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El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños

Con esta frase de del escritor brasileño Paulo Coelho terminaba su exposición Guzmán Martínez, director de RRHH del centro en Elche de Leroy Merlín, en la jornada sobre “RRHH: Retos en la empresa alicantina. Valor y valores” organizada por AEDIPE en el CEU Universidad Cardenal Herrera, en Elche, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Asociación de la Empresa Familiar y Fundesem, y con la participación en las ponencias de Leroy Merlín y Clave Informática (en la actualidad Clavei, según explicaría su director Vicente Ballester).

Inauguraron la sesión César Casimiro por el CEU; Rubén Montesinos, coordinador de AEDIPE Alicante; Marcela Fernández, coordinadora de RRHH del Ayto. Elche; y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que presentaron las jornadas, a los ponentes y los planteamientos de sus empresas o asociaciones respectivas sobre la gestión de personas en las empresas públicas y privadas (que en opinión de Marcela Fernández, no debería diferir mucho: retener el talento, catar a los mejores, reconocimiento, compromiso, … son algunas de las claves de gestión que deberían seguirse tanto en las empresas privadas como en las públicas, y esto depende en gran medida de los directivos. Marcela terminaba diciendo “la excelencia de los líderes se mide en su capacidad para transformar los problemas en oportunidades”. Palabras que fueron compartidas por los demás miembros de la mesa, completadas con reflexiones adicionales, como la importancia del equipo, como destacaba el presidente del Círculo: “Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo”, decía al final de su intervención, que hemos subido al blog del Círculo).

Tras la apertura, comenzaron las intervenciones de los dos ponentes previstos. En primer lugar, Guzmán Martínez, de Leroy Merlin, que centró su intervención en las nuevas tendencias en la dirección de empresas, que ha pasado de la dirección por Instrucciones a la dirección por Objetivos para, sin olvidar la anterior, a la que ya debería estar extendiéndose por todas las empresas, la dirección por Valores, cuya velocidad de implantación es menor de lo que sería deseable fundamentalmente por la crisis en la que aún estamos inmersos, que focaliza muchas veces la actividad de la dirección en el corto plazo, recuperando la que parecía superada dirección por instrucciones.

Y es que, decía Guzmán, los valores son principios que permiten orientar nuestro comportamiento en el fin de realizarnos como personas; son el motor, los cimientos que fijan y orientan nuestra actuación en el día a día, también en la empresa: valores económicos, emocionales, éticos … y como eje central en la empresa, como meta-valor, la Confianza, dando cohesión a la visión y misión de la empresa, alineándolas con las prácticas diarias de la organización, de manera que la dirección por valores introduce la dimensión humana en la dirección por objetivos.

Una empresa, explicaba Guzmán, que administra bien sus valores no tiene más que un jefe: los valores de la compañía.

A continuación, el director de Clavei Vicente Ballester, iniciaba su intervención recordando a Quino (Mafalda): “Cuando sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”, y es que esa es la situación en que nos encontramos hoy – y nos encontraremos en el futuro-: el mundo VUCA (it´s a volatile, uncertain, complex and ambiguous world), o lo que es lo mismo, vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que impacta directamente en las empresas.

Esta es nuestra realidad y nuestra oportunidad si somos capaces de adaptarnos, de adoptar las necesarias competencias transversales para manejarnos en este mundo VUCA.

Y en estas condiciones, ¿qué esperamos las empresas de las personas? Se preguntaba Vicente, y respondía recordando el libro “Ética Hacker” de Pekka Himanen:

–          Pasión por el trabajo: motivación intrínseca, disfrutar del logro y compartirlo.

–          Autonomía: libertad + responsabilidad, orientación al resultado, no a la tarea. En el futuro próximo, decía Vicente, en algunos sectores será difícil identificar el centro de trabajo (“efecto Martini”: las personas trabajarán “en cualquier lugar, en cualquier momento, en cualquier compañía”).

–          Creatividad: antesala de la innovación, la única forma de convivir con el nuevo entorno.

–          Cooperación (coopetencia): colaborar para competir; auge de la meritocracia.

