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Un programa formativo pionero en Alicante emplea caballos para instruir a directivos en liderazgo

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Dos empresas alicantinas se han unido para desarrollar el proyecto ‘Los cuatro pasos para lograr el dream team’, un programa de formación asistida con caballos para instruir a directivos y mandos intermedios en liderazgo. Se trata de una metodología pionera en Alicante que utiliza los caballos no para montarlos, sino para desarrollar dinámicas pie a tierra con los caballos en libertad, en las que los usuarios simulan situaciones profesionales para aprender a impulsar un equipo o adquirir habilidades de comunicación.

Este proyecto nace de unión de las empresas QB Consultores y Horse&Coach, quienes han desarrollado conjuntamente una metodología de trabajo en la que primero se realiza un diagnóstico personalizado para determinar los aspectos de liderazgo que es necesario potenciar y posteriormente se realizan actividades con caballos que ayudan a trabajar sobre los aspectos detectados en la primera fase.

urlAmbas empresas decidieron impulsar este programa bajo el principio de ‘aprender haciendo’, que como explica el fundador de QB Consultores, Francisco Blanes, se fundamenta en que “cuando la persona vive situaciones, las experimenta y toma conciencia de ellas, es cuando siente las emociones que le transportan a la auténtica y genuina transformación”.

Según los impulsores del proyecto ‘Los cuatro pasos para lograr el dream team’, los caballos son animales con una capacidad especial para detectar cualquier mínimo cambio en la energía de su entorno, así como pueden interpretar microgestos inconscientes que hacen las personas en función de su estado emocional, de ahí que sean muy útiles para trabajar en la formación de líderes.

Las pruebas con caballos que realizan los participantes en este programa formativo se diseñan en función de los objetivos que se quieran alcanzar. Por ejemplo, para el desarrollo de la capacidad de comunicación empática, los alumnos pueden recorrer un circuito de obstáculos, guiando a un caballo y llevando los ojos vendados, mientras siguen las instrucciones que reciben de compañeros que sí pueden ver.

Otro tipo de retos, destinados a desarrollar la capacidad de liderazgo, pueden consistir en lograr que el caballo libre entre en un determinado recinto, sin tocarlo y sin ayuda de cuerdas ni comida. También se puede trabajar la resolución de conflictos a través de la realización de tareas por equipos, que involucran a un caballo y que son tareas que están en conflicto unas con otras.

url1Tal como explica la responsable de Horse&Coach, Carmen Ojeda, “los caballos no son líderes, son seguidores. Su naturaleza les hace preferir ser liderados que liderar. Pero no aceptarán ser liderados por cualquiera. Necesitan, ante todo, un líder que les transmita que estarán seguros y conseguirán lo que se proponen. Ellos detectan eso en una persona a través de la calidad de la energía que desprende y del lenguaje no verbal que muestra. Trabajando esos aspectos de la mano de un caballo, las personas aprenden a proyectar ese liderazgo seguro, empático, sereno y confiado que luego trasladan a su día a día de trabajo, con sus equipos humanos”.

Para Ojeda, “de lo que se trata es de diseñar pruebas que simulan escenas de la vida real, donde los alumnos deben alcanzar el objetivo por medio de la cooperación voluntaria de los caballos. A lo largo de la ejecución de dichas pruebas van surgiendo comportamientos y acciones de los alumnos que ponen de manifiesto lo que cada uno lleva dentro y dónde están sus áreas de mejora. El entrenador va tomando nota de todo esto y al finalizar el tiempo estipulado para la prueba, se procesa todo lo que ha pasado. Es ahí donde el cerebro integra el aprendizaje y ya no lo olvida porque se realizó de forma activa y ligado a una vivencia emocionante”.

JORNADA PARA DIRECTIVOS

Los impulsores del programa han organizado una jornada en la que participarán alrededor de 15 directivos procedentes de distintos sectores para adquirir competencias en comunicación, resolución de conflictos, empatía y motivación para gestionar mejor sus equipos e impactar positivamente sus resultados.

La jornada tendrá lugar el 13 de mayo en la Hípica de Tibi (es Partida Torrosellas, nº 65 – Tibi), y las inscripciones pueden realizarse a través de la web: http://4pasosparadreamteam.es/

Tienes el jefe que te mereces (1ª parte) – 10 claves para gestionar tus relaciones hacia arriba

Hacía tiempo leí un post muy interesante en Linkedin cuyo autor americano desgraciadamente no recuerdo. En cualquier caso, el mérito de este escrito que estás leyendo es suyo y yo solo actúo como correa de transmisión. El autor hablaba sobre la responsabilidad que tenemos como empleados en lograr tener una relación de calidad con nuestros jefes.

Ojalá hubiera tenido yo acceso a estos consejos con algunos jefes que tuve. Seguro que no habría cometido muchos de los errores que aquí se señalan y mi vida hubiese sido más fácil.

Lo que el autor sugería es que tu actitud hacia tu jefe es lo que moldea su comportamiento hacia ti. Por tanto, dentro de tus funciones y obligaciones está gestionar tus relaciones hacia arriba en la organización. Ser antagonista no te llevará a ninguna parte.

Gestionar tus relaciones no tiene nada que ver con manipular a las personas, hacer política o venderse a uno mismo de forma interesada. Tiene que ver con desarrollar las habilidades necesarias para relacionarte de una manera positiva que consiga los mejores resultados para ti y para tu empresa. Si quieres tener una carrera sólida, esta es una de las competencias clave a desarrollar.

