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Necomplus logra los certificados de Calidad y Eficiencia Energética

necomplus-isoNecomplus ha renovado sus certificaciones de gestión de la Calidad empresarial (ISO 9001) y Medio Ambiente (ISO 14001), tras superar las exigentes auditorias de la empresa SGS.

Con esta renovación, SGS reconoce la responsabilidad de Necomplus en el avance continuo de calidad en todos los servicios que ofrece a sus clientes.

Por otra parte, sobrepasar los estándares de gestión de calidad gracias a una alta autoexigencia, permite a Necomplus crear una cultura de excelencia y aumentar la productividad.

ISO 14001

La ISO 14001 valida que Necomplus promueve en su gestión del día a día la protección del medio ambiente y la lucha contra la contaminación, tareas integradas en todas las actividades de la empresa. Todo ello, para alcanzar un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos medioambientales.

Además, la adopción de la ISO 14001 aporta un ahorro del coste gracias a la reducción de residuos y una utilización más eficiente de los recursos naturales como por ejemplo la electricidad, el agua y el gas. Esta reserva energética va unida a una mejor comunicación interna entre los trabajadores de la compañía y a un aumento motivacional por seguir los consejos de mejora ambiental.

ISO 9001

El cumplimiento de la ISO 9001 premia la aptitud de Necomplus para mejorar la capacidad de sus operaciones con el fin de satisfacer aún de manera más excelente las necesidades y expectativas de sus clientes, que son la meta para los que la empresa de outsourcing de servicios emplea estos ocho principios:

  • Enfoque al cliente
  • Participación del personal
  • Mejora continua
  • Enfoque basado en procesos
  • Enfoque de sistema para la gestión
  • Liderazgo
  • Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
  • Relaciones

Sistel impulsa la transformación digital de la industria turística de la Comunidad Valenciana

 

sT2EKeV4La innovación en los sistemas de gestión, orientada a la mejora de la eficiencia, y la implementación de soluciones de analítica del negocio y predictiva, que permitan liderar las nuevas tendencias del mercado, son elementos claves para el impulso del sector turístico en la Comunidad Valenciana, de acuerdo con la consultora alicantina Sistel.

Dos cuestiones que se analizarán a fondo en la jornada “La Innovación en la industria hotelera. Palancas para el crecimiento”, que se celebrará el  próximo 13 de abril en el Instituto Valenciano de Tecnología Turística (Invatur), de Benidorm.

La jornada, que abordará el presente y futuro de la industria turística en la Comunidad Valenciana desde la óptica de la innovación tecnológica, contará con la participación de dos expertos de Sistel, Francisco Bernal, director del Área de Business Management, y Mario de Felipe, director del Área de Business Analytics. En sus ponencias, ambos ofrecerán una aproximación, desde la innovación, a un sector  tremendamente competitivo que, en opinión de Sistel, tiene pendiente la asignatura de su transformación digital, decisiva para su futuro.

Según Sistel, el mercado dispone de potentes herramientas cuya adopción innovadora, adaptada a las necesidades específicas del sector turístico, permitirá impulsar su crecimiento, adaptando la oferta a las necesidades cambiantes de los usuarios y mejorando la experiencia de los clientes.

La Jornada está organizada por la Asociación Empresarial Hotelera de Benidorm (Hosbec) y será clausurada por Francesc Colomer, secretario Autonómico de Turismo de la Generalitat Valenciana, con una ponencia en la que abordará la evolución histórica del sector y sus desafíos de futuro.
Acerca de Sistel

Sistel presta servicios de asesoramiento para proyectos estratégicos y para el diseño y despliegue de infraestructuras de sistemas, servidores y gestión de almacenamiento y computación. Sistel aporta a las empresas soluciones completas y globales en materia de TI que permiten a sus transformar el cambio tecnológico en ventajas competitivas que puedan incorporar a sus procesos de negocio y back office.

La sede central de Sistel está ubicada en Alicante y cuenta con oficinas en la Comunidad Valenciana, Murcia, Madrid y Andalucía, desde las que ofrece sus servicios a empresas e instituciones de toda la geografía española.

