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Álvarez -Pallete: “En los próximos años no habrá faceta del ser humano que no sea revolucionada por la tecnología “

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  • El presidente ejecutivo de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, pronuncia la conferencia inaugural del Congreso CEDE
  • Álvarez-Pallete ha sido presentado por el presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Juan Rosell. Previamente el presidente del Senado de CEDE, Antonio Garrigues Walker; y la presidenta del Comité Técnico del Congreso, Ángeles Delgado, han dado la bienvenida a los cerca de 1.100 líderes españoles asisten al Congreso de Directivos CEDE, que será clausurado por S.M. El Rey
  • Paralelamente al Congreso se celebra el ‘Encuentro de Jóvenes–Talento en Crecimiento’, permitiendo que los jóvenes participen en distintos talleres sobre empleabilidad y que se conecten en algunas de las ponencias programadas en el auditorio principal junto a los directivos españoles
‘No ames lo que eres sino lo que puedes llegar a ser’. Con la conferencia inaugural bajo este evocador título del presidente ejecutivo de Telefónica, José María Álvarez -Pallete, comenzó en el Centro de Convenciones Norte de la Feria de Madrid–IFEMA el Congreso de Directivos de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), que se celebró ante cerca de 1.100 líderes españoles, y que fue clausurado por S.M. El Rey.
Álvarez-Pallete ha asegurado que en los próximos años “no habrá faceta del ser humano que no sea revolucionada por la tecnología”, puesto que estamos viviendo “un cambio que nunca antes en la historia de l a humanidad se había producido”.
El presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Juan Rosell, ha sido el encargado de presentar a Álvarez -Pallete. Antes de la conferencia inaugural el presidente del Senado de CEDE, Antonio Garrigues Walker; y la presidenta del Comité Técnico del Congreso, Ángeles Delgado, han dado la bienvenida a todos los presentes.
La ponencia inaugural de Álvarez -Pallete ha sido toda una declaración de intenciones para que los directivos españoles
presentes en el auditorio no tengan miedo al cambio y reinventen sus modelos de negocio. “Las fronteras no son geográficas, son mentales. Por tanto abran sus mentes y no pensemos en lo que somos sino que imaginemos lo que podemos ser”, ha asegurado en referencia al título de su intervención, extraído de una frase de Miguel de Cervantes “porque representa muy bien el mundo que estamos viviendo. No es que el mundo vaya a cambiar sino que ya está aquí y se va a acelerar en los próximos tiempos“.
El presidente ejecutivo de Telefónica, con más de 16 años en la compañía pero apenas solo dos meses al frente tras sustituir a César Alierta, mostró el inmenso cambio en el que está sumida la humanidad y que va a ser exponencialmente mayor en los próximos años. “Esta mos viviendo un cambio que nunca antes en la historia de la humanidad se había producido”. Ni en la Edad Media, ni en la Edad del Bronce… aseguró Álvarez -Pallete, que
ilustró sus argumentos con múltiples ejemplos, como que hace 10 años internet era un mundo fijo y ahora hay 4.000 millones de personas conectadas a la red a través de la tecnología móvil.
“Durante los próximos 4 o 5 años en el internet de las cosas (coches, neveras, lavadoras, ropa)… todo va a estar conectado a internet y va a emitir información. Será un vuelco de información sin precedentes.” Esto va a provocar que en los próximos 6 años se multiplicará por 10 el crecimiento exponencial del tráfico de datos.
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Por tanto, cuestiones como la eficiencia y la productividad cambiarán la vida de las empresas a través de la tecnología.
El volumen de datos a nivel individual también va a crecer exponencialmente, según el presidente de Telefónica, que es contundente al asegurar: “No habrá faceta del ser humano que no vaya a ser revolucionada por la tecnología”.
Sociólogos digitales, médicos digitales, en definitiva personal actual pero con una perspectiva digital serán fundamentales en el futuro para Álvarez-Pallete puesto que los datos en sí mismo no dicen mucho. “Necesitamos capacidad de analizar, procesar y comprender la avalancha de datos que se nos viene. Y por eso la importancia de la llamada inteligencia artificial. Todos tendremos que digitalizarnos”.
Un aspecto destacable en la intervención inaugural fueron los ejemplos de negocios que hace años ni existían y ahora son líderes mundiales, creando un nuevo modelo disruptivo. “Las fronteras entre lo que es un producto y un servicio desaparece. Imagínense sus empresas de una forma distinta”.
Para Telefónica, “la explosión de tecnología va a ser muy buena para el ser humano, pero incidió en que es necesario que haya un buen uso, apelando a los directivos presentes en el auditorio a mantener una serie de valores humanos de respeto que serán claves para este nuevo mundo. Y todo esto está por escribirse. No es un debate baladí. Se habla ya de la necesidad de controlar la inteligencia artificial. Requiere de nosotros que seamos activos en la adopción de estas normas”.
Para concluir, Álvarez-Pallete hizo un repaso en la evolución de Telefónica y en su enorme capacidad para evolucionar de un modelo de negocio basado en la voz al actual de los datos, asegurado que una “empresa hoy debe tener todos o parte de estos superpoderes: ser magnética, las actualizaciones de software se hacen en tiempo real, tiene que ser infinita y tiene que ser personal, la gente ya no quiere comprar y tener un producto idéntico al de todos”.
El máximo responsable de Telefónica animó finalmente a derribar las “fronteras que nos abren posibilidades infinitas” en una primera sesión que ha resultado ser muy motivacional para todos los directivos presentes.