Para lograrlo, el autor sugiere adoptar los siguientes principios de actuación. Vamos a ver hoy los 5 primeros, y en el siguiente post, terminaremos de desgranarlos:

1) Comprende la naturaleza de tu relación con tu jefe:

Nunca olvides que tú y tu jefe dependéis el uno del otro para obtener éxito. Él te necesita para desarrollar las iniciativas del departamento y tú le necesitas a él para proporcionarte los recursos y la visibilidad que quieres. Empieza a mirar tu relación como una cuestión de cooperación en vez de una cuestión de órdenes.

2) Tienes el jefe que te mereces

Deja de adoptar el papel de víctima y toma la responsabilidad de tu vida y de tu carrera. Tienes dos opciones: esperar a que las cosas cambien por si solas (o no), o tratar de influenciar el entorno para que las cosas cambien.

3) Organízate

Es difícil que puedas ser responsable de tu carrera y proactivo en la gestión de tus relaciones si no te organizas. Se trata de que definas con claridad y precisión cuáles son tus prioridades, necesidades y objetivos y trates de alinearlos con los de tu jefe. Se trata de definir juntos expectativas realistas. Ni demasiado altas (que pueden dañar tu imagen si no las cumples), ni tan bajas que pueda parecer que no das más de ti.

4) Entiende la personalidad de tu jefe:

Se trata de que puedas ajustar tu estilo al de tu jefe. ¿Qué significa esto? Pues que si, por ejemplo, tu jefe tiene una personalidad analítica será más sensible a la información basada en hechos y datos que en ideas e imágenes, y viceversa. Estate atento a lo que le gusta y lo que no. Por ejemplo, ¿prefiere tomarse su tiempo antes de decidir o es rápido en la toma de decisiones? ¿Se agobia cuando se le presentan demasiados requerimientos? ¿Le gusta entrar al detalle de las cosas o prefiere una vista general?..

Como cualquier persona, tu jefe tiene sus áreas de mejora. Te ayudará mucho saber cuáles son y darle soporte en ésas áreas. Cuando más apoyado se sienta más atención te prestará. Tú harías lo mismo, ¿o no?

5) Ponte en su lugar

Trata de entender la situación y el contexto en el que se mueve tu jefe. Lo normal es que esté sometido a presiones que tú no conoces porque no te las cuenta y que le vienen de más arriba. Normalmente un jefe, por muy alto rango que tenga, sufre presiones de arriba, de abajo y de los lados. Si eres capaz de comprender a qué presiones se ve sometido y serle de ayuda, te verá como un apoyo y, a su vez, te apoyará.

¿Qué te parecen estos 5 primeros consejos para mejorar las relaciones con tu jefe? ¿Hay alguno de ellos que te haya llamado más la atención? Si es así, no lo dejes enfriar: te invito a que reflexiones ahora mismo sobre dos o tres acciones que puedes poner en práctica esta misma semana.

Y no olvides que si quieres desarrollar estas habilidades de relación hacia arriba en la jerarquía, el coaching es la herramienta que necesitas.

 

El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños

Con esta frase de del escritor brasileño Paulo Coelho terminaba su exposición Guzmán Martínez, director de RRHH del centro en Elche de Leroy Merlín, en la jornada sobre “RRHH: Retos en la empresa alicantina. Valor y valores” organizada por AEDIPE en el CEU Universidad Cardenal Herrera, en Elche, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Asociación de la Empresa Familiar y Fundesem, y con la participación en las ponencias de Leroy Merlín y Clave Informática (en la actualidad Clavei, según explicaría su director Vicente Ballester).

Inauguraron la sesión César Casimiro por el CEU; Rubén Montesinos, coordinador de AEDIPE Alicante; Marcela Fernández, coordinadora de RRHH del Ayto. Elche; y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que presentaron las jornadas, a los ponentes y los planteamientos de sus empresas o asociaciones respectivas sobre la gestión de personas en las empresas públicas y privadas (que en opinión de Marcela Fernández, no debería diferir mucho: retener el talento, catar a los mejores, reconocimiento, compromiso, … son algunas de las claves de gestión que deberían seguirse tanto en las empresas privadas como en las públicas, y esto depende en gran medida de los directivos. Marcela terminaba diciendo “la excelencia de los líderes se mide en su capacidad para transformar los problemas en oportunidades”. Palabras que fueron compartidas por los demás miembros de la mesa, completadas con reflexiones adicionales, como la importancia del equipo, como destacaba el presidente del Círculo: “Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo”, decía al final de su intervención, que hemos subido al blog del Círculo).

Tras la apertura, comenzaron las intervenciones de los dos ponentes previstos. En primer lugar, Guzmán Martínez, de Leroy Merlin, que centró su intervención en las nuevas tendencias en la dirección de empresas, que ha pasado de la dirección por Instrucciones a la dirección por Objetivos para, sin olvidar la anterior, a la que ya debería estar extendiéndose por todas las empresas, la dirección por Valores, cuya velocidad de implantación es menor de lo que sería deseable fundamentalmente por la crisis en la que aún estamos inmersos, que focaliza muchas veces la actividad de la dirección en el corto plazo, recuperando la que parecía superada dirección por instrucciones.