Para terminar, el director de Clavei hacía una reflexión sobre la labor del directivo en su función de gestor de personas, preguntándose ¿qué espera mi equipo de mí?, a lo que respondía: ilusión, que disfrute con mi trabajo y lo transmita, pasión, honestidad, coherencia, tolerancia, integridad, ejemplo, compartir, empatía, decisión, coraje; factores clave en su opinión para gestionar con éxito en el entorno VUCA en el que vivimos y viviremos en el futuro.

La jornada terminaba con una mesa redonda moderada por Fernando Coloma, de AvanzaRRHH, e integrada por los dos ponentes a los que se unieron Reyes Herce, de Fundesem, y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que analizaron la evolución en el tiempo de la función de gestión de RRHH en la empresa, desde una visión inicial puramente administrativa (administración de personal) a una orientación de control de costes (las personas como costes a minimizar), focalización en la productividad y la eficiencia, a una orientación centrada en mejorar los ingresos de las compañías, que en las pequeñas y medianas empresas familiares se corresponde con una etapa inicial caracterizada por una gestión de RRHH paternalista a una orientación actual mucho más profesionalizada y centrada en facilitar la adaptación de las personas –y con ellas, la de las empresas- al entorno cambiante ya descrito.

Hoy RRHH debe consolidarse como un socio capaz de aportar valor tangible a la empresa, midiendo aspectos tradicionalmente considerados intangibles e inmedibles, lo que no ha contribuido a la elevar la consideración de la dirección de Recursos Humanos en las compañías.

Diez cualidades del líder

  • Compromiso personal con la organización y con el equipo
  • Carácter e integridad sin fisuras
  • Capacidad para afrontar la adversidad de forma serena
  • Voluntad palpable de estar al servicio del equipo
  • Interés genuino por las personas
  • Compromiso con el éxito de los colaboradores antes que con el propio
  • Capacidad para admitir los errores propios y absorber los del equipo
  • Dar ejemplo continuamente
  • Capacidad para tomar decisiones poco “populares”
  • Coherencia entre las palabras y los hechos.

(Carmen Ojeda, en el blog del Círculo: http://164.138.209.7/~circuloe/blog/ganarse-el-derecho-a-liderar/)

 

Hay que optar por el frente

“Como en el ejército, en la empresa es importante optar por el frente, no por la retaguardia, para tratar de guiar a todo el equipo. Para ello es importante predicar con el ejemplo y demostrar dedicación y pasión por el trabajo, pero no hay que pretender hacerlo todo. Un buen ‘coach’ es capaz de liderar y eso pasa por saber delegar”.

Stave Ingham, CEO de Page Group  en Expansión (http://www.expansion.com/2013/06/14/emprendedores-empleo/mercado-laboral/1371207812.html)

Reducir el miedo en las organizaciones

El coach Miguel J. Roldán ofrece cinco puntos clave para reducir la incertidumbre en los equipos:

1.- Información

«Mantener una información inmediata, veraz y transparente con los empleados con la verdad por delante. La ausencia de comunicación se interpreta como que se está ocultando algo».

2.- Motivación

«Reconocer los logros de las  personas, que a pesar de la situación crítica siguen manteniendo la productividad».

3.- Optimismo

«Crear ambientes positivos. Hacerlo es relativamente sencillo: conversar más, usar el sentido del humor, mostrar apoyo, y energía positiva».

4.- Buscar soluciones

«Eliminar el ambiente basado  en los problemas, y trabajar en un ambiente basado en las soluciones. Los problemas están ahí y, por tanto, es necesario reconocerlos, pero no podemos estar dando vueltas. Hay que centrarse en las soluciones y las ideas».

5.- Dar ejemplo

«Es importante también transmitir la cultura del esfuerzo. En época de vacas flacas todos tendremos que echar más horas o incluso aceptar una reducción de salarios u otros incentivos. Y aquí, los primeros que deben dar ejemplo son los directivos».

(Fuente: http://blog.infoempleo.com/blog/2012/11/19/cuando-el-miedo-tambien-trabaja-en-nuestra-empresa/)

El líder es fundamentalmente un conductor.

Organizada por el departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante, con el apoyo del Círculo, la Cátedra Prosegur y Fundeun, se ha desarrollado la conferencia-coloquio con el catedrático de la Universidad de Sevilla Antonio Leal Millán, en torno a la dirección de las Organizaciones centrada en el Liderazgo, entendido como una prolongación del grupo (“hay que andar muchas veces el camino juntos para que el grupo te pueda ver como un líder” decía el ponente, para el que el concepto de liderazgo está necesariamente asociado a proximidad, confianza, compartir proyecto, …)

La conferencia se ha centrado en el liderazgo en la empresa, en el liderazgo de pequeños grupos y no en el liderazgo social. Y en esa faceta, hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas –decía Antonio Leal- para conducirlas: el líder tiene que sudar con la gente.