IV Foro PYME

Foro Pyme organizado por Banco Popular y Las ProvinciasOrganizado por el Banco Popular y el periódico las Provincias, el pasado 28.05.15 se celebró en Valencia el IV Foro PYME, con intervenciones a cargo de Inma Shara, Directora de Orquesta, y Javier Fur, Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al que asistieron en torno a 150 empresarios de toda la Comunidad Valenciana.

Algunas de las ideas desarrolladas por el Presidente del Círculo durante sus primeras intervenciones y en el coloquio posterior, estuvieron relacionadas con

La importancia de las personas en la gestión de la empresa

Al respecto, Javier Fur manifestaba que hoy los clientes pueden decidir desde sus casas, a muy pocos clicks de ratón, qué producto concreto es el que necesitan, dónde lo pueden encontrar y cuál es el mejor precio, el que están dispuestos a pagar, lo que incorpora un elemento de tensión adicional al funcionamiento de las empresas, que tienen que situarse en tasas de eficiencia cada vez más competitivas sobre unos parámetros de calidad excelentes si quieren no ya incrementar, sino solo mantener su capacidad de competir.

La eficiencia, la calidad en el producto y en el servicio, el servicio post-venta, la innovación, la fidelidad del cliente, … son elementos imprescindibles para el éxito. Y son elementos, además, que pasan por el trabajo convencido de todas las personas que forman parte de la empresa. Porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, son elementos necesarios para focalizar a la empresa en la dirección de los objetivos, pero son solo las personas las únicas capaces de alcanzar esos objetivos.

Las políticas de selección de plantillas, formación y desarrollo de los empleados, comunicación interna, retribución, conciliación, etc. son clave para que la empresa avance por el camino correcto.

Y si estamos de acuerdo en que eso es así, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchas empresas de su estrategia real?. Tenemos que dar el paso de decir que las personas son el principal activo de las organizaciones, a considerar realmente a las personas como el principal activo de las organizaciones.

El talento

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto, sin embargo, en el que nuestra situación dista de la percepción del resto de Europa. Se trata de los desafíos percibidos por las empresas españolas en comparación con las europeas. En ambos casos se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad, pero mientras en el resto de Europa sitúan en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”, solo un 19% de las empresas españolas perciben este tema como un problema.

Y este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de captar y retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

La internacionalización … y la cooperación

Mirar al exterior es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tenemos oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en la cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el menor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir de forma sostenible con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

Liderazgo

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas para conducirlas. Parafraseando al profesor Antonio Leal Millán, Javier Fur decía: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

La cultura empresarial

La velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

Las Pymes en España

Las PYMES suponen más del 99% de las actividades empresariales en España: a 1/1/2014 –últimos datos contrastados- teníamos en nuestro país 3.114.361 empresas, de las que 3.110.522 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados).

En comparación con la Unión Europea, las microempresas (de 0 a 9 empleados) en España suponen el 95,8% del total de empresas, 3,4 puntos por encima de la estimación disponible para el conjunto de la UE en 2013 (92,4%). También hay una diferencia significativa en la representatividad de las empresas españolas pequeñas (3,5%), 2,9 puntos por debajo de la estimación para el conjunto de la UE28 (6,4%).

En España hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Somos, por tanto, un país de PYMES y, aún más, de Microempresas.

 

La PYME española tiene una particular importancia en su contribución a la

generación de empleo, ocupando cerca del 66% del total de trabajadores. En particular, las empresas de menor dimensión son las que emplean un mayor número de trabajadores. Las microempresas y las pequeñas empresas, representan respectivamente el 32,6% y el 18,6% del empleo total.

España –y la Comunidad Valenciana en particular- es, por tanto, un país de PYMES.

Somos imprescindibles para el desarrollo económico y social de nuestro país, decía el presidente del Círculo. Estamos en todas partes, constituimos un tejido capaz de mantener nuestro estado social. Somos próximos, eficientes, conocemos a nuestros clientes, … somos diferentes. Estoy convencido de que las PYMES, si cooperamos, ampliamos nuestra visión, trabajamos permanentemente por la profesionalización de nuestra gestión, apostamos por la gente y nos comprometemos con el desarrollo social, económico y medioambiental de nuestro entorno, tenemos un gran futuro.

