes para las siguientes generaciones, y aquí la segunda función del Protocolo: facilitar el proceso de sucesión.

Asegurar la sucesión correcta exige afrontarla con suficiente antelación, cuando el predecesor aún está activo y con capacidad de liderazgo en la empresa para que pueda dirigir la incorporación del sucesor hasta asegurar la elección correcta; definir el trato a los aspirantes –otros miembros de la familia- no elegidos, así como la situación del sucedido (ocupación y seguridad económica); resolver la transmisión de la propiedad, y dar forma escrita en ese contrato entre los socios que hemos denominado Protocolo Familiar.

El Protocolo, por tanto, trata de regular las relaciones profesionales y económicas, actuales y futuras, entre familia y empresa, con el objetivo de fortalecer la continuidad empresarial. Contiene pactos con fuerza moral (criterios interpretativos de otras decisiones: objetivos, filosofía, misión, valores de la familia, credo, código ético), con fuerza legal entre las partes (criterios de incorporación de familiares, órganos de gobiernos, funciones, composición, normas de funcionamiento; régimen matrimonial de los socios, decisión sobre si los familiares políticos –cónyuges, compañeros, etc.- pueden o no formar parte de la empresa), o con Eficacia frente a terceros (acuerdos con trascendencia registral).

Su utilidad no es tanto para aplicarlo habitualmente para corregir desavenencias familiares –si estas situaciones llegan a ser frecuentes, o la empresa o el protocolo empiezan a no tener sentido-, como cuanto reglas de convivencia empresarial conocidas y aceptadas por todos los miembros de las familias, de manera que constituyan la guía implícita de relación en la empresa.

Finalmente, es relevante resaltar que el Protocolo Familiar es un documento vivo y necesario que es necesario adaptar periódicamente a las condiciones cambiantes de la familia y del entorno.

A continuación, moderada por del director del Convenio entre la U.A. y el Círculo, Francisco Monllor, se desarrolló la mesa redonda con participación de Pedro Sala, Director General en segunda generación del Grupo Sala, empresa líder del sector del automóvil de la provincia de Alicante; y Vanesa Pérez, responsable de marketing de Ecological Drive, empresa del Grupo Soledad, líder del sector del neumático a nivel nacional; ambas siguen manteniendo el estatus de empresa familiar, con todo el capital en la misma familia.

Tras una breve descripción del Grupo y su trayectoria desde su fundación en 1962, Pedro se centró en el criterio que inspiró la elaboración del Protocolo Familiar del Grupo Sala, en un proceso que resultó difícil (1999 a 2002) por la necesidad de consenso en todos los matices por los miembros de las tres ramas familiares que componen el grupo (tres hermanos y sus hijos), sobre unos valores compartidos:

–       Distinción entre familia y empresa.

–       Equidad entre las ramas familiares (las tres con la misma participación).

–       Compromiso con el proyecto empresarial.

–       Evitar competencia profesional entre familiares (actividad en empresas competidores incompatible con tener participación en el Grupo).

–       Conseguir que las participaciones empresariales se mantengan en la familia (derecho de adquisición preferente: 1º a la misma rama familiar, 2º, a la Sociedad, 3º, al resto de socios).

En estos momentos, ya con la segunda generación dirigiendo la compañía, están en fase de revisión del protocolo para adaptarlo a las nuevas circunstancias que rodean a la empresa y que pueden condicionar las relaciones. Es un trabajo necesario para definir de nuevo las reglas de juego entre la familia y con la empresa,  pero complejo y dilatado.

Finalmente Vanesa comenzó describiendo con rapidez el amplio abanico de empresas que constituyen el Grupo Soledad, haciendo énfasis en la importancia del factor humano en el éxito de la empresa (plantilla joven -32 años de media de edad- y muy cualificada, con un 93% de empleados con contrato indefinido, y valores muy asentados en torno al equipo, la confianza, la sencillez, …).