La conferencia se basó en las conclusiones de una experiencia colectiva desarrollada bajo la dirección de la Universidad de Sevilla en la que participaron más de 400 personas, directivos y no directivos de empresa, que a lo largo de varias sesiones y a través de internet, se conectaban un día a la semana y a una hora concreta para compartir lo que entendían por liderazgo positivo en las organizaciones, tomando como punto de arranque un texto común, “el granjero con la piedra de la fortuna en su bolsillo”.

La conclusión de este texto, compartida por los participantes apuntaba a que “Cuando los líderes vagan por el perímetro de la empresa, se adentran en el mundo de la calidad”, entendiendo ese concepto de vagar por el perímetro como estar en contacto directo y permanente con la realidad de la empresa, con el objetivo de conocer, revisar, corregir, mejorar esa realidad con todos sus colaboradores.

El líder “vagando por el perímetro” nos lleva a una primera conclusión: debe ser cercano (nadie es capaz de seguir a alguien inaccesible); el líder, si quiere serlo, debe estar en los problemas, próximo a las personas, facilitando la solución con sus colaboradores, lo que apunta a otra característica fundamental del liderazgo actual: el líder debe ser un conductor, un hacedor, no necesariamente un estratega (el problema de las empresas no es formular la estrategia, sino implantarla, y aquí la función del líder es básica).

En los tiempos actuales, por tanto, el líder no es el que tiene que tomar la decisión, sino el que debe conducir al grupo para que la decisión consensuada se aplique con la premisa de hacer las cosas bien y con el menor derroche de recursos posible (“hay que hacer las cosas bien dentro para conseguir la satisfacción del cliente, lo que exige calidad en las personas, en los procesos, en los recursos, en la tecnología, …).

Lo importante de “vagar por el perímetro” es asegurar que la calidad del trabajo resulte ser el producto de un deseo interno de toda la gente por mejorar su actuación individual y colectiva; la calidad genuina no se puede forzar o imponer con la falsa creencia de que “el ojo del amo engorda el ganado”.

No se trata solo de que la gente haga cosas, sino cómo y por qué hay que hacerlas para obtener buenos resultados y eso lo deben interiorizar todos los colaboradores, por lo que más que supervisores, necesitamos líderes inspiradores, capaces de comprometer a los empleados en el proyecto común de empresa.

Si las personas son responsables, el proyecto funcionará; si existen personas que necesitan el control para trabajar (“el ojo del amo”), los supervisores, los líderes burocráticos, son imprescindibles, pero eso es difícilmente compatible con la situación actual del contexto que rodea a las empresas en prácticamente todos los sectores productivos, de manera que aquellos que precisen del “ojo del amo” se convierten en los primeros prescindibles.

Es sorprendente, decía el ponente, que la mayor parte de los gerentes puedan estar tomando decisiones basándose solo en información elaborada por sus “colaboradores directos” sin palpar el pulso exacto de sus organizaciones. Estas fuentes pueden ayudar a elaborar tendencias y son necesarias, pero no poseen la “temperatura” que solo brinda dialogar con las personas reales en sus puestos reales; lo que significa que es necesario complementar los datos “duros” de los informes con números y gráficos, con los datos “blandos” de las opiniones y los sentimientos de las personas.

Un buen líder, decía Antonio Leal …

–       Da su visión de las cosas e … invita a pensar.

–       No habla mucho e … invita a reflexionar.

–       Sabe que el ejemplo y el “medio” en sí es el “mensaje”.

Y una conclusión: el líder lo es si los demás lo perciben como tal.

Finalmente, el profesor Leal apuntaba algunas líneas básicas para alcanzar un liderazgo efectivo:

–       Rodéate de gente con talento y esfuerzo repetido (laboriosa) (“Me ha llevado 10 años tener éxito de la noche a la mañana”, Woody Allen).