 

Sector Inmobiliario

Sobre el sector inmobiliario, tal como recoge el periódico Las Provincias , Enrique Javier Fur, apostó por un sector inmobiliario muy alejado al que se vivió antes de la crisis y donde los nuevos proyectos se ajusten a las necesidades de la sociedad. «Se puede construir pero no masivamente. Hay que ser respetuoso con el entorno y adaptarse a esta sociedad cambiante por lo que lo que no se puede hacer es confiar en los macroproyectos. Hay que analizar todos los casos e introducir mucho valor añadido».

Con esta nueva forma de entender la construcción de viviendas, Fur Quesada desveló: «Estamos haciendo proyectos inmobiliarios y sabemos que no se pueden construir más viviendas si no se aporta valor añadido. Hay que saber a qué público te diriges».

Demandas a las nuevas administraciones

En cuanto a demandas empresariales a las nuevas administraciones locales y autonómicas que salgan de los pactos que puedan producirse, el presidente del Círculo las centró en:

  • Mejora continua de las administraciones: simplificación de trámites para creación y desarrollo de empresas.
  • Financiación autonómica acorde con nuestras necesidades y nuestra aportación a la caja común del Estado (somos una autonomía de las peor financiadas de España)
  • Apoyos efectivos y eficientes a las PYMES para su internacionalización (coordinación Cámaras, ICEX, IVACE, Embajadas, etc.)
  • Dotación de recursos para la Investigación, Desarrollo e Innovación y su transferencia a las empresas de nuestra Comunidad, para mejorar la competitividad de nuestro tejido industrial.

Evolución del coste laboral en las empresas

En estos últimos días se ha publicado la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL) del INE, correspondiente al 4º trimestre 2014, con una primera conclusión: el coste laboral de las empresas disminuye un 0,5% en el cuarto trimestre de 2014 respecto al mismo periodo de 2013, y en la Comunidad Valenciana la reducción es del 2,1%.

Y una segunda conclusión, el coste laboral por hora efectiva desciende un 1,2% en tasa anual, más que el coste laboral por trabajador, como consecuencia del mayor número de horas trabajadas.

Por supuesto, estos datos tienen matices, básicamente por comportamiento diferente por sectores de actividad, con mayor crecimiento del coste laboral en el Suministro de Energía Eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado, Administración Pública o Industria Manufacturera; y los mayores descensos en Actividades Artísticas, recreativas y de entretenimiento, las Industrias Extractivas y las Actividades financieras y de seguros.

Y siendo cierto que si reducimos costes en la empresa mejoramos a corto plazo la capacidad de competir, también lo es que esa reducción tiene límites y cuando se trata de costes laborales, esos ajustes deben ser muy bien explicados, entendidos y –hasta donde sea posible- pactados, para evitar un mal mayor que sería la desmotivación de los trabajadores y su desvinculación mental de la empresa lo que, sin duda, impactaría de forma muy negativa en el medio y largo plazo de la compañía, comprometiendo seriamente su futuro.

No podemos olvidar que al final la empresa es lo que sus trabajadores, su estructura, sus procesos, su forma de hacer, son capaces de conseguir. Y con trabajadores desvinculados empiezan a agrietarse los pilares de la estructura: los más expertos porque probablemente encontrarán oportunidades en otras compañías, y los más jóvenes porque en cuanto el mercado de trabajo se abra de nuevo se plantearán seriamente optar a otras empresas que cuiden más a su plantilla. Y perder a los mejores es un lujo que ninguna empresa se debería permitir.

Partiendo de tecnologías similares, plantillas motivadas son mucho más eficientes, comprometidas e innovadoras, contribuyendo a los resultados de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Los ajustes salariales solo “porque el mercado lo permite” provocan desvinculación, desmotivación y falta de compromiso. Pueden ser eficientes a muy corto plazo, pueden mejorar la cuenta de resultados de hoy, pero empiezan a socavar la de mañana. Y las empresas, en mi opinión, solo lo son cuando miran al largo plazo.

La moderación salarial

En su boletín económico de diciembre, el Banco de España advertía que la vuelta a incrementos salariales generalizados que se extiendan de manera uniforme a todos los sectores supondría un paso atrás que podría interrumpir el proceso de mejora de la competitividad de la economía y dañar una de las bases fundamentales de la recuperación.

Y por supuesto desde el absoluto respecto a las opiniones emitidas por el Banco, creo que no es justo quedarse solo en los salarios como factor para mejorar la competitividad de nuestra economía a través de la mejora de la productividad de las empresas.