CaixaBank, elegido por segundo año consecutivo Best Bank in Spain 2016 por Global Finance

La entidad también ha sido reconocida por la revista estadounidense Global Finance por su innovación en el servicio MailBox.

La publicación británica Global Banking & Finance Review, por su parte, también reconoce a CaixaBank como Best CSR Bank Spain 2016 y Most innovative Retail Bank Spain 2016.

Estos galardones se unen al premio Euromoney a la mejor banca privada en España, concedido por la revista británica en enero del mismo año.

CaixaBank, primer banco del mercado español por cuota de mercado, ha sido elegido por segundo año consecutivo como Best Bank in Spain 2016 por la revista estadounidense Global Finance. La entidad también ha sido reconocida por la misma publicación por su innovación en “servicios transaccionales”, por el servicio MailBox, que permite gestionar la correspondencia bancaria. Global Finance entrega estos premios desde hace 23 años.

Los premios de la revista neoyorkina Global Finance se entregan atendiendo a criterios tanto de crecimiento de patrimonio o rentabilidad, como de servicio al cliente, desarrollo de nuevos negocios e innovación en productos. Las entidades premiadas han sido elegidas tras las consultas realizadas con ejecutivos financieros, banqueros y analistas de todo el mundo.

Los premios, en palabras de Joseph D. Giarraputo, editor y director editorial de Global Finance, “distinguen a las entidades financieras que destacan por ofrecer a sus clientes los productos y servicios que mejor se adaptan a sus necesidades”. Además, Giarraputo también añadió que los bancos ganadores “pueden no ser los más grandes, o los más antiguos en sus mercados, pero tienen la fortaleza y la visión para eclipsar a sus competidores”.

En este sentido, CaixaBank lidera su mercado, no solo en cuota de mercado, sino también en innovación tecnológica, ya que Línea Abierta, el servicio de banca por internet de CaixaBank, ocupa la primera posición por cuota de penetración nacional e internacional, según ComScore.

Global Finance es una revista mensual fundada en 1987 y con sede en Nueva York. Cuenta con una difusión de 50.050 ejemplares (según BPA) en 180 países, y más de 200.000 lectores.

CaixaBank, presidida por Isidro Fainé y cuyo consejero delegado es Gonzalo Gortázar, obtuvo en el primer trimestre de 2016 un beneficio de 273 millones y redujo el ratio de morosidad hasta el 7,6% (33 puntos básicos menos que el trimestre anterior). La entidad mantiene un elevado Core Capital fully loaded del 11,6%.

Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

Lo que no se mide, no se conoce. El indicador OEE.

Esta es una de las premisas que justifican la necesidad de evaluar constantemente los programas con el objetivo de incorporar la mejora continua en todos sus procesos. Y es, lógicamente, uno de los fundamentos de la conferencia coloquio “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, celebrada el 10.04.14 en Alicante en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur  de la UA y el COITIA, bajo la dirección de Yolanda Fuster, directora general de iPYC (Ingenieros de Calidd y Producción) con el objetivo de conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Mejorar la productividad, si el producto/servicio atiende a las expectativas de los clientes, significa mejorar la cuenta de resultados tanto en empresas industriales como de servicios.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

La gestión empresarial es cada día más compleja, básicamente porque los márgenes se están ajustando a gran velocidad, máxime teniendo en cuenta que estos ajustes vienen ocasionados en muchas ocasiones por circunstancias externas que no controlamos y que tienen como consecuencia pérdidas de productividad por incremento de costes imputables a todos los elementos que intervienen en la fabricación, fijos y variables.

