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Necomplus se compromete con el talento joven

Necomplus asistió a la XIX edición del Maratón de Empleo y Autoempleo organizada por el Gipe y la Universidad de Alicante.

Un evento que tuvo lugar en el hall del Aulario II de la Universidad desarrollado con la idea de fomentar la relación de empresas, asociaciones e instituciones con todos los estudiantes y egresados universitarios.

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El maratón consistió en la exposición por stand de las más de 50 empresas colaboradoras. Permitiendo así a los asistentes establecer una relación directa y conocer de primera mano las necesidades del mercado y las ofertas de empleo que se demanda actualmente.

Grupo Necomplus, con más de dos décadas de experiencia, tiene presencia en seis países diferentes y está consolidada como una de las empresas líderes en procesos de externalización de servicios en sectores de banca, seguros, turismo e inmobiliaria.

Siempre apostando por los nuevos talentos, Necomplus ofreció toda la información sobre los proyectos y ofertas activas en España y demás filiales del grupo. Creando así nuevas oportunidades de desarrollo y apoyando a los estudiantes en su inserción laboral.

Requisitos para ser empleable

“Dominar inglés y otros idiomas, ser capaz de trabajar con equipos de otras culturas y países y estar abierto a la movilidad geográfica” son los principales requisitos y características que ya buscan las empresas en el ámbito internacional y que se requerirán en un futuro, según Sylvia Taudien, directora General de Advantage. “Las empresas buscan el talento a nivel global. Esto implica que se busquen directivos de otros países para España pero también que personas con talento aquí vayan a ocupar posiciones interesantes en cualquier país”.

(Fuente: http://www.rrhhpress.com/)

La Profesionalidad como herramienta de éxito empresarial

(Un resumen de la conferencia impartida para la Fundación Secretariado Gitano, dentro del programa Gente Profesional, el 26.11.2013)

Decía recientemente el profesor Gascó en una entrevista en ABC que “más allá de otras consideraciones, las empresas terminan siendo las personas que las integran, de manera que además de los conocimientos técnicos necesarios, lo que termina diferenciando unas empresas de otras es la gestión de los elementos intangibles, los únicos sobre los que es posible construir ventajas competitivas sostenibles. Y esos elementos intangibles se concretan en conseguir el compromiso de las personas con la empresa y su interrelación con los procesos específicos de la misma”.

La profesionalidad entendida como capacidad, cualificación, compromiso y acción, es fundamental para el éxito profesional y, en equipo y alineada con la estrategia, para el éxito de la empresa; pilar imprescindible para crecer y crear empleo estable, única vía para avanzar de manera consistente corrigiendo de esta forma el problema social más grave que tenemos en nuestro país y la plasmación más dura de la crisis en la que aún seguimos inmersos: la destrucción de empleo.

1.- El sector de la construcción

En el ánimo de este encuentro, entre sus objetivos, está hablar de la recuperación y la aportación que a la misma se puede hacer desde el colectivo gitano, así como elevar la expectativa de que nuestro colectivo pueda subir en condiciones de igualdad a ese carro de la recuperación que queremos empezar a vislumbrar. Y para ello, tiene sentido comenzar, aunque sea brevemente, por las causas que nos han llevado a la situación en que nos encontramos.

El hecho de haber concentrado una parte muy importante de nuestra capacidad productiva en un sector, la construcción, con mano de obra muy focalizada y no suficientemente cualificada, ha llevado a una situación de destrucción dramática de empleo en cuanto este sector –y todos los relacionados con él- se ha parado.

Esta parada del sector inmobiliario ha tenido un efecto especialmente duro en el colectivo gitano cuando había comenzado su progresiva integración normalizada en el mercado laboral, ya que una parte importante de las personas más jóvenes, especialmente varones, dejaron su formación en etapas muy tempranas para incorporarse a puestos básicos, poco cualificados, de la construcción con el objetivo de obtener un salario que permitiera apoyar la satisfacción de las necesidades básicas de sus familias.

La explosión de la burbuja inmobiliaria ha impactado, por tanto, de manera especial en nuestro colectivo ya que el 80% del trabajo remunerado por cuenta ajena de los gitanos era en el sector de la construcción, provocando tasas de paro superiores al 40% de su población activa, con pocas expectativas directas de recuperación a corto plazo dada la falta de cualificación objetiva de aquellas personas como consecuencia de su incorporación prematura al mercado laboral descuidando su formación, lo que la Fundación Secretariado Gitano está contribuyendo de manera muy eficiente a corregir a través de su programa Acceder, promoviendo la formación focalizada de personas para cubrir puestos de trabajo concretos –y su seguimiento posterior- en empresas con acuerdos específicos con la Fundación, en un programa de discriminación positiva a favor del colectivo gitano, como corresponde a un grupo en situación de especial riesgo de exclusión social.