Por supuesto el salario es un factor muy importante porque afecta a los costes de las empresas en términos absolutos, y en su flexibilidad ha incidido la última reforma laboral aportando unas posibilidades a las empresas para transitar mejor en un escenario de crisis profunda.

Pero la de los costes, con ser muy importante, no debería ser la única liga de las empresas alicantinas, como he defendido siempre desde este blog.

La nuestra debería ser la de la diferenciación, la calidad, la tecnología, la innovación; la liga de la industrialización, en la que lo más importante es la productividad de cada uno de los factores que la empresa pone a disposición de su actividad, con lo que los costes salariales pasan a tener un valor relativo, tanto más importante cuanto menor sea la capacidad de producir del factor humano en la empresa.

Pero, además, si solo tomamos como referencia los costes y por tanto su reducción hasta el límite de lo legalmente posible, estaremos incurriendo en varios errores que el corto plazo puede disfrazar, tanto a nivel de cada empresa como a nivel agregado: en la empresa se producirá la progresiva desafección de la plantilla, la disminución de su compromiso y la pérdida de capacidad futura de la compañía.

A corto, es cierto, la reducción de costes puede mostrar el espejismo de una mejora de competitividad internacional, pero a costa de salarios que con frecuencia reducen el consumo interno dificultando que ese aparente crecimiento de la economía llegue a las familias y dispare el crecimiento real, que no es otro que el interno, el que llega a todos los españoles.

Las reuniones eficaces, un tema pendiente.

IMG_5329Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Talleres del Círculo con la que retomamos la actividad tras el paréntesis obligado –y necesario- de la Navidad.

Resulta especialmente gratificante la elevada audiencia con la que iniciamos el nuevo ejercicio, síntoma, espero, de las mejores expectativas que vislumbramos y que desde la empresa no podemos dejar pasar.

Abordar temas como el que hoy nos convoca (Reuniones eficaces), tan importantes en innovación, desarrollo de productos, resolución de problemas, mejora de procesos, etc. si se abordan correctamente, o tan frustrantes cuando se convierten en rutinas innecesarias o se descuidan los factores de éxito imprescindibles, forma parte de los objetivos del Círculo, comprometidos como estamos en la evolución positiva de nuestro tejido empresarial a través de la mejora de la cualificación de los directivos.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es, como sabeis, una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Por supuesto, a quienes aún no sean socios del Círculo les invitamos a integrarse en este proyecto que pretendemos compartir con la mayor cantidad posible de empresarios y directivos de la provincia de Alicante porque en la unión reside una parte importante de la fuerza y de las sinergias que podemos alcanzar con nuestra asociación. Podeis inscribiros on line descargando y cumplimentando este formulario  y enviarlo a la dirección de correo electrónico del Círculo en Info@164.138.209.7/~circuloe.

Y retomamos la actividad, como decía, con un tema que nos parece especialmente relevante en la imprescindible mejora continua de la empresa con participación de todos los empleados: Las reuniones.

Imprescindibles para poner en común ideas, compartir información, construir, desarrollar nuevos proyectos, modificar la realidad, resolver problemas con participación de todos los que pueden aportar a la solución, pero con metodología, con el tiempo necesario y suficiente, en el momento y en las mejores condiciones, … porque las reuniones eficaces siguen siendo, en general, una asignatura pendiente en nuestro país. No las planificamos bien, no convocamos a las personas adecuadas y solo a ellas, no somos estrictos con los horarios, no las documentamos correctamente, no concretamos y seguimos las conclusiones … hacemos muchas reuniones … pero realmente no las tomamos en serio.

¡Y son fundamentales para consolidar equipos y mejorar la eficiencia y focalización de las empresas!

Para aportar nuestro pequeño grano de arena a la mejora de este aspecto fundamental en la gestión empresarial, hoy desarrollamos el taller “¡Cómo hacer Reuniones eficaces … y cortas!” en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, impartido por Carmen Ojeda, con una muy amplia trayectoria en la dirección de empresas multinacionales, coach ejecutivo y directora de la empresa Inside the box, gran amiga del Círculo, con la que hemos tenido la fortuna de compartir sesiones anteriores.