De manera muy simplificada, podríamos asociar el Beneficio como los ingresos por Ventas menos los costes directos e indirectos en que incurrimos para tener el producto disponible para el cliente, es decir, costes de fabricación, gastos generales y amortizaciones.

Para incrementar el beneficio, la opción más clara es aumentar las ventas, pero si no controlamos los costes, es posible que mayores ventas supongan mayores pérdidas. Y es frecuente que las empresas controlen los gastos generales y las amortizaciones, pero los Costes de Fabricación suelen ser una especie de Caja Negra tanto en la industria como en los servicios, en la que se producen muchas pequeñas ineficiencias (errores, retrasos de proveedores, falta de calidad, defectos en la comunicación, etc.) que si no se controlan a tiempo, pueden ser causa de daños irreparables a la compañía.

En este contexto, y para corregir el problema apuntado de falta de información necesaria para la gestión correcta de la empresa, aparece el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia productiva de las máquinas, aunque se puede aplicar de la misma forma a medir la eficiencia de las personas (Eficacia = alcanzar metas; Eficiencia = logro de las metas con la menor cantidad de recursos; Productividad = capacidad de producir más satisfactores -bienes o servicios- con menos recursos).

El indicador OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (eficiencia global, que en el caso de que fuese, por ejemplo, del 40% significaría que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en un periodo de tiempo, solo ha producido 40), siendo

Disponibilidad = Tiempo operativo/tiempo disponible

Rendimiento = Producción Real/ Producción  Prevista

Calidad = Piezas buenas/ Producción real.

Se trata, por tanto, de un indicador que:

1.- Mide la productividad real de las máquinas.

2.- Nos permite conocer las razones del OEE obtenido

3.- Permite identificar los problemas de falta de productividad por mala gestión de procesos en Producción o en otras partes de la empresa (planificación, compras, comercial, etc.).

4.- Permite asegurar un ritmo de trabajo nivelado en las máquinas.

5.- Permite mejorar el grado de cumplimiento de las programaciones lanzadas.

6.- Permite alinear objetivos en planta, tanto en sentido horizontal como vertical (se basa en un sistema pull –tirar-, fijar objetivos y comprometer a la plantilla en su consecución, no solo empujar.

7.- Motiva la competitividad entre turnos y equipos, dentro de márgenes razonables y evitando cometer errores.

8.- La información que aporta para la gestión como consecuencia del análisis del indicador, es más potente que el simple control de la productividad.

9.- No siempre es comparable el OEE entre máquinas, incluso entre máquinas similares. Un OEE del 80% puede ser peor que un OEE del 50% en otra máquina (no existe el OEE óptimo; depende de máquinas, tiradas largas o cortas, cambios, etc.)

10.- A medida que baja el OEE, se incrementa el coste del producto. Y mejorar el OEE es sencillo, porque el propio indicador apunta a la dirección en que habría que actuar de manera prioritaria, de manera que pequeñas mejoras del OEE pueden aportar grandes beneficios para la compañía.

Su principal limitación es que es necesario capturar la información a pié de máquina y procesarla en tiempo real (capturas manuales, en ocasiones imprescindibles, puede contener errores, olvidos, desfases horarios, etc.).

Y aunque el desarrollo del indicador y su aplicación es más frecuente (y más objetiva por la recogida y tratamiento automático de la información, sin manipulaciones) en empresas industriales, también muestra una gran utilidad en la gestión eficiente de los procesos en las empresas de servicios.

No se trata de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor.

(Un resumen del taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa, organizado por la Universidad de Alicante el día 3 de abril de 2014 con la colaboración  del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Wolters Kluwer y AEDIPE).

La sesión comenzó con la ponencia de Josep Capell, socio director de CEINSA, en torno a herramientas para definir, analizar y rediseñar la política salarial de la empresa con una visión clara: evolucionar su consideración desde un factor de coste –visión tradicional desde Administración y Finanzas- a una herramienta de dirección y gestión, como corresponde a la nueva visión desde un planteamiento de los Recursos Humanos como factor de diferenciación de la compañía, capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

Optimizar la capacidad de la organización para potenciar el talento y el conocimiento práctico de sus personas, alineándolo con la generación de valor añadido a partir de la detección de problemas y oportunidades, generando estrategias de solución y haciéndolo compatible con los procesos operativos normalizados, es una responsabilidad fundamental de la nueva dirección de personas en la empresa, en la que la gestión correcta de la retribución tiene un papel fundamental.