2.- Dirigir la empresa

Dirigir una empresa se parece mucho a dirigir personas, máxime en entornos tan cambiantes como los actuales. Todos somos necesarios para que la empresa avance. Tenemos que conseguir que nuestros empleados quieran, sepan y puedan hacer las cosas. De lo contrario, a medio plazo tendremos problemas.

Apostar claramente por el compromiso, la implicación, las ganas de salir adelante en la empresa de toda la plantilla se convierte en una fuerza casi invencible, sobre todo si va unida al conocimiento, a la cualificación para hacer lo que hay que hacer y a la capacidad para imaginar lo nuevo; es verdad que cada uno tiene que atender a determinadas prioridades y modos de hacer dentro de la organización, pero para avanzar se necesita la aportación de todos.

Aunque sean mucho más evidentes los balances o las cuentas de resultados, esos solo hablan del pasado, que es importante como referencia, pero lo que verdaderamente importa hoy en las empresas es el futuro y ese lo escriben las personas.

Cosas que hay que hacer bien para el éxito en la dirección de empresas:

1.- Gestión de Personas.

2.- Innovación. Creatividad aplicada. Es fácil si conseguimos el compromiso de la plantilla en torno al proyecto común de empresa.

Las conclusiones del estudio de Gallup 2012 sobre el estado del lugar de trabajo, publicadas en octubre del pasado año, señalan que solo el 13% de empleados a nivel mundial están comprometidos con su trabajo, un 63% están desconectados y el 24% restante activamente desconectados, lo que significa que solo uno de cada 8 trabajadores están realmente satisfechos con el trabajo que realizan y trabajan activamente para mejorarlo y hacer contribuciones positivas al desarrollo de su empresa.

Tenemos una extraordinaria oportunidad en este punto, tanto en los costes como en los ingresos, para mejorar la productividad a nivel global.

3.- Aplicación de la estrategia. No prestamos atención suficiente a como pasamos a la realidad las grandes ideas, los grandes programas, o incluso cómo gestionamos el día a día de la compañía con la mejora continua de los procesos. Y el éxito de la empresa está ahí, en los detalles.

4.- El Cliente en el centro.

5.- Responsabilidad Social Corporativa. Compromiso con el desarrollo sostenible de la sociedad en los aspectos económico, social y medioambiental más allá de lo exigible legalmente, para lo que es imprescindible aplicar la ética en los negocios.

 

3.- Sobre la Reforma Laboral

Y cuando hablamos de compromiso, implicación, gestión de personas, es necesario hacer una referencia, aunque sea mínima, a la todavía reciente Reforma Laboral.

Con la flexibilización del mercado de trabajo que propicia la Reforma Laboral, se ha pretendido dotar de herramientas al mercado –especialmente a las empresas- que favorecieran la adopción de medidas alternativas a la destrucción de empleo para combatir etapas de crisis.

Parte de una base que tiene sentido: la confianza de los empresarios en que, en caso de ser necesario, se puedan pactar con facilidad medidas de ajuste interno que apoyen la continuidad de la empresa, es un elemento que debe facilitar la creación de empleo o, al menos, limitar su destrucción.

Un problema importante, seguramente, es que se ha puesto en marcha en un momento inadecuado, o al menos cuando mayor era la sensación de urgencia en reducción de costes por parte de las empresas, lo que se ha traducido en reducciones drásticas de plantillas que el futuro mostrará en muchos casos inadecuadas, en el sentido de desvinculación mental del trabajador –incluso del que se queda- con la empresa. Y sin esa conexión, no hay futuro.

En cualquier caso, esta es la situación en que nos encontramos y en la que tenemos que manejarnos, con una evidencia: está cambiando un paradigma en las relaciones laborales: del empleo para toda la vida estamos pasando al nuevo concepto de empleabilidad, entendido como la capacidad para acceder a un empleo en un entorno competido también en lo laboral, … a la profesionalidad.

Cuando un empresario –no un especulador- crea o adquiere una empresa, pretende construir un proyecto para que se consolide y perdure en el tiempo, para que le trascienda, incluso.