Y es que, decía Guzmán, los valores son principios que permiten orientar nuestro comportamiento en el fin de realizarnos como personas; son el motor, los cimientos que fijan y orientan nuestra actuación en el día a día, también en la empresa: valores económicos, emocionales, éticos … y como eje central en la empresa, como meta-valor, la Confianza, dando cohesión a la visión y misión de la empresa, alineándolas con las prácticas diarias de la organización, de manera que la dirección por valores introduce la dimensión humana en la dirección por objetivos.

Una empresa, explicaba Guzmán, que administra bien sus valores no tiene más que un jefe: los valores de la compañía.

A continuación, el director de Clavei Vicente Ballester, iniciaba su intervención recordando a Quino (Mafalda): “Cuando sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”, y es que esa es la situación en que nos encontramos hoy – y nos encontraremos en el futuro-: el mundo VUCA (it´s a volatile, uncertain, complex and ambiguous world), o lo que es lo mismo, vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que impacta directamente en las empresas.

Esta es nuestra realidad y nuestra oportunidad si somos capaces de adaptarnos, de adoptar las necesarias competencias transversales para manejarnos en este mundo VUCA.

Y en estas condiciones, ¿qué esperamos las empresas de las personas? Se preguntaba Vicente, y respondía recordando el libro “Ética Hacker” de Pekka Himanen:

–          Pasión por el trabajo: motivación intrínseca, disfrutar del logro y compartirlo.

–          Autonomía: libertad + responsabilidad, orientación al resultado, no a la tarea. En el futuro próximo, decía Vicente, en algunos sectores será difícil identificar el centro de trabajo (“efecto Martini”: las personas trabajarán “en cualquier lugar, en cualquier momento, en cualquier compañía”).

–          Creatividad: antesala de la innovación, la única forma de convivir con el nuevo entorno.

–          Cooperación (coopetencia): colaborar para competir; auge de la meritocracia.

Para terminar, el director de Clavei hacía una reflexión sobre la labor del directivo en su función de gestor de personas, preguntándose ¿qué espera mi equipo de mí?, a lo que respondía: ilusión, que disfrute con mi trabajo y lo transmita, pasión, honestidad, coherencia, tolerancia, integridad, ejemplo, compartir, empatía, decisión, coraje; factores clave en su opinión para gestionar con éxito en el entorno VUCA en el que vivimos y viviremos en el futuro.

La jornada terminaba con una mesa redonda moderada por Fernando Coloma, de AvanzaRRHH, e integrada por los dos ponentes a los que se unieron Reyes Herce, de Fundesem, y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que analizaron la evolución en el tiempo de la función de gestión de RRHH en la empresa, desde una visión inicial puramente administrativa (administración de personal) a una orientación de control de costes (las personas como costes a minimizar), focalización en la productividad y la eficiencia, a una orientación centrada en mejorar los ingresos de las compañías, que en las pequeñas y medianas empresas familiares se corresponde con una etapa inicial caracterizada por una gestión de RRHH paternalista a una orientación actual mucho más profesionalizada y centrada en facilitar la adaptación de las personas –y con ellas, la de las empresas- al entorno cambiante ya descrito.

Hoy RRHH debe consolidarse como un socio capaz de aportar valor tangible a la empresa, midiendo aspectos tradicionalmente considerados intangibles e inmedibles, lo que no ha contribuido a la elevar la consideración de la dirección de Recursos Humanos en las compañías.

Las 3 claves para eliminar el estrés del liderazgo

He realizado recientemente un curso sobre el desarrollo del Liderazgo Inspirador, impartido por Richard Boyatzis, Profesor de Comportamiento Organizacional en la Case Western Reserve University, experto reconocido mundialmente por sus aportaciones al campo de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo, y autor de números libros y artículos sobre el tema.

La tesis de Boyatzis es que el ejercicio del liderazgo entraña en sí mismo una serie de factores estresantes que culminan en el “síndrome del sacrificio” del líder, minando su efectividad y competencia. Una especie del círculo vicioso del que no es fácil escapar.

Los líderes tienen necesariamente que influenciar a otros, de los que depende el éxito de su trabajo diario. Seguramente se sienten responsables de los resultados del esfuerzo colectivo. Continuamente están siendo evaluados por su entorno en 360º presionados desde arriba,  desde abajo y a su mismo nivel en la jerarquía.

Este día a día en el que se desenvuelven implica verse sometidos a un flujo interminable de situaciones estresantes que se vuelven crónicas y ponen en riesgo su capacidad para ser efectivos, innovar y aprender, por no hablar de su salud física y mental.

Pero ¿cómo salir de esta trampa y contrarrestar estos efectos? Según las investigaciones de Boyatzis, Goleman y otros expertos, la solución está en mantener activado el Sistema Nervioso Para-Simpático (SNPS), responsable de reducir la presión sanguínea y de reforzar el sistema inmune, mediante tres claves:

1)      Incremento de la conciencia y la capacidad de percepción: permite elegir cómo responder a las personas y las situaciones. Permite ser consistente y auténtico. No hay progreso profesional posible sin ser consciente de uno mismo y del impacto que causamos en los demás. Cultivar el desarrollo de hábitos que permiten la percepción de uno mismo y de los demás es un antídoto necesario para paliar el Síndrome del sacrificio del líder. Este incremento de auto-conciencia es también el primer paso para el desarrollo de la inteligencia emocional. Sin auto-percepción, no puede haber auto-control.

 

2)      Mantener la esperanza: sostener una visión factible y optimista, en la que nos vemos capaces de alcanzar nuestros objetivos es una herramienta muy potente para contrarrestar el Síndrome del sacrificio. Además, como todas las emociones, es altamente contagiosa, solo que en este caso lo que contagiamos es Inspiración. Elemento clave en tiempos de crisis.