Se trata de gestionar adecuadamente dos áreas de actividad imprescindibles: el área operacional, cuyas prioridades son la eficacia y la eficiencia que garantizan índices de productividad que aseguren su posición en el mercado; con el área estratégica, responsable de la innovación incremental y disruptiva, que es la clave del futuro de la compañía. Y ambas orientaciones deberían ser consideradas dentro de un sistema de retribución que pretenda orientar la compañía al futuro sobre un presente sólido.

No se trata, como apunta el título de este resumen, de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor con el objetivo de asegurar el presente (área operacional) a la vez que preparamos el futuro (área estratégica en la gestión de los recursos humanos), lo que supone retribuir a la persona en función de la contribución de su puesto y la suya individual a la consecución de los objetivos empresariales.

Este planteamiento exige hacer un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo y su valoración en función del bagaje profesional exigible para su desarrollo (formación y experiencia), complejidad, responsabilidad, equipo de trabajo, dedicación exigible, etc.; asignación de puntos a cada uno de los ítems relevantes para la empresa y, en comparación con los salarios del mercado (dependiendo del sector, el tamaño de la empresa, ubicación geográfica, etc.), definir la estimación salarial del puesto, fijando niveles y bandas salariales –habitualmente entre 80 y 120% del salario de referencia- por puesto.

Y naturalmente desarrollar un sistema de Gestión por Competencias y/o Desempeño, que permita a la empresa determinar y evaluar la contribución personal de cada colaborador a la consecución de los objetivos de la organización en función del puesto que ocupa.

En este punto es importante, en opinión del ponente, homogeneizar salarios dentro de cada nivel, especialmente entre los que acceden de nuevo al puesto, ya que si están sistemáticamente por debajo de sus equivalentes, acabarán marchándose o desmotivándose, de manera que la política de incrementos debería estar orientada a aumentar más el salario a los que ganan menos y tienen mayor contribución dentro de cada nivel; y los menores incrementos a los que están por encima del 120% del salario de referencia y tienen menor aportación. Siempre, lógicamente, dentro del presupuesto definido para evitar incrementos desproporcionados o insoportables para la empresa.

Hablamos, por tanto, de flexibilizar, de convertir en variable una parte de la retribución, especialmente en los niveles directivos de la compañía, entendida esa retribución variable como “cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados determinados, tanto de la compañía como del equipo y de la persona concreta”, de manera que si no se cumplen unas condiciones mínimas en el equipo o en los resultados de la empresa, no se accede a la parte variable del salario, lo que incorpora también el concepto de trabajo en equipo para alcanzar los resultados a diferencia de las comisiones por ventas, que se pactan independientemente de los resultados globales de la empresa (el comisionista, a criterio del ponente, tiene sentido si no se trata de empleados de la empresa).

La retribución variable, por tanto, exige claridad (transparencia en el modelo) y vinculación a objetivos de negocio para todos los puestos de trabajo sujetos a este sistema y no tiene como objetivo bajar los salarios, sino retribuir de manera más justa y orientar mejor la actividad. Un sistema de retribución variable funcionará si las dos partes, empresa y trabajadores, ganan (sistema gana-gana) y aceptan las reglas de juego que el sistema exige.

Algunas ventajas de un sistema de retribución variable, son:

–          Posibilita desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Estimula el rendimiento y la eficacia.

–          Permite individualizar y personalizar la remuneración, desde una concepción de equipo.

–          Es una herramienta para reforzar o modificar valores de la cultura organizativa.

–          Ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos de la misma, teniendo la consideración de “socios” del negocio.

–          Es un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa.

Es, en consecuencia, un elemento que ofrece importantes posibilidades en las políticas de gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Las retribuciones fija y variable constituyen el núcleo fundamental del sistema retributivo, pero no podemos olvidar otra parte que en ocasiones es un motivo muy importante de atracción o retención de los trabajadores: la retribución extrasalarial: especialmente en épocas de crisis, los beneficios no monetarios, condiciones de trabajo, posibilidades de formación, etc. cobran incluso más importancia porque los empleados buscan una empresa solvente, que les ofrezca garantías de permanencia y posibilidades de salir reforzada de la crisis (“intente crear vínculos de compromiso –decía el ponente-. Una empresa que puede demostrar a sus trabajadores que es sensible a su vida personal, creará un compromiso de los mismos hacia la empresa”).