La empresa surge en 1984 con 5 hermanos que constituyen un grupo familiar al que ya se han incorporado 8 hijos en segunda generación, lo que hizo imprescindible regular las relaciones a través de un Protocolo Familiar que se abordó en 2006 y se desarrolló a lo largo de 1,5 años, con el objetivo de regular las relaciones hasta la tercera generación.

Algunas de las normas que incorpora su Protocolo son:

–       Los cónyuges no pueden estar en la empresa.

–       Los hijos empiezan siempre por la base en la empresa a partir de los 21 años, y siempre que exista vacante específica de un puesto adecuado a su perfil.

–       Todos los familiares integrantes de la empresa deben estar en régimen de separación de bienes, con el fin de asegurar que el negocio pasa de padres a hijos.

–       Cada hermano tiene un 20% de participación en la empresa, que se reparte proporcionalmente entre sus hijos. La venta de participaciones necesariamente debe hacerse dentro de la familia.

–       …

Finalmente la Directora de la Cátedra Prosegur, profesora Reyes González, procedió a la clausura de la sesión tras agradecer a la Concejalía de Empleo y fomento del Ayto. de Alicante y a la Agencia de Desarrollo Local la cesión del salón de actos para realización del seminario, a todos los presentes su asistencia y reiterar la importancia de las empresas familiares en nuestro modelo de sociedad y la regulación de la sucesión como elemento clave para la continuidad de las empresas.

La sucesión en la empresa familiar: preparación y seguimiento.

Nuestro tejido industrial está constituido fundamentalmente por empresas familiares. De su fortaleza y continuidad en el tiempo depende en gran medida una parte fundamental de nuestro modelo de sociedad.

El proceso de sucesión, más allá del fundador, constituye un elemento clave en esa continuidad deseable y hay que abordarlo con mucho tiempo de antelación; el suficiente como para poder rectificar si vemos que nos hemos equivocado.

La sucesión en la empresa familiar es un proceso, no un acto, y como tal proceso es largo y hay que iniciarlo cuando el predecesor todavía está en forma y tiene la autoridad necesaria.

Y es que una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión.

En esta línea, organizada por la Catedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con el patrocinio y dirección de Deloitte, y el apoyo del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, el próximo día 5 de abril a las 17 h., en Puerta Ferrisa (Calle Jorge Juan, 21, Alicante), desarrollaremos el seminario “La sucesión de la empresa familiar: preparación y seguimiento”, con una ponencia marco a cargo de José Ramón de Páramo, Abogado Senior de Deloitte, y la participación en mesa redonda de Carmen Sala, del Grupo Sala, y Vanesa Pérez, del Grupo Soledad, de acuerdo con el siguiente programa:

17.00. Bienvenida.
– María Jesús Santamaría. Decana de Económicas
– Francisco Gómez. Presidente Asociación Empresa Familiar.

 17.20. La sucesión de la empresa familiar
– Jose Ramón de Páramo. Abogado Senior Deloitte

 18.10. Descanso.

 18.30. Mesa redonda.
– Modera Francisco Monllor. Círculo de Economía de la Provincia de Alicante
Carmen Sala Catalá. Grupo Sala
Vanesa Pérez Díaz. Grupo Soledad

19.30. Debate.

 20.00. Cierre acto.
– Reyes González, Directora Cátedra Prosegur.

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La sucesión en la empresa familiar.

Hay que emprender el proceso de sucesión con mucho tiempo de antelación. El suficiente como para poder rectificar si vemos que nos hemos equivocado. La sucesión en la empresa familiar es un proceso, no un acto y como tal proceso es largo y hay que iniciarlo cuando el predecesor todavía está en forma y tiene la autoridad necesaria.

Y es que una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión.

(Fuente: post de Josep Tàpies en el País: http://blogs.elpais.com/economia-con-valores/2012/12/cuando-al-heredero-se-le-acaba-el-tiempo.html)