Con Carmen, estoy seguro de que sacaremos conclusiones que ayudarán a mejorar este aspecto importante de la gestión en nuestras empresas, lo que contribuirá de forma relevante a la mejora de la productividad y del clima laboral de nuestra compañía.

Al finalizar el Taller tendremos, como siempre, un vino español en una sala anexa, donde tendremos la oportunidad de continuar debatiendo en torno al tema que hoy nos ocupa y encontrar momentos adecuados para iniciar proyectos en colaboración con otros miembros del Círculo participantes.

Reflexiones sobre la crisis (y post crisis)

Parece que empezamos a vislumbrar la salida de la crisis. Crisis que, además, llegó casi por sorpresa cuando la deberíamos haber reconocido con la antelación suficiente y tomar medidas que limitaran sus efectos.

Pero la realidad es que durante el verano de 2007 parece que se hubiera hundido el mundo, con el agravante de que costó mucho reconocerlo, lo que agudizó su impacto derivando en una falta de confianza de los mercados en nuestra economía (y en otras muchas economías occidentales), dificultando la fluidez necesaria en las relaciones comerciales, agravada, sin duda, por una fuerte crisis financiera que afectó de manera importante al crédito hacia las empresas.

Pero afortunadamente comienzan a aparecer luces de esperanza.

Sin duda es una situación compleja pero esto no es nuevo ni probablemente cambiará mucho en el futuro salvo en la que espero progresiva solución de esta crisis que arrastramos.

Pero el resto de factores que inciden sobre la situación de las empresas (la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones) están aquí para quedarse, y esto incorpora tensión competitiva y exige nuevas formas de hacer, nuevas formas de competir y contar con recursos en muchas ocasiones diferentes de los que la empresa posee y que en el pasado le permitieron evolucionar correctamente.

La globalización, por ejemplo, nos ha mostrado muchas cosas, entre ellas que los programas de mejora de eficiencia en nuestras empresas son fundamentales, pero difícilmente llegaremos en bastantes años a poder competir en costes con los países que llamamos emergentes.

La diferenciación –sin olvidar los costes, por supuesto- debería ser una de nuestras apuestas fundamentales, lo que exige alta cualificación y compromiso de la plantilla, así como el fomento de la creatividad y la innovación que nos permitan competir en buenas condiciones con otros actores de, prácticamente, todo el mundo y en cualquier parte del mundo.

Y cuando hablo de cualificación y compromiso me refiero con el futuro de la compañía; de ahí la importancia del reciclaje permanente de todos los trabajadores. Es imprescindible vivir y trabajar con la época en la que estamos, a la vez que nos preparamos para la nueva época, que siempre empieza hoy.

Con los conocimientos y las capacidades del pasado conquistamos el pasado. Ahora toca prepararnos constantemente para alcanzar el futuro que en ocasiones nos parece incluso inconsistente y del que sabemos poco más que será distinto del pasado.

La apuesta por la innovación así como por la internacionalización (si agentes externos vienen aquí, nosotros debemos salir también al exterior. Esto, además, nos puede blindar ante futuras crisis que ocurrirán, aunque no de manera generalizada en todos los países), solos o cooperando con otras empresas, son clave, en mi opinión, para ganar el futuro.

Y esto exige, como también he comentado, cualificación para el futuro y la mayor flexibilidad posible en todos los aspectos de la gestión que permitan a la empresa adaptarse a esas circunstancias cambiantes que ocurren y ocurrirán.

Seguimos teniendo, como sociedad, el problema básico del desempleo. Pero quiero ser optimista. En este punto ya tocamos fondo y a nivel agregado estamos empezando a mejorar, lo que debe consolidarse con medidas que reactiven la economía, que refuercen nuestra imagen como país, que apoyen nuestras fortalezas y que nos sitúen de nuevo como uno de los motores europeos, eso sí, sobre bases más sólidas que en el pasado.

Pero eso exige movilidad de los trabajadores actuales, actualización permanente, estar en condiciones constantes de competir con la generación joven mejor formada de nuestra historia, y que arrastra una tasa de paro insoportable que supera el 50%.

En este punto, quisiera hacer una mención muy breve a la reforma laboral, que yo sí creo que apoya el empleo en tanto que da a la empresa más argumentos ante una crisis para intentar mantener la mayor cantidad de empleo posible, sin recurrir necesariamente al cierre ante dificultades más o menos coyunturales: facilidades para pactar y acometer ERE´s temporales o limitados, y ajustes salariales, van en esa dirección.