Josep Capell terminaba su exposición haciendo mucho énfasis en la correcta negociación y comunicación interna del plan de retribución variable de la empresa. Asegúrese –decía- que su modelo de gestión se entienda; si es demasiado complejo puede ser difícil de “vender” a los empleados; dedique tiempo a vender su plan. Piense si es necesario realizar una acción de Markting Interno para que el plan se convierta, de verdad, en un plan de todos los miembros de la empresa a los que afecte (idealmente, a todos los empleados).

A continuación, moderada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano, se desarrolló una mesa redonda con participación de Esther Blat, directora de RRHH de Bonnysa; Jorge Couto, director de RRHH del Grupo LAM; Francisco Candela, subdirector general de RRHH e infraestructuras de GTT; y Francisco Balboa, director de RRHH de TELECO.

Comenzó Esther Blat que, tras presentar Bonnysa, explicó que comenzaron a implantar su sistema de retribución variable en 2012 con los objetivos de retribuir de forma más justa, premiar el trabajo bien hecho, alinear a los colaboradores con la estrategia empresarial y retener el talento.

Para ello partieron de un estudio detallado de su estructura salarial y crearon cinco bandas salariales para toda la empresa en las que ubicaron a los empleados no por su salario sino por su función y responsabilidad, con objetivos individuales y lo que llamaba “efecto candado”  (si la empresa no alcanza objetivos, no hay parte variable) para empleados anteriores a la implantación, o sin efecto candado para nuevos empleados o promocionados, para los que el variable individual se pacta en contrato.

Esther reforzó la importancia del plan de comunicación interna tendente a la implicación de todos los colectivos de empleados afectados (en estos momentos todo el personal directivo por encima del Convenio Colectivo; en Convenio se ha comenzado incorporando un incentivo vinculado a absentismo), imprescindible para el éxito, así como en la necesidad de disponer de herramientas de control  que incorporen transparencia y objetividad al sistema.

Siguió Jorge Couto que explicó la política retributiva en Levantina -el mayor grupo de piedra natural del mundo- tras la reestructuración llevada a cabo en 2008 con motivo de la crisis que en sus inicios afectó de manera importante a la empresa.

Se diseñó un sistema de retribución flexible que tratara de ordenar y hacer coherente con el mercado la gran dispersión salarial que tenía la empresa, con dos premisas:

–          En retribución fija se busca la competitividad externa –pagar al menos en línea con el mercado-, pero eso no ofrecía ningún problema porque estaban por encima de mercado.

–          En retribución variable se pretende la equidad del sistema, con objetivos individuales que permiten acceder a la parte variable a partir de alcanzar el 90% de los objetivos marcados (con el 90% de los objetivos se accede al 60% del incentivo, y con el 140% de objetivo al 200% del incentivo).

A esta retribución Levantina añade lo que llama retribución emocional (conciliación, seguro médico, teletrabajo, formación interna, gestión del talento o programas de la Fundación Levantina).

Francisco Candela comenzó explicando la estructura de la empresa y su implantación nacional, con diferentes convenios de aplicación, lo que dificulta tener un único sistema de gestión salarial para toda la empresa.

En estas condiciones, su estructura retributiva, en grandes líneas, está formada por una parte fija (convenio), una parte flexible (asociada al puesto de trabajo efectivo que desarrolle el empleado), y una parte variable (incentivo), que solo afecta al 19% de la plantilla y no se pretende extender mucho más allá, al menos mientras la recuperación económica no sea una realidad evidente también en las administraciones públicas que constituyen el público objetivo de GTT (Gestión Tributaria Territorial).

Francisco Balboa, de Teleco, explicó las dificultades para incorporar la retribución variable en empresas consolidadas (el momento ideal para incorporar la retribución variable es el de la creación de la compañía, decía), y su empresa lo tuvo que hacer en los tres últimos años en un proceso difícil de reestructuración y ajuste con motivo también de la crisis, con un ERE que afectó a 100 personas, y en el que era imprescindible pactar un cambio en el sistema retributivo con los empleados para pasar a lo que la empresa definía como una retribución adecuada que suponía una reducción en el paquete retributivo, mayor flexibilidad en jornada, sistema de incentivos basado en la calidad del trabajo realizado, etc., con el objetivo de pagar de manera adecuada por trabajar mejor (no más horas) y esfuerzo importante en formación de la plantilla, especialmente por la evolución del sector de las comunicaciones desde el cobre a la fibra óptica.