Y aunque sin duda uno de sus objetivos es obtener beneficios –de otra forma, el proyecto resultaría inviable y, por tanto, inútil-, los componentes sociales, de creación de empleo, de aportación de valor para la sociedad, de continuidad, están siempre implícitos en esa idea inicial de empresa que el emprendedor diseñó o completó e intenta hacer realidad.

Desde esta perspectiva –que es, en mi opinión, la única razonable- los ajustes, las reducciones de empleo … suponen un cierto fracaso de un proyecto que en ningún momento tuvo éstos entre sus objetivos.

Pero …comienzan a aparecer síntomas de que la crisis puede estar tocando fondo, y empezamos a ver una pequeña luz que se apagó en 2007 y que hasta ahora no había emitido rayos que nos dieran esperanza.

Y aquí entramos en el verdadero nudo gordiano de la gestión empresarial: la eficiencia, la productividad. Es necesario hacer más con menos (o sus equivalentes “hacer –y vender- lo mismo con menos” –eficiencia en costes-, o “hacer más con lo mismo, o hacer –y vender- mucho más con más” –eficiencia en la gestión global-)… más profesionalidad.

La eficiencia es, como sabemos, la capacidad de la empresa de conseguir unos determinados resultados utilizando la menor cantidad de recursos posible. A nivel agregado en la empresa y de manera muy simplificada, podríamos identificarla con un cociente en cuyo numerador están los ingresos de la empresa y en el denominador los costes.

De esta forma, como tal cociente, podemos mejorar la eficiencia aumentando el numerador (los ingresos) o reduciendo el denominador (los costes). Y evidentemente, cuando son necesarias soluciones a corto plazo y cuando las decisiones las debe tomar un número reducido de personas, es mucho más fácil mejorar aquel cociente reduciendo costes que aumentando ingresos: “los costes, en gran medida, dependen de mi decisión; los ingresos, en cambio, dependen de ese ente habitualmente difícil de controlar, que llamamos mercado”.

…Aunque el ajuste de costes tiene habitualmente un recorrido limitado y poco diferencial.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía.

4.- El idioma del negocio en RRHH.

Para que Recursos Humanos aporte realmente el valor a la empresa que es capaz de generar, es necesario que se comporte y sea considerado como un socio estratégico de la dirección, que participe en las decisiones estructurales de la compañía y que no se convierta en un mero ejecutor de políticas que otros han decidido, en muchas ocasiones sin un conocimiento claro de las capacidades, oportunidades y limitaciones de las personas de la empresa.

Recursos Humanos tiene que hablar el idioma del negocio, tiene que entender perfectamente el negocio en que está la empresa y ser capaz de aportar en la estrategia y en las tácticas las ventajas para la empresa que las personas de la misma incorporan, desde los conocimientos acumulados, el trabajo en equipo, el compromiso, la creatividad, etc..

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

5.- Algunas conclusiones.

Tenemos la responsabilidad, en tanto que directivos de Recursos Humanos, de apoyar la consecución de los objetivos de la empresa a través de una gestión de personas profesional, comprometida, responsable, coherente con la estrategia corporativa y las distintas estrategias competitivas que la empresa pretenda abordar en sus diferentes negocios.

Y esa gestión de personas debe estar presidida por criterios de sostenibilidad y responsabilidad social, entre los que adquiere relevancia creciente la discriminación positiva, en condiciones similares de profesionalidad, a favor de colectivos más expuestos a problemas de exclusión social, entre los que el pueblo gitano tiene especial significación.

La colaboración con las administraciones y asociaciones como la Fundación Secretariado Gitano para facilitar el acceso al empleo a personas de este colectivo es, sin duda, una muestra evidente de ese compromiso social de la empresa que justifica plenamente su función como instrumento fundamental de desarrollo y base de nuestro sistema social.

Estoy seguro de que los resultados, como se ha demostrado en reiteradas ocasiones en el programa Acceder, no decepcionarán a nadie y ayudarán a mostrar el valor social que son capaces de aportar las empresas.

Estrategias para la recuperación. El Valor del Directivo.

Bajo el lema “Estrategias para la recuperación. El valor del directivo”, la CEDE – Confederación Española de Directivos y Ejecutivos- de la que el Círculo forma parte, celebra su próxima Jornada de Directivos el 14 de noviembre de 2013 –de cuyo Comité Organizador forma parte nuestro Presidente Enrique Javier Fur- en el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, un acontecimiento que espera reunir más de un millar de profesionales de la dirección empresarial.