 

3)      Tener compasión: la compasión entendida como el interés por el bienestar y desarrollo de los que nos rodean es uno de las palancas más eficientes para reducir el estrés, porque activa inmediatamente el SNPS. Aunque parezca un término casi religioso, la compasión es consustancial a la naturaleza humana ya que empieza con la curiosidad: ¿cómo se sienten? ¿por qué se comportan así? A medida que crecemos, vamos remplazando esa innata curiosidad por una suficiencia que nos lleva a creer que ya conocemos a las personas, que sabemos cómo funciona el mundo y nuestra capacidad de sorpresa disminuye.  La curiosidad auténtica va ligada a la comprensión y a la empatía: si de verdad te interesa saber cómo está el otro lo que buscas es comprender sin juzgar.

Estas tres son las claves del liderazgo sostenible. Si ejerces un puesto de liderazgo y sientes que te puede el estrés, no dudes en poner en práctica estos tres consejos. Las personas de tu entorno lo agradecerán.

En el dpto. de Ventas: El libro rojo del director comercial II

“El libro rojo del director comercial”. Imprescindible para todo comercial pasado, presente o futuro. Ya hablamos en otro post sobre los vendedores. Ahora me detengo en lo más destacado para el departamento comercial. Y es que esta lectura de Paco J. Ruiz sorprende.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Primero repara en el director comercial y va desgranando:

– No promocionar sí o sí al mejor vendedor. Se debe poseer la habilidad del liderazgo. Dirigir a otros. Además, ser diplomático y humilde pero valiente. Empatía a manos llenas y habilidad en el uso de la tecnología.

Los errores más frecuentes del director comercial se nos presentan claros:

– ordenar en vez de aconsejar,
– corregir cuando se equivoca en el objetivo o en enjuiciamiento de la actitud del vendedor,
– plan salarial inadecuado y
– pobre porcentaje de tiempo relacionado directamente con las ventas

Después se detiene en el plan de ventas. Admito que es difícil encontrar uno tan práctico como el del libro:

– Evidentemente se parte de que debe ser corto, sencillo, real y realizable.

– A destacar su clasificación de objetivos del plan: generales (cuota, margen,…), secundarios (necesarios para conseguir los anteriores (aumento de ventas, …) y… los de actividad. Estos últimos son la clave de multiplicar valor.

– Dentro de los objetivos de actividad, tres puntas de lanza: generación de cuentas nuevas, venta incremental a clientes actuales y recuperación de clientes perdidos.

– Pocas empresas suman ingresos actuando en los tres frentes a la vez. Y es un descubrimiento cuando lo desconoces. Y una obligación cuando eres consciente.

Más adelante me topo con el polémico embudo de ventas. Ruiz nos lo describe así:

Eventos > llamadas > visitas > demostración > oferta > cierre.

Y, respecto a lo que más nos interesa, el final del embudo, nos ilustra con una escala de probabilidades de cerrar una venta. Léase:

– 25% tras detectar necesidades.
– 50% tras presentar una solución
– 75% tras la fase de negociaciones
– 90% tras la presentación de nuestra propuesta
– 100% tras firmar y coger anticipo

Y qué decir de… la cuota de ventas. El objetivo de ventas que la empresa pone al departamento comercial.

Es la vara de medir el departamento. De otro modo, la amenaza que pende sobre cada vendedor.

De la idoneidad de este plan y su acierto en la definición y comunicación dependerá en gran parte el éxito anual de las ventas empresariales.

Llego a leer tres máximas:

– Los mejores vendedores deben cobrar muy buenas comisiones
– Los que cumplen un promedio normal no deberían cobrar comisiones (o pequeñas)
– Los que no cumplen la cuota nunca deberían ser despedidos.

Ahí queda esa última perla. Para pensarla con la almohada.

Y bien, hablamos de ventas, ventas y más ventas. El libro además guarda una parcela para temas de herramientas de control y mejora, métodos de reunión y acompañamiento a vendedores, CRM, prospección de clientes, argumentarios, motivación de vendedores, …

En definitiva, libro de cabecera, cuya relectura, por enésima que resulte, siempre te inspira para implantar un cambio a partir de… mañana.

Libro Rojo del Dtor. Comercial

Completísimo libro de ventas. Hacía ya tiempo que buscaba un libro práctico. Basado en una experiencia contrastada. Con intuición sí, pero también con método. Y por fin cayó en mis manos “El libro rojo del director comercial”. Escrito por mi colega Paco J. Ruiz Torre. Está llamado a ser libro comercial de cabecera. Ahora te explico por qué.

Desde el principio el libro se divide en tres partes diferenciadas. Esclarecedor el siguiente párrafo:

“… dividido en tres áreas de la venta: los vendedores (objeto de este post), el departamento comercial y los clientes. Hay que seleccionar los mejores vendedores, formarles, motivarles y gestionarles. Después hay que optimizar el funcionamiento del dpto. comercial para garantizar las cuotas. Una vez con estas herramientas adecuadas (vendedores y dpto. comercial) hay que ponernos en modo cliente y aportar nuestro valor añadido.”

Y todo lo relatado recurriendo tanto a su experiencia de más de 20 años como a bibliografía de expertos en la materia. Esfuerzo titánico de búsqueda y simplificación.

Os contare algunas cosas que llamaron mi atención en la parte dedicada a los vendedores.