Ajustes justificados también en gran medida por la globalización y la consiguiente necesidad de competir con empresas de países emergentes con un impacto del salario mucho menor en sus costes, lo que les permite ofrecer productos a precios más competitivos.

Y aunque estoy convencido de que nuestra apuesta de futuro como país y a nivel de cada empresa en particular debe ser la diferenciación, el precio es un factor que no se puede menospreciar en ningún caso, máxime en tiempos de crisis como los que aún vivimos.

En esta línea, creo que el tejido empresarial tras la crisis será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda aportar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los empleados, los imagino muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

Si de verdad quieres saber, pregunta

Solo un breve comentario a raíz del último taller del Círculo “Cómo captar lo que quieren los clientes”.

Este no es un tema más entre los elementos que es necesario gestionar correctamente si queremos tener éxito en nuestra empresa. Es “el tema”: identificar las necesidades y expectativas de los clientes para estar en condiciones de satisfacerlas adecuadamente.

Las empresas solo se justifican en función de que sean capaces de desarrollar y vender productos y servicios útiles para sus clientes objetivo. Y para eso tienen que desarrollar múltiples actividades, pero todas orientadas a conseguir la satisfacción del cliente y, cuando sea posible, su lealtad. El motor, ya digo, el cliente.

Viene bien recordar en este punto una definición de calidad sobre la que hemos debatido en diferentes momentos en el blog del Círculo: “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las expectativas de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente sobre nuestros competidores”.

El cliente, por tanto, en el centro de la actividad constantemente. La pregunta es ¿cómo conseguimos diseñar y venderle el producto que se adapta a sus necesidades cambiantes?. Y la respuesta a esta pregunta depende de cuál sea la orientación y la estrategia de la compañía: O eres el mejor, o eres diferente o eres el más barato. Y seguramente la aspiración a ser el más barato es poco sostenible en un mundo tan global.

La clave para avanzar está, sin duda, en fabricar y vender exactamente el producto/servicio que necesita el público objetivo al que nos dirigimos, en las condiciones que esos clientes potenciales pueden aceptar. Y hacerlo de manera diferente a como lo hacen nuestros competidores que, efectivamente, ya no son solo los que tenemos próximos a nosotros, al menos en el sentido tradicional de proximidad entendida como concepto físico.

Con los grandes avances aportados por la rápida extensión de la tecnología y la logística, el concepto de proximidad está en el número de clicks que tengamos que utilizar para llegar al producto que queremos, en las condiciones que queremos.

La diferenciación, por tanto está en el producto y en el servicio y en cómo ambos son percibidos por el cliente, cuestión que no conviene imaginar por los errores en que podemos incurrir, máxime con las facilidades que tenemos para conocer la opinión real de los clientes

Y esa opinión, en efecto,  solo nos la puede dar el cliente si sabemos preguntarle y somos capaces de recoger y utilizar correctamente la información que nos proporciona, tanto en nuevos proyectos empresariales como en la adaptación constante que la empresa tiene que hacer de su producto  a las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes objetivo.

Disponer de una metodología que nos ayude a abordar profesionalmente este aspecto básico de la gestión empresarial, ha sido propuesta de este taller Cómo captar lo que quieren los clientes, organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, e impartido por Josué Gadea, Economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training.

Resultó realmente útil para todos los que decidimos y pudimos asistir.

Algunas lecciones de la crisis

–       La crisis ha hecho a las empresas españolas más fuertes y resistentes al impulsarnos a desarrollar más nuestra actividad internacional

–       Debemos y podemos seguir mejorando nuestra eficiencia, porque la estructura óptima es un objetivo que, por definición, nunca se alcanza.

–       Un factor fundamental es la cultura de la innovación, que es una condición necesaria para la supervivencia en una economía madura, especialmente en tiempos de crisis

 

Javier Martín, consejero delegado de Tecnocom, en el nº111 de la revista Executive Excellence

Lo que no se mide, no se conoce. El indicador OEE.