La Jornada cuenta con la participación de destacados líderes españoles y extranjeros en los ámbitos empresarial, social y político que dialogarán y reflexionarán acerca de los factores que influyen e influirán en la construcción del mundo futuro a corto y medio plazo.

Crecimiento, empleabilidad y responsabilidad del directivo, son los principales ejes sobre los que versa este nuevo encuentro centrado en dar las claves para la potenciación e impulso de las empresas, con el consecuente aumento de las ventas y la generación de empleo. Y todo ello, teniendo en cuenta los principales sectores de la comunidad andaluza como la tecnología, el turismo o la agricultura, que también afectan e interesan a todo el país.

Ya puedes inscribirte para asistir a la Jornada de Directivos de CEDE que se celebrará en el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga y que espera reunir a más de un millar de profesionales.

El precio de la inscripción es de 100€ para los miembros de las entidades confederadas y de 150€ para los no miembros. En ambos casos, incluye la asistencia a todas las sesiones de la Jornada, coffees, almuerzo, certificado de asistencia y cartera con documentación relativa a la Jornada.

Rellena ahora el formulario y participa en esta gran cita de los directivos españoles. Es una excelente oportunidad que, si tienes ocasión, no te deberías perder.

Información completa en www.jornadadirectivos.com/ donde tienes tanto el programa de la jornada como los ponentes y todo tipo de detalles complementarios en torno a un evento que es, sin duda, uno de los referentes imprescindibles cada año del estado de la cuestión empresarial y directiva en España.

La empleabilidad hoy (y siempre) pasa por la formación

Los programas de internacionalización de empresas, de emprendimiento y de márketing son algunas apuestas de las escuelas de negocio para este curso. Son disciplinas que también se abordan en otros másteres y posgrados que buscan la especialización y el reciclaje.

Formarse es siempre una buena opción y, en momentos como los actuales, aún más. La competencia por un puesto de trabajo es alta y en los procesos de selección la capacitación y actualización de los conocimientos puede inclinar la balanza de un candidato a otro. Las escuelas de negocios son conscientes de ello y no permanecen ajenas a las demandas de profesionales, jóvenes y senior, que buscan mejorar su empleabilidad o redirigir su trayectoria. Los responsables de los centros docentes coinciden en que los programas de emprendimiento y de internacionalización son áreas esenciales. Éstas no sólo se estudian en programas específicos, sino que se han convertido en una materia presente en todos los programas. No faltan tampoco los clásicos MBA, pero se observa un incremento de cursos orientados a campos específicos como la construcción, la sanidad o el turismo.
(Fuente: Los cursos que vienen en 2014,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

Talentos Siglo XXI

Es creciente el número de estudios de organismos tanto públicos como privados, que intentan descifrar cuál es el perfil necesario para lograr la empleabilidad. Dichos estudios tratan de aclarar qué competencias y talentos deben poseer aquéllos que logran no sólo emplearse, sino añadir valor a sus organizaciones.

El análisis de estos estudios nos lleva a detectar dos tendencias que se están dibujando  con firmeza en nuestro horizonte:

  • La existencia de un mercado laboral muy competitivo en donde la formación de partida es imprescindible, aunque no totalmente determinante en el currículo. Un mero acopio de formación en cursos, seminarios, master, etc. siendo importante no es suficiente, podríamos decir que se ha convertido este punto en una “conditio sine qua non”.
  • Una revolución tecnológica que implica una forma de aprender y estar al día de forma distinta, mediante redes sociales, blogs, webs, etc., de forma que comunicar, compartir y comentar nos lleva y nos obliga a un aprendizaje continuo, a tener una capacidad de adaptación constante. Este aprendizaje continuo es causa y a su vez consecuencia de dicha revolución tecnológica.

La Universidad de Phoenix y Apollo Group, empresa asociada a dicha universidad, publicaban recientemente un estudio en donde identificaban lo que ellos denominaban las aptitudes más valoradas del trabajador del siglo XXI. La reflexión sobre este estudio nos permite  determinar las características básicas de los que podríamos llamar los Talentos Siglo XXI. Estas características son:

1.      Autoliderazgo como punto de partida para liderar otras personas, otros entornos u otras situaciones. Es imposible liderar o guiar a los demás si uno no es capaz de fijar su propio rumbo. Las organizaciones siglo XXI necesitan personas conscientes de sus fortalezas y puntos de mejora, capaces de compartir visiones y sueños, dispuestas a actuar, con una cultura de valores que genere influencia  y confianza. Estas personas que confían en sí mismas y que saben hacia dónde quieren ir, quieren también tomar decisiones sobre su futuro profesional y el futuro de sus organizaciones. Sólo estas personas son capaces de liderar equipos con las competencias que eso supone.