Cita a Gatehouse para darnos noticias bastante malas: “Lo más determinante para la venta es el talento natural. La mayoría de las entrevistas laborales no aportan para descubrirlo. Difícilmente se puede aprender el talento natural.”

Lejos de abandonarnos en la desidia, el libro comienza a desarrollar pistas para la reflexión.

Sin ir más lejos, las habilidades o cualidades innatas necesarias para ejercer de vendedor:

  • Autoestima
  • Empatía
  • Conquistador
  • Orden
  • Perseverancia
  • Tecnología

Y sigue. Si antes nos ofrecen las cualidades del vendedor, el turno ahora es de las cualidades propias del puesto, también imprescindibles. Las enuncio.

  • Intensidad (como equilibrio entre calidad y cantidad)
  • Perfil relacional
  • Calidad de asesor
  • Venta de valor

 

A lo largo de esta primera parte recibimos docenas de consejos prácticos para gestionar llamadas telefónicas, presentaciones a clientes o ventas como asesor. Temas tan diversos como la estructura, objeciones, argumentarios, preguntas, cierres y rapport.

Interesante como nos ponía en contexto con la cita:

“Los principales responsables de compra europeos tienen las siguientes quejas principales sobre los vendedores:

No entiende nuestro proceso de compra.

No escucha nuestras necesidades.

No nos hace seguimiento.”

En definitiva, la archifamosa escucha activa (escucha y pregunta). ¿Difícil de interiorizar? Si buscáis un método estructurado y contrastado para la argumentación y objeción de ventas, no dejéis de leer también “el modelo EMAO de retención de clientes”.

Sólo ha sido una de las tres partes del libro. En breve, por su interés, os comentaré las otras dos.

Acabo con una joya incluida en el libro:

“Vender es relacionarse exitosamente con los clientes a lo largo del tiempo y conforme a la filosofía de la empresa.”

Como me dedico al marketing relacional no podía sino dejar esta joya para el final.

 

La focalización. A vueltas con los clientes (2)

En un post anterior hablábamos del cliente en el centro de la actividad de cualquier empresa que pretenda perdurar en el tiempo, lo que exige focalización en esa dirección de todas las personas en la compañía.

Y no solo para atender al cliente (a todos los clientes –internos y externos-) en la cadena de valor que conduce al comprador final con profesionalidad, amabilidad y empatía, que por supuesto que debe ser así, pero eso son valores entendidos. Se trata de ir un paso más allá de la satisfacción (diferentes estudios concluyen que un cliente insatisfecho extiende su experiencia negativa con la empresa al menos entre 30 clientes actuales o potenciales de la compañía); se trata de buscar la confianza, la complicidad del cliente.

Esa focalización debemos entenderla, además, en la necesidad de adecuar constantemente nuestro producto/servicio a las expectativas cambiantes del cliente, de cada cliente, personalizando el servicio desde una estandarización básica que consiga diferenciarlo cuando sea necesario sin perder las ventajas de las economías de escala que necesariamente tenemos que buscar, porque en entornos tan exigentes como los actuales la diferenciación y el precio (y por tanto el coste) tienen que ser cada vez más compatibles.

Instalar en la empresa una dinámica que persiga de manera permanente la mejora continua de la actividad es la única forma de asegurar esa adecuación constante del producto a las expectativas del cliente para mantener, al menos, nuestra participación en el mercado; y contar con las ideas de todos los integrantes de la compañía para encontrar nuevos espacios menos competidos que nos permitan crecer con nuevos clientes y/o aumentando la vinculación de los actuales, son vías necesarias hoy en las empresas.

Lo que nos lleva otra vez, desde la visión del cliente en el centro de la actividad de la empresa, a una gestión de personas que busque la participación, el compromiso, la implicación de la plantilla en el desarrollo de la compañía, al equipo de trabajo, con esa referencia permanente del cliente entendido en el sentido más amplio: el cliente final, el siguiente en la cadena de producción, el compromiso con el entorno social.

Es un concepto que quizá pueda entenderse como contradictorio con las modernas teorías de la marca personal, aunque yo creo que no lo es en absoluto. En las empresas tenemos que apostar por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados, por el desarrollo de todas las capacidades de cada persona, y hacerlo de manera compatible con el trabajo en equipo, con las sinergias derivadas de la puesta en común del conocimiento individual para el enriquecimiento conjunto y de la compañía en su conjunto, que el conocimiento –como se ha dicho en alguna otra ocasión en este blog- es una de las pocas cosas que se incrementa cuando se comparte.

El mundo árabe, oportunidades para las empresas alicantinas.

Existe consenso generalizado acerca de que uno de los motores de la recuperación económica de nuestro país es la internacionalización de nuestras empresas.

Este es un tema en que la posición del Círculo es muy clara ya que, sin duda, es de los pocos que está aportando alegrías a nuestra economía en tiempos muy difíciles. El hecho de que entre 2009 y 2011 nuestras exportaciones hayan crecido un 36%, más que en cualquier otro país de nuestro entorno próximo compensando en parte la caída de la demanda interna, prueba que cada día son más las empresas que están comenzando a trabajar o ampliando sus relaciones comerciales con el exterior.

Plantearse la internacionalización como una actitud estratégica, unir esfuerzos y buscar sinergias con empresas complementarias en nuestro país y partners en destino, o identificar las oportunidades en otras regiones, son elementos fundamentales para tener éxito en la apertura de negocio internacional.