–       Rodéate de gente inteligente (todos los empleados tienen mucho que aportar, aunque algunos no lo saben. Para Lee Iacocca –una de las personas clave en la industria del automóvil a final del siglo pasado-, dirigir a un equipo de estrellas lo hace cualquiera; el mérito es transformar un grupo de gente corriente en un equipo de alto rendimiento).

–       Rodéate de gente que aporte valor (no se puede ser neutro; se aporta o se resta valor).

–       Toma decisiones, actúa, ilumina sin deslumbrar.

–       Simplifica.

–       Siempre, siempre, lidera a tu gente orientándola al cliente (por supuesto, también internamente. Mi empleado no es mi servidor sino mi cliente).

Predicar con el ejemplo

“la vida del directivo ha cambiado mucho en estos cinco años. Para empezar, ha tenido que predicar con el ejemplo (reduciéndose el sueldo, viajando menos y más barato, utilizando coches de gama más baja…). También ha tenido que bajar mucho más al terreno y sudar la camiseta”

(Fuente: artículo de Carmen Sánchez-Silva en el País http://economia.elpais.com/economia/2013/03/15/actualidad/1363380290_585887.html)

Premio del Círculo a APSA en la Gala de Unidos 8 de marzo.

Por primera vez, tras el convenio de colaboración que firmamos el año pasado con la Plataforma Unidos 8 de Marzo, hemos tenido la oportunidad de participar en la Gala de la Plataforma el pasado día 9, además de proponer y conceder uno de los premios que en la misma se otorgan a mujeres y empresas con una trayectoria relevante en la construcción social y empresarial de Alicante.

Y en esta primera ocasión, hemos querido reconocer la extraordinaria labor que desde hace más de 50 años realiza APSA a favor de la integración de personas especialmente desfavorecidas.

APSA es una entidad sin ánimo de lucro que desde sus orígenes en 1962 se ha focalizado en  mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual de la provincia de Alicante, ofreciéndoles el mayor apoyo posible a lo largo de todo su ciclo vital.

En la actualidad, APSA presta servicio directo a más de mil trescientas personas desde los proyectos sociales que tiene en funcionamiento. Sus centros, servicios, programas y centros especiales de empleo se complementan con un objetivo final: proporcionar a la persona con discapacidad intelectual la mejor atención posible para aumentar su calidad de vida y desarrollar al máximo su autonomía.

Porque su labor es imprescindible en una sociedad en la que creemos y queremos comprometida, solidaria y consciente de la necesidad de apoyar a las personas más desfavorecidas, nuestra Junta Directiva acordó por unanimidad que el premio del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante en esta nuestra primera participación en la Gala Unidos 8 de Marzo fuera para APSA, representada por su Presidenta, Nito Manero, que ha sido y es un motor imprescindible de esta asociación extraordinaria.

Es para nosotros, además, un gran orgullo contar con APSA entre los socios más antiguos del Círculo. Su ejemplo nos ayuda a entender mejor y a hacer visible el concepto de Responsabilidad Social asociado de manera imprescindible a las empresas que pretenden trascender en el tiempo.

Felicidades APSA por tu tesón, por tu ejemplo, por la realidad que has construido y sigues desarrollando.

Receta para salir de la crisis

En cuanto a actitudes personales destacaría: trabajar mucho, ser creativos, aceptar sacrificios, ejercer liderazgo por parte de los políticos y ejecutivos, ser valientes, comunicar bien, predicar con el ejemplo.

En cuanto a medidas económicas y de carácter político: reestructurar las administraciones públicas simplificando su estructura, control exhaustivo de por los organismos reguladores para evitar excesos, reestructurar el sistema bancario dotándolo de una gestión profesional y eliminando los cargos políticos, liberalizar el mercado energético y laboral, favorecer las inversiones y el emprendimiento eliminando trabas burocráticas y resolver urgentemente y como sea la crisis actual del sistema financiero. Sin él, no puede funcionar el país.

(Fuente: entrevista a Javier Targhetta, Consejero Delegado de Atlantic Copper, en el nº 253 de la revista Ejecutivos).

A CONTRACORRIENTE (II)

Hablaba en el post anterior de la importancia de la eficiencia como medida de la utilidad de la gestión empresarial. Y en ese objetivo de mejora, apuntaba también que es más fácil, en primera instancia, abordarlo desde la reducción de costes.