2.      Adaptabilidad ante entornos diferentes, situaciones cambiantes, nuevos retos, exigencias     múltiples, prioridades que se ven alteradas y cambios rápidos. Nuestro entorno tremendamente    turbulento exige que las personas con talento decidan reinventarse a si mismos, sin renunciar a sus valores. Este cambio continuo significa comprometerse  a ser flexible, estudiar el mundo de posibilidades que se nos abre si estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios, buscar nuestra propia renovación, pero sin renunciar a nuestros valores esenciales.

3.      Innovación. El entorno al que nos enfrentamos exige buscadores, es decir, personas inconformistas que aporten ideas nuevas de fuentes distintas, que hallen soluciones originales a problemas persistentes, que piensen que lo mejor está aún por venir. Estas personas se preguntan con frecuencia ¿Qué cosas no hemos intentado aún? Cuando a nuestro alrededor generamos espacios de diversidad e integración, estamos impulsando la aparición de ideas, productos y acciones tanto innovadoras como creativas.

4.       Pensamiento crítico. Nos estamos refiriendo en este punto a los inconformistas, que, aunque no tienen muy buena prensa en las organizaciones convencionales, son una autentica necesidad para las organizaciones de éxito. Tom Peters decía que los “chiflados son un soplo de aire fresco”. En un mundo tan competitivo, con estrategias tan parecidas,  con productos tan uniformes, las personas  contestatarias y apasionadas pueden ofrecer ideas que chocan de frente con el status quo pero que, precisamente por ello, pueden representar la diferencia entre oportunidad o parálisis. Cada día estamos más convencidos de que las organizaciones necesitan personas que cuestionen, pero que cuestionen en positivo, para aportar sus ideas y su entusiasmo por las mismas, no para decir que nada va bien.

5.      Comunicación. Las organizaciones del siglo XXI necesitan personas que sean efectivas a la hora de comunicarse con los demás, que sean capaces de captar las pistas emocionales para afinar sus mensajes, algo especialmente necesario en situaciones difíciles. El buen comunicador también escucha y lo hace de forma proactiva, generando el entendimiento mutuo y compartiendo la información que posee de buen grado. El buen comunicador fomenta la comunicación abierta, y se muestra  receptivo tanto a las buenas como a las malas noticias. Es capaz de generar espacios de comunicación ante situaciones, tecnologías y personas distintas. Ser un buen comunicador no es nada nuevo, es un requisito básico de cualquier buen directivo o profesional, pero es un valor en alza, apoyado por las tecnologías emergentes o consolidadas.

6.      Productividad. Son necesarias más que nunca personas que se responsabilicen de conseguir los objetivos organizacionales planificados, asegurando los resultados previstos. Asegurar resultados óptimos se convierte en un valor de creciente importancia en un entorno cada vez más competitivo. Una disposición ganadora y una actitud positiva hacia valores como determinación, esfuerzo, optimismo, entusiasmo y desarrollo de un perfil de alto rendimiento, dan contenido a una competencia que se convierte así en estratégica.

7.      Juego de equipo. Como no, se buscan personas capaces de pasar de los planteamientos individuales a los resultados de equipo. Capaces de pasar del pensamiento individual a los procesos integrados con diversidad de personas, es decir, personas generosas e integradoras. Estas personas son también respetuosas con los demás, colaboradoras y con disposición a ayudar y compartir. Son capaces de impulsar al equipo hacia la participación activa y entusiasta, fortaleciendo su identidad, la pasión y el compromiso colectivo. Las personas que trabajan bien en equipo, protegiendo al equipo y su reputación, compartiendo triunfos y fracasos, continúan siendo un valor en alza a considerar en las organizaciones excelentes: ¡no pasarán nunca de moda!

8.      Capacidad de emprender. Es un reto de altura ser emprendedor. El emprendedor es aquel que, como diría un castizo, se busca la vida. El emprendedor es capaz de buscar y de explotar oportunidades, desarrollar proyectos, integrar y lanzar ideas propias o compartidas, salir de las zonas de confort o miedo, asegurar resultados, ambicionar logros y conseguir recursos. El emprendedor es atrevido porque se enfrenta a dificultades y riesgos. Posee convicción personal y confianza en sí mismo. Disfruta del desafío.