Sobre este último punto, la identificación de oportunidades en el exterior, ha pretendido aportar luz la “mesa sobre internacionalización: empresa, mercado y mundo árabe”, desarrollada el pasado 15 de febrero en la Cámara de Comercio de Alicante, en colaboración entre la Cámara, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, el Máster en Dirección y Gestión de Pymes de la U.A., y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

La sesión fue inaugurada por Carlos Mazón, director general de la Cámara, que hizo énfasis en la internacionalización como generadora de oportunidades reales de negocio para las empresas alicantinas como consecuencia de la caída persistente del consumo interno, lo que convierte a la exportación no solo en una opción sino, para muchas empresas grandes pero también Pymes, en una obligación que exige preparación con expectativas de resultados a medio plazo.

Marruecos y Argelia, decía Carlos Mazón, están creciendo por encima del 5% en los últimos años, lo que los convierte en una oportunidad para nuestras empresas tanto por cercanía como por tradición de intercambio comercial.

El director de programas de la U.A., José Antonio Carrión, remarcó que la internacionalización es compleja, especialmente para las Pymes que no cuentan con infraestructuras y recursos propios adecuado, lo que hace imprescindible contar con relaciones y apoyos tanto en origen como en destino para tener éxito en programas sostenidos de exportación. Y con las dificultades que sin duda encontrarán las empresas que decidan iniciar este proceso, nuestra visión es la de las oportunidades, que sin duda existen y son importantes en el mundo árabe.

A continuación Luis Ferrero, director del Área Internacional de la Cámara de Comercio de Alicante, desarrolló la ponencia marco sobre “Claves para la internacionalización de las empresas”.

Centró su exposición en entender el proceso de internacionalización y cuáles son las claves para que el mismo pueda ser abordado con éxito por las pequeñas y medianas empresas de nuestra zona, partiendo, como también apuntaba el director de la Cámara, que en el contexto actual de crisis de deuda soberana, restricciones crediticias, estancamiento del consumo interno, globalización … la internacionalización se configura como una necesidad para la supervivencia de las empresas., y aunque existe empresas que nacen internacionalizadas, lo más frecuente es que las compañías abordan esa posición de manera evolutiva, desde una exportación ocasional –surge casualmente una oportunidad de realizar una exportación-, a la exportación experimental –es una prueba consciente por parte de la empresa-, la exportación regular, el establecimiento de una filial de ventas y el establecimiento de una subsidiaria de producción.

Evidentemente, no son fases obligatorias, ni siquiera es necesario cubrir todo el proceso para integrar de manera regular la exportación en nuestra estrategia de negocio, pero frente a aceleradores tradicionales de las decisiones de la exportación vinculados a la accesibilidad al nuevo mercado (ausencia de barreras de entrada y similitud de comportamiento de la demanda), ahora, además, es imprescindible un conocimiento intensivo del mercado y del segmento o segmentos de clientes a los que pretendemos dirigirnos con nuestro producto porque ya no existen mercados indiferenciados ni nuestra posición puede ser la de ventaja en costes, sino la de diferenciación y puesta en valor de nuestro producto (en este punto incidía después Mª Jesús Jiménez, de Mármoles Jiménez, que insistía en la importancia de que empecemos nosotros valorando nuestro producto, ya que si no lo hacemos, no podemos esperar ese reconocimiento del mercado), a través de la especialización e innovación continua y, especialmente en el caso de las pequeñas y medianas empresas, apoyándose en bloques estratégicos en origen y contactos e interlocutores solventes en destino.

Esta situación, decía Luis Ferrero, es coherente con la evolución de las expectativas y del poder de los clientes en las relaciones comerciales, lo que facilitó la producción en masa en busca de la eficiencia en los años 70´, con un mercado poco exigente, a la diferenciación por calidad en los 90´, para pasar en la actualidad a las relaciones uno a uno, a la etapa del cliente, más informado, más exigente, más consciente de su poder. Y esto para las Pymes exige buscar no mercados masivos sino segmentos de clientes en los que ser “especialista”, con productos diferenciados y dirigidos específicamente a ese segmento, con alianzas con otras empresas complementarias, con cooperación en el país de origen y en el de destino, apostando por un fortalecimiento de la marca y un enfoque a largo plazo.

Y específicamente sobre los Países Árabes, Luis afirmaba que se están consolidando como importantes mercados de futuro; en realidad ya de presente, a los que nuestras exportaciones están teniendo tasas de crecimiento interanual superiores al 11% a países como Marruecos, Argelia, Emiratos Árabes Unidos. Arabia Saudita y Egipto.

Son países que están creciendo alrededor de sus reservas energéticas (petróleo y gas), abordando importantes reformas y liberalización económica, con gran crecimiento demográfico, necesidades tecnológicas, desarrollo de todo tipo de infraestructuras y viviendas sociales, … Países con alto potencial que no estamos abordando con la intensidad que merecen a pesar de los crecimientos ya mencionados en las exportaciones.

Luis concluía en que nuestro centro de gravedad en exportaciones, la que debía ser nuestra focalización prioritaria, está en el Magreb, con un crecimiento del 11,62% en 2011 en las exportaciones desde Alicante hacia estos países.

La sesión continuó con una mesa redonda moderada por Luis Bernabé, catedrático de Universidad de Estudios Árabes e Islámicos, con participación de empresarios y directivos relacionados con la exportación/importación entre España y los países árabes, con visión desde las dos orillas, así como con el Vicecónsul de Argelia en Alicante.