Pero lo fácil no es diferencial, no aporta ventaja competitiva ni, además, el ajuste es una práctica que se pueda explotar indefinidamente. El final del ajuste, si no se plantean otras alternativas, no puede ser otro que el cese de la actividad.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía. Aunque es cierto que en este tiempo tecnológico, el compromiso empresa/trabajadores debe ser absolutamente compartido: la obsolescencia de la cualificación del trabajador podría impulsar a la empresa a prescindir de su aportación, lo que debería obligar a ambas partes a facilitar la necesaria actualización permanente de los conocimientos, las prácticas, la cualificación de toda la compañía.

Y aunque, como tristemente estamos viendo en muchas casos en este tiempo de crisis, en más ocasiones de las razonables esos ajustes son imprescindibles, la solución a la crisis, tanto a nivel agregado como al de cada una de las empresas, no es solo una cuestión de costes. Es más, en mi opinión, la solución mucho más que por el denominador de la eficiencia (la reducción de costes de la compañía), pasa por la gestión del numerador, por el aumento de los ingresos, por la mejora rentable de nuestra cuota de mercado, la identificación de nuevos nichos aún no disputados, la definición de nuevas ventajas competitivas en el producto, en el servicio, en la gestión, que se concreten en ventajas percibidas por el cliente que le animen a contratar con nuestra empresa.

Pero … ¿cómo es posible definir esas nuevas ventajas en mercados y entornos tan competidos como los actuales?.

En realidad es difícil y fácil a la vez. Difícil porque esa ventaja, para que sea sostenible, es necesario construirla sobre elementos no copiables por nuestros competidores y esos son elementos intangibles, conceptualmente más difíciles de gestionar. Y fácil porque esos elementos sobre los que debe construirse son muy evidentes, están ya en nuestras empresas, son los trabajadores, su cualificación, sus relaciones profesionales, sus interacciones en el desarrollo de los procesos de la empresa, la estructura directiva, el liderazgo …, construido todo ello sobre una serie de valores compartidos como el compromiso, el comportamiento ético, la importancia del cliente, la comunicación interna, el trabajo en equipo, la creatividad, la equidad, la prudencia, el servicio … , que apunten a una misión de la empresa que aglutine a todos en una misma dirección.

Desde luego no es fácil porque todo lo que tiene que ver con el comportamiento de las personas requiere tiempo, reiteración, ejemplo, …, sobre todo si no fue evidente en el pasado, pero es imprescindible empezar.

Así, el futuro se alcanza entre todos, con las aportaciones de todos, con la mejora continua de nuestros procesos, con la identificación clara de las necesidades incluso tácitas de nuestros clientes actuales y potenciales.

Y con una visión clara: nuestro negocio no es nunca el producto, nuestro negocio es siempre el cliente. Si somos capaces de identificarlo correctamente y transformar en soluciones eficientes de nuestra empresa sus expectativas tácitas o explícitas, estaremos en el buen camino.

Alinear toda la compañía en esta dirección, apostar claramente como norma por la aportación de valor de los empleados (por el numerador de la eficiencia, como venimos comentando) mucho más que por el indiferenciado y limitado ajuste de costes (que no podemos descartar, mucho más en tiempos de crisis profunda como los actuales), debe blindarnos o, al menos, hacernos más fuertes ante ciclos recesivos que ocurren y ocurrirán.

Si … pero … ahora estamos donde estamos y en ocasiones no hay alternativa. En esos periodos recesivos el mercado se contrae, la actividad global se reduce, parecen nuevos competidores más eficientes en costes … y los expedientes de regulación de empleo acaban siendo imprescindibles, lo que parece difícilmente compatible con aquel concepto de empresa entendida como equipo humano cohesionado que avanza junto hacia el objetivo.

Es cierto, y en tanto que empresarios o directivos debemos tomar en ocasiones decisiones muy difíciles para tratar de volver a la senda del crecimiento desde estructuras más ligeras. Y cuando esas decisiones terminan afectando a personas, debemos tomarlas –una vez identificados correctamente el problema y la solución- lo más rápidamente posible, e inmediatamente empezar a construir sobre los nuevos valores, y con esa orientación a la creación de valor, al numerador, por todos los que continúan en la compañía.

En próximas semanas hablaremos de los diferentes programas de RRHH que pueden y deben aportar mejoras de eficiencia en la empresa.