Creemos que este perfil es necesario para las personas con talento que necesitan las organizaciones del siglo XXI, pero puede que usted, lector, tal vez tenga otro: ¡enhorabuena si eso le ayuda! Tal vez este perfil lo vea usted como algo demasiado exigente, entonces ¡tiene una oportunidad de retarse a sí mismo! Por el contrario, quizá en su opinión este conjunto de rasgos son poco innovadores: ¡pues enriquézcalo con sus aportaciones!

En cualquier caso, es nuestra forma de ver las necesidades que creemos que van a tener las organizaciones de futuro ¡Ojala a alguien le sean de utilidad!

 

Mª de los Reyes González Ramírez.

Directora de la Cátedra PROSEGUR.

Universidad de Alicante

¿A quién interesa la Formación?. Evaluación de la Formación. Sexta entrega.

La falta de evaluación correcta de la formación interna en las empresas es lo que ha llevado tradicionalmente en épocas de crisis a que la formación haya sido uno de los primeros gastos a ajustar cuando, en los programas de mejora de eficiencia, las empresas han abordado la reducción de gastos como una de las palancas más directas o más fácilmente abordables.

Pero la Formación interna en las empresas, en nuestra opinión, está precisamente en el otro extremo de la eficiencia. La Formación entiende de la otra palanca, de la mejora de los ingresos, ya que los empleados formados mejoran su cualificación y su capacidad para hacer las cosas que la empresa tiene que hacer, para favorecer sinergias entre ellos, para innovar…, para mejorar, en definitiva, los ingresos de la compañía y, por tanto, su eficiencia y sus resultados.

Una reflexión interesante en este punto, ya apuntada, es, en mi opinión, dilucidar para quién es importante la formación interna en las empresas: para la propia empresa o para el empleado. Y en este punto, en ocasiones aparecen posiciones muy encontradas: desde aquellas que defienden que la Formación interna es algo que interesa exclusivamente a la empresa para mejorar su posición competitiva –y por tanto corresponde a la empresa poner todo lo necesario para que esa formación se realice-, hasta los que defienden que la formación interna es algo que interesa fundamentalmente a los empleados, y que son ellos los que deben poner a disposición la mayor parte de los costes en que se incurre porque, al final, son los máximos beneficiados por la acción formativa.

En mi opinión, la verdad está a medio camino entre las dos posiciones opuestas.

Creo que la formación continua es imprescindible e interesa por igual a las dos partes a las que nos estamos refiriendo. Evidentemente interesa a la empresa para mantener y mejorar su capacidad de competir a través de su recurso más importante y menos copiable: sus empleados. Pero es que esta mejora de la competitividad de la empresa es lo único que puede asegurar la continuidad de la compañía en el tiempo, su progreso y, en consecuencia, las carreras profesionales de sus empleados, lo que interesa en gran medida también a la plantilla.

Y en otro análisis, la formación interna y continua en la empresa interesa directamente a los trabajadores, ya que los mantiene actualizados, capaces de responder a los retos a los que constantemente los somete el mercado; los mantiene “empleables”, es decir competitivos en un mercado laboral cada día más difícil y competido.

La Formación –sobre la que habitualmente toma la iniciativa la empresa, aunque también el empleado debe proponer, a nivel individual y colectivo, las líneas que considere más adecuadas tanto para realizar mejor el trabajo, llegar de manera más adecuada a los clientes, o implantar modelos más eficientes de dirección- por tanto, en mi opinión y sobre este pequeño debate existente en el seno de las empresas y a nivel colectivo, es un tema que interesa a las dos partes, y las dos tienen que poner lo mejor para facilitar el hecho formativo. Lo mejor en recursos, en tiempo, en disposición, en identificación de los temas y metodologías más adecuadas para la formación a realizar, etc.

El plan de formación de una empresa. Evaluación de la formación. Segunda entrega.