Comenzó Mª Jesús Jiménez, de Mármoles Hermanos Jiménez, impulsora de la apertura de negocio internacional en países del Golfo y Asia, que explicó los comienzos de su proceso de expansión internacional a través de ferias de construcción en aquellos países. Hay que ir allí, decía Mª Jesús, e ir convencidos del producto que tenemos, de la diferenciación que aporta en el mercado/segmento al que nos dirigimos; con humildad pero con convicción y sin complejos, que si no valoramos nosotros nuestro producto no será fácil que lo valore nuestro interlocutor.

En cuanto al mundo árabe, Mª Jesús manifestaba la facilidad de las relaciones al tratar con personas con valores básicamente compartidos, al menos en lo profesional. No ha encontrado problemas especiales de relación porque siempre ha tratado de mantener una actitud de empatía con sus interlocutores (“si vas de lo emocional a lo racional, el mundo se abre muy rápidamente”, decía).

Siguió Lorenzo Campos, director de desarrollo de negocio de Necomplus, consultor experto en desarrollo de negocio internacional relacionado con las TIC´s y muy vinculado al mundo árabe desde 2003.

De su experiencia decía que África es un continente con un futuro tremendo, muy dinámico, con muchas necesidades y, por tanto, con muchas oportunidades para las empresas (y para los jóvenes titulados). Es el sitio, decía, donde ahora hay que estar (“This is the place to be”).

Y rompiendo un estereotipo muy asentado, opinaba que culturalmente estamos más próximos al mundo árabe que al centro y norte de Europa.

La oportunidad en la zona que mejor conoce, Oriente Medio, para las empresas es la necesidad de talento por aún escaso poso de conocimiento universitario (de ahí las oportunidades para titulados apuntadas), aunque están avanzando rápido.

Y en cuanto a sectores de interés, destacaba el turismo la obra civil (está casi todo por hacer), servicios profesionales (consultoría, marca, arquitectura, ocio, cultura, …), o negocios on line, teniendo en cuanta que la clave no suele ser el precio, sino ofrecer algo diferencial y capacidad de ponerlo en práctica (especialmente en servicios).

Continuó Hany el Eryan, de Isis Import (export-import entre Egipto y España). Hany revisó una serie de consejos imprescindibles para establecer y mantener relaciones comerciales con los países árabes.

¿Cómo hay que comportarse, se preguntaba, en las relaciones con el mundo árabe?. Es necesario conocer los rasgos fundamentales de la cultura, la religión (conociendo los fundamentos del Islam es más fácil entender la forma de pensar del empresario musulmán) y algún apunte básico del idioma para hacer negocios con países árabes.

Algunos de los consejos de Hany fueron:

–       Déjate llevar por lo que hace tu anfitrión (sobre todo la primera vez).

–       La sociedad árabe otorga gran importancia a las relaciones personales (contar con un intermediario en destino facilita mucho los negocios), más allá de los contactos formales.

–       La palabra dada tiene un gran valor (firman contratos porque saben que son importantes para los occidentales, aunque para ellos lo realmente importante es el compromiso adquirido).

–       No negocian si no se fían del interlocutor. La confianza es un valor fundamental en los negocios. Se necesita tiempo y paciencia para hacer culminar los negocios.

–       La sociedad árabe, también en el ámbito empresarial, está muy jerarquizada. Solo negocian con personas del mismo rango.

–       La puntualidad es “flexible”, aunque la mayoría intenta respetar los horarios.

–       Las comidas de negocios son habituales, pero en ese momento, aunque se comente algún aspecto superficial del negocio, no se abordan los temas en profundidad.

–       En esas comidas, es frecuente que el anfitrión ponga comida con su mano en el plato de su invitado: es un síntoma de agrado que no hay que rechazar en absoluto. Hay que alabar la comida y no dejar el plato limpio porque el anfitrión piensa que te has quedado con hambre.

–       Los árabes, en general, no toman alcohol, y aunque en determinados hoteles y espacios para extranjeros puedan servirlo, no es recomendable pedir ninguna bebida alcohólica porque no sabes que puede pensar tu interlocutor.

–       Los hombres y las mujeres comen separados, salvo que el invitado sea  mujer.

–       En Ramadán, si se puede evitar, no aconseja negociar en los países árabes, y si fuera imprescindible, hacerlo tras la comida.

–       Nunca usar la mano izquierda (es la “mano sucia” decía). Durante la comida, la mano izquierda debe estar debajo de la mesa.

–       No cruzar las piernas (mostrar los zapatos). Para ellos es un signo de mala suerte. No les gusta.

–       Para hacer una foto hay que pedir permiso.

–       El “regateo” bien hecho es obligatorio y bien valorado.

–       Si a mitad de la reunión oyen la llamada a la oración, se levanta y van a orar.

–       En general son muy educados con los extranjeros en los negocios. No suelen entrar en discusiones.

Finalmente, el Vicecónsul de Argelia focalizó su exposición en las grandes oportunidades que ofrece Argelia, uno de los países más emergentes de África según decía,  para empresarios de otros países; en fase de relanzamiento económico abordando grandes infraestructuras, con una gran inversión de empresarios chinos, y se preguntaba ¿por qué los españoles no toman parte en ese pastel?, cuando culturalmente somos pueblos mucho más próximos y que sin duda tendrían más oportunidades de iniciar y sobre todo de mantener relaciones estables con el país.