Esta es una de las premisas que justifican la necesidad de evaluar constantemente los programas con el objetivo de incorporar la mejora continua en todos sus procesos. Y es, lógicamente, uno de los fundamentos de la conferencia coloquio “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, celebrada el 10.04.14 en Alicante en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur  de la UA y el COITIA, bajo la dirección de Yolanda Fuster, directora general de iPYC (Ingenieros de Calidd y Producción) con el objetivo de conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Mejorar la productividad, si el producto/servicio atiende a las expectativas de los clientes, significa mejorar la cuenta de resultados tanto en empresas industriales como de servicios.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

La gestión empresarial es cada día más compleja, básicamente porque los márgenes se están ajustando a gran velocidad, máxime teniendo en cuenta que estos ajustes vienen ocasionados en muchas ocasiones por circunstancias externas que no controlamos y que tienen como consecuencia pérdidas de productividad por incremento de costes imputables a todos los elementos que intervienen en la fabricación, fijos y variables.

De manera muy simplificada, podríamos asociar el Beneficio como los ingresos por Ventas menos los costes directos e indirectos en que incurrimos para tener el producto disponible para el cliente, es decir, costes de fabricación, gastos generales y amortizaciones.

Para incrementar el beneficio, la opción más clara es aumentar las ventas, pero si no controlamos los costes, es posible que mayores ventas supongan mayores pérdidas. Y es frecuente que las empresas controlen los gastos generales y las amortizaciones, pero los Costes de Fabricación suelen ser una especie de Caja Negra tanto en la industria como en los servicios, en la que se producen muchas pequeñas ineficiencias (errores, retrasos de proveedores, falta de calidad, defectos en la comunicación, etc.) que si no se controlan a tiempo, pueden ser causa de daños irreparables a la compañía.

En este contexto, y para corregir el problema apuntado de falta de información necesaria para la gestión correcta de la empresa, aparece el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia productiva de las máquinas, aunque se puede aplicar de la misma forma a medir la eficiencia de las personas (Eficacia = alcanzar metas; Eficiencia = logro de las metas con la menor cantidad de recursos; Productividad = capacidad de producir más satisfactores -bienes o servicios- con menos recursos).

El indicador OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (eficiencia global, que en el caso de que fuese, por ejemplo, del 40% significaría que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en un periodo de tiempo, solo ha producido 40), siendo

Disponibilidad = Tiempo operativo/tiempo disponible

Rendimiento = Producción Real/ Producción  Prevista

Calidad = Piezas buenas/ Producción real.

Se trata, por tanto, de un indicador que:

1.- Mide la productividad real de las máquinas.

2.- Nos permite conocer las razones del OEE obtenido

3.- Permite identificar los problemas de falta de productividad por mala gestión de procesos en Producción o en otras partes de la empresa (planificación, compras, comercial, etc.).

4.- Permite asegurar un ritmo de trabajo nivelado en las máquinas.

5.- Permite mejorar el grado de cumplimiento de las programaciones lanzadas.

6.- Permite alinear objetivos en planta, tanto en sentido horizontal como vertical (se basa en un sistema pull –tirar-, fijar objetivos y comprometer a la plantilla en su consecución, no solo empujar.

7.- Motiva la competitividad entre turnos y equipos, dentro de márgenes razonables y evitando cometer errores.

8.- La información que aporta para la gestión como consecuencia del análisis del indicador, es más potente que el simple control de la productividad.

9.- No siempre es comparable el OEE entre máquinas, incluso entre máquinas similares. Un OEE del 80% puede ser peor que un OEE del 50% en otra máquina (no existe el OEE óptimo; depende de máquinas, tiradas largas o cortas, cambios, etc.)

10.- A medida que baja el OEE, se incrementa el coste del producto. Y mejorar el OEE es sencillo, porque el propio indicador apunta a la dirección en que habría que actuar de manera prioritaria, de manera que pequeñas mejoras del OEE pueden aportar grandes beneficios para la compañía.

Su principal limitación es que es necesario capturar la información a pié de máquina y procesarla en tiempo real (capturas manuales, en ocasiones imprescindibles, puede contener errores, olvidos, desfases horarios, etc.).

Y aunque el desarrollo del indicador y su aplicación es más frecuente (y más objetiva por la recogida y tratamiento automático de la información, sin manipulaciones) en empresas industriales, también muestra una gran utilidad en la gestión eficiente de los procesos en las empresas de servicios.