En un entorno tan cambiante como el actual, las empresas no pueden permitirse –ni tampoco sus empleados- que el conocimiento tanto agregado como individual de cada miembro de su plantilla no evolucione al menos con el momento. Es, por tanto, imprescindible que la empresa aborde con seriedad, rigor y continuidad un programa de formación y desarrollo profesional que posibilite esa adaptación –idealmente, anticipación al cambio- de todos sus empleados. Como es imprescindible que los empleados asuman que vivimos en el cambio y que la necesidad de actualizar permanentemente sus capacidades no es ninguna carga adicional, sino una obligación compartida con la empresa que es al final uno de los elementos básicos que garantizan la continuidad de la compañía y, en todo caso y con una visión incluso egoísta pero positiva, su propia empleabilidad, es decir su capacidad para optar con garantías a un nuevo puesto de trabajo en la empresa actual o en otra empresa.

Actualmente, y debido a la creciente evolución tecnológica, se están implantando más cursos en modalidad on-line en las empresas, ya que aportan ventajas a los destinatarios puesto que favorecen la flexibilización de la acción formativa, reducción de costes tanto directos como indirectos, eliminación de barreras geográficas, número elevado de destinatarios, etc, sin embargo también pueden existir algunas desventajas o frenos para su implantación, como pueden ser la experiencia de las personas con las tecnologías, dificultades de comunicación directa entre los participantes y tutores, falta de referencias en los resultados de la formación, etc.

El diseño del Plan de Formación y Desarrollo Profesional de una empresa parte necesariamente de los requerimientos organizativos de la empresa (procesos, productos, servicios, cultura empresarial –orientación a clientes, a costes, a resultados, a innovación, etc.-, estrategias y objetivos a corto/medio/largo plazo, así como los estilos de dirección deseables).

Estos requerimientos se comparan con las competencias de los empleados, y así obtenemos un mapa de competencias no suficientemente cubiertas y de necesidades concretas de formación y desarrollo, tanto individuales como colectivas, que configurarán la esencia del plan de formación de la compañía, al que habrá que dar forma a través de una serie de programas globales y acciones individuales o segmentadas, que constituirán el modelo de plan de formación de la empresa, en el que se definen metodologías y herramientas a utilizar en el desarrollo del plan en función de la disponibilidad de los participantes, su concentración o dispersión geográfica, la uniformidad o no de las competencias detectadas, las limitaciones económicas, etc.

LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Hemos dicho en reiteradas ocasiones en este blog que las personas son la principal fuente de ventajas competitivas para la empresa porque son uno de los pocos activos no copiables a los que puede aspirar, y las ventajas competitivas, para que sean sostenibles, deben construirse sobre elementos que difícilmente puedan reproducir nuestros competidores.

Esos elementos son fundamentalmente intangibles y, entre ellos, las personas marcan la diferencia.

Pero para que sea posible, las personas de la empresa deben estar implicadas, comprometidas con la compañía, cualificadas, preparadas para trabajar en entornos inciertos y muy competitivos … en definitiva, permanentemente formadas y conscientes de la necesidad de adaptarse a un entorno, también en los negocios –principalmente en los negocios-, cambiante.

En este punto, en la gestión del cambio, en la adaptación a entornos diversos, la formación juega un papel fundamental en tanto que es el instrumento básico que tiene la empresa para mejorar su capacidad competitiva a través del perfeccionamiento profesional y personal de sus empleados.

Un comentario muy breve sobre un tema que también hemos mencionado en alguna ocasión: la empleabilidad o capacidad objetiva del empleado para incorporarse a un puesto de trabajo de similares o superiores características (y retribución) al que desarrolla actualmente. Y esta ya no es una obligación de la empresa actual; esta es una obligación del empleado, un compromiso consigo mismo, hoy urgente dada la inestabilidad que aún persiste en el mercado laboral.

El comentario viene a cuento de que la formación, que es sin duda una necesidad de la empresa si quiere estar siempre en situación de competir al menos en las condiciones del mercado, es también una necesidad y una obligación del trabajador si quiere progresar profesionalmente o, al menos,  estar siempre en condiciones competitivas personales para acceder a un puesto de trabajo (la pregunta es ¿estaría otra empresa dispuesta a pagarme al menos lo mismo que mi empresa actual por mi trabajo?, si la respuesta es afirmativa, vamos por el camino correcto, pero si la respuesta es negativa, algo estamos desatendiendo a nivel personal en cuanto a nuestras necesidades de adaptación al entorno laboral, y deberíamos corregirlo cuanto antes).

La formación, por tanto, es, en mi opinión, una obligación compartida empresa/trabajador imprescindible para el progreso de las dos partes, máxime en épocas turbulentas como las que vivimos, y aunque confiamos en entornos económicos y financieros mucho más favorables en el futuro, la intensidad competitiva difícilmente decaerá.