Es un momento, en su opinión, especialmente apropiado para retomar y potenciar las relaciones argelino/españolas (textil, gas, petróleo, construcción, obra civil, …), de manera que si un empresario quiere invertir en Argelia, es conveniente contactar antes con las instituciones (cámaras, consulados, etc.) para evitar cometer errores.

Argelia es un país efervescente, tierra de oportunidades para empresas españolas, que apenas están aprovechando un 15/20% de esas oportunidades.

Y respecto a la inseguridad jurídica de la que en algunos momentos se ha dudado sobre Argelia y otros países del norte de África, decía el Vicecónsul que pudo haberla en el pasado, pero hoy ha desaparecido totalmente, los inversores en el país pueden tener plena seguridad jurídica tanto en sus inversiones como en la repatriación de sus beneficios, si bien en empresas mixtas, decía, existe obligación de dejar una parte del beneficio en la empresa fundamentalmente para garantizar el empleo argelino.

La jornada fue clausurada por la Decana de la Facultad de Económicas de la Universidad de Alicante, Mª Jesús Santamaría, y los catedráticos de la U.A. José Luis Gascó y Luis Bernabé. Mª Jesús habló de la necesidad de abrir mercados en otros países como un tema de consenso entre todos los interlocutores –empresarios, académicos, políticos- para salir de la crisis pero con una visión no coyuntural sino estratégica de la empresa, de manera que más que una opción, como se comentaba a lo largo de la sesión, la internacionalización es una necesidad para todas las empresas, incluidas las PYMES.

La importancia de la transferencia de emociones en la empresa.

Santos Fernández, presidente honorífico de Aedipe Comunitat Valencianaen una entrevista concedida al portal digital Rhmedia reivindica unos conceptos que él consideraba sólidos para la gestión de las organizaciones y de las personas: honradez, respeto, compromiso y confianza.

Abunda, como ya hemos comentado aquí en repetidas ocasiones aunque nunca está de más recordarlo, en la creencia acerca de que el factor humano es crítico para el éxito de las empresas y que por tanto debe tener una óptica estratégica.

Esgrime también que, en estos momentos de crisis, las empresas, a través de sus departamentos de recursos humanos “deben proveer a su empresa de los procedimientos, procesos y políticas que garanticen la mejor gestión del conocimiento y talento de su personal”.

Para Santos, el talento no es sino los conocimientos y experiencia que obran en la organización a través de sus trabajadores y por tanto debe crearse un entorno o clima que invite a comprometerse mediante prácticas de gestión de alto rendimiento que darán como fruto la atención y servicio al cliente de modo prioritario, la productividad y la reducción de costes.

Estas prácticas son del todo lógicas, pues las más importantes podríamos decir que son “la selección de las personas con objetividad y rigor, un entorno de trabajo seguro y no precario, una retribución competitiva en el entorno de la organización condicionada a resultados, la formación amplia y motivada para alcanzar promociones y la información clara y compartida”.

Aboga igualmente, en estos momentos de prejubilaciones masivas, por una gestión eficaz del mentoring para conseguir una adecuada transferencia de los conocimientos dentro de la empresa.

Razón parece que no le falta, pues como explica Virginio Gallardo, nuestro sistema educativo no enseña lo importante. Por lo menos en lo que a gestión de empresas y liderazgo se refiere, pues si bien puede servir para formar técnica o profesionalmente, a los alumnos se les priva de aquellas materias que les garantizarían el éxito en su vida profesional como la presentación eficaz, la negociación, el trabajo en equipo, la empatía y la escucha activa, la flexibilidad interpersonal …

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

¿De verdad hay que ser un jefe antipático para ser un buen líder?

Otro de los temas que dará para muchos debates es el del liderazgo y seguramente más adelante entraremos en cuestiones como el poder formal e informal o si es mejor ser jefe o líder.

Vaya por delante que, desde mi punto de vista, no existe un único tipo de liderazgo que sea eficiente siempre y en cualquier circunstancia; dependerá de muchos factores como por ejemplo de las características personales del individuo, de las particularidades de la organización, de la estrategia competitiva elegida, de la situación socioeconómica, etc. Es decir, habrá que adecuar el modelo de liderazgo a estos factores para que realmente sea efectivo.

Recientemente me he encontrado con un artículo del diario digital Expansión que afirma que Los jefes simpáticos no son buenos líderes y explica que “Virtudes como la generosidad o la simpatía pueden ser interpretadas como signos de debilidad entre los que más mandan en la empresa. Serán considerados estupendas personas, pero pocos los escogerían como los directivos perfectos por demasiado blandos” y pone como ejemplo de ambos extremos a la Madre Teresa de Calcuta y Al Capone (por cierto me hubiera gustado, ya que hablamos de personajes históricos, saber cómo hubieran encuadrado a Mahatma Ghandi en esta clasificación)

Es cierto que no debemos nunca olvidar que el fin último de una empresa es aportar valor a sus accionistas, es decir ganar dinero y por tanto parece lógico que un buen jefe tienda a orientarse a la producción. Sin embargo, en mi opinión, en este razonamiento nos olvidamos que, como explicaron Blake y Mouton, debemos tener también en cuenta la orientación a las personas si nuestra intención es que el negocio perdure en el largo plazo.

Quizás peque de inocente, pero pienso que ser flexible o tener empatía no es óbice para ser exigente y buen líder.

Y vosotros ¿qué creéis?

¿De verdad hay que ser un jefe antipático para ser un buen líder?

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.