Su objetivo general, por tanto, es añadir valor a la empresa y a los empleados, apoyando la creatividad, la flexibilidad, la adaptación al cambio, la productividad, así como la compatibilidad entre los objetivos de la empresa y los del trabajador.

Se concreta en el plan de formación que parte necesariamente de los requerimientos organizativos de la empresa (productos, servicios, procesos, cultura, estrategia), que se comparan con las competencias de los empleados, dando lugar a un mapa de competencias no cubiertas de las que derivarán necesidades concretas de formación que es necesario convertir en programas y acciones individuales o colectivos, tendentes a adaptar las capacidades de la empresa y de sus trabajadores a las exigencias del entorno actual, a la vez que prepara a toda la organización para asumir los retos que a futuro se nos van a presentar.

De la eficacia de la formación, depende, pues, en gran medida el éxito sostenido de la empresa, lo que convierte en imprescindible su evaluación. Pero eso lo veremos en próximos artículos en este blog.

La empleabilidad

En el post anterior revisábamos el concepto de formación interna desde el punto de vista más frecuente, desde la empresa, porque parece que es la empresa la primera beneficiada de la formación que reciben sus empleados.

Y es cierto, como veíamos en ese post, que la formación interna es fundamental para que la empresa mantenga su capacidad de competir. El entorno empresarial cambia a tal velocidad que si no somos capaces de adaptar las estructuras, los procesos, los equipos, las personas, a esa realidad cambiante, nuestro futuro como empresa corre un peligro cierto.

Pero no solo las empresas se benefician de esa formación permanente de sus empleados. Son los propios empleados los primeros que reciben esa aportación adicional a sus capacidades que supone la formación. Y además la reciben y se la quedan, de manera que su impacto puede ser mucho más duradero que el que recibe la empresa.

En este punto es en el que encaja el concepto de empleabilidad, acuñado hace más de una década y que cada día lo utilizamos con más naturalidad.

Acorde con esos cambios continuos en el entorno, se están modificando a pasos acelerados algunos conceptos que parecían fijados a fuego en nuestra convivencia. La estabilidad en el empleo; el empleador para toda la vida; una cierta acomodación en nuestra vida laboral, … son elementos que se van relativizando a marchas forzadas. En muchas ocasiones, tristemente, por la crisis que hemos comentado en alguna ocasión que parece inagotable, y que está llevando al cese de actividad a muchas empresas en nuestro país, con el incremento insoportable del desempleo en España; y en otras, por la necesidad de encontrar nuevos horizontes personales y profesionales que, especialmente en tiempos mejores para las empresas, provocarán –como provocaron hasta hace cinco años- movimientos en el mercado de trabajo debidos al interés de los propios trabajadores.

Y porque las empresas, en tiempos de competencia muy dura –tiempos que no es probable que cambien, que el nivel de exigencia de los clientes o el de presión de los competidores no se relajará en el futuro- necesitan contar con los mejores, con los más innovadores, con los más preparados, con los más eficientes, … con las personas capaces de hacer frente a esos retos nuevos que cada día plantea el marco competitivo.

Las personas de la empresa deben ser, por tanto, los primeros interesados –al menos al mismo nivel que las empresas- en recibir la formación necesaria que les permita, como decía, evolucionar, al menos, con el entorno, estar en condiciones de “ser empleable”, de competir y ganar un puesto de trabajo acorde con sus expectativas dentro de las posibilidades que el contexto facilite, o de crear su propio proyecto empresarial.

Esto viene a cuento de un debate que aún se produce en muchas empresas acerca de los horarios de la formación interna, de la retribución o no de tiempos de formación, de los costes de la formación, … desde esa concepción creo que errónea de que la formación es de interés solo para una parte cuando, como hemos dicho, es evidente que no es así.

Sin actualización permanente de sus procesos para mejorar la eficiencia, sin aprovechamiento de las ventajas que la tecnología puede aportar a la actividad, sin la adecuación constante de las capacidades de la plantilla a las nuevas exigencias del entorno, ninguna empresa tiene el futuro asegurado.

Pero sin esa actualización permanente de sus conocimientos, de sus aptitudes y de sus actitudes ante los continuos movimientos del entorno, tampoco ningún trabajador tiene su futuro laboral asegurado.

En este sentido, entender la formación interna en las empresas como el resultado de un compromiso compartido empresa-trabajador, es la única vía razonable de entender las relaciones laborales en este punto.