En 2014 la compañía ha extendido la retribución variable a toda la plantilla, incluidas las personas de Administración Central.

Hábitos productivos en tiempo de oportunidades

  • Ten a mano siempre una pequeña libreta y anota esa idea que te llegó mirando el anuncio del autobús.
  • Recuerda que el mejor cliente es aquel que recuperas.  Si te negó la venta trátale como un Dios.
  • Si necesitas ayuda pídela. No creas que porque te ven angustiado entienden lo que te pasa. No te aisles. No estás solo. La cooperación es vital.
  • Diversifica tus estrategias, o mejor dicho ten un plan B y un plan C.
  • Diversifica tus productos y servicios. Eso sí, sin dejar de pensar continuamente, a quién le beneficia esto, quién pagaría por esto… y si no le encuentras valor, corrígelo, modifícalo, actualízalo, agrégaselo.
  • Junto al cliente, tu equipo es lo más importante y valioso. Si no confías en él, cámbialo, o plantéate si es tu actitud la que debe corregirse o mejorarse y aprovecha esa oportunidad.
  • Busca un equilibrio entre ser eficaz, hacer lo que hay que hacer y ser eficiente, hacerlo correctamente optimizando los recursos. Y añado, hazlo con criterios de eficiencia sostenible, no pienses siempre sólo en las soluciones a corto plazo.
  • Escucha las necesidades del mercado y si hace falta reinvéntate.
  • Aplica la innovación continua. Los mejores productos o servicios están ahí esperando ser creados.

 

(Fuente: http://www.infoautonomos.com)

Gestionando el estrés. Divide y vencerás.

Cuando hablamos del estrés, casi todos lo reconocemos.  Es un viejo amigo. En la actualidad, el estrés es una de las causas de mayor insatisfacción en las sociedades modernas. Afecta a nuestra calidad de vida personal y laboral, a nuestra salud y, en definitiva, a nuestra capacidad de ser felices.

El estrés es un fenómeno complejo, por lo que resultará necesario comprenderlo y fraccionarlo para poder gestionarlo. Si comprendemos y reconocemos los indicadores y nuestras diferentes respuestas asociadas al estrés será más fácil utilizar las estrategias y recursos para afrontarlo con eficacia.

Entendemos el estrés, según Lazarus, como “el resultado de la relación entre el individuo y el entorno, evaluado por aquél como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”. Escojo esta definición que engloba la interacción entre la persona y sus diferencias individuales (estilo personal, modos de afrontamiento, interpretaciones, experiencias…) y el contexto; así como las reacciones emocionales de una persona ante una demanda o exigencia de su entorno y que supera sus resortes de afrontamiento.

Partiendo de la base, ya conocida, que el estrés no siempre es negativo ¿Quién no ha oído hablar del estrés positivo? Nos vamos a centrar en el aspecto menos adaptativo del mismo. Trabajar con fechas límites, sobrecarga de trabajo, presiones, exigencias y auto-exigencias, demandas en nuestra vida personal, profesional e incluso en nuestros momentos de ocio. A veces, el auto-sabotaje es nuestro peor enemigo.

Esas presiones pueden venir de muchas fuentes diferentes y cuando su efecto se combina puede resultar abrumador, y si no ponemos en práctica métodos efectivos de afrontamiento, aparecerá el estrés.

Algunos signos e indicadores a tener en cuenta, obviamente no se darán todos, pero pueden ir acumulándose:

Psicológicos (Dificultad para concentrarse, para tomar decisiones, problemas de memoria, apatía, incapacidad para disfrutar y relajarse, preocupación, estado de ánimo deprimido, irritabilidad, ansiedad…)

Físicos (Dolores,  molestias,  tensión muscular,  rechinar los dientes, alergias, estreñimiento/diarrea, pérdida o ganancia de peso, mareos, palpitaciones, cansancio físico y fatiga, problemas sexuales, presión arterial alta…)

Conductuales (Aumento del consumo de alcohol, tabaco, café, ansiolíticos;  mala gestión del tiempo, adicción al trabajo, dificultades para disfrutar del ocio, aislamiento social problemas de pareja, bajo rendimiento…)

La intervención más efectiva es la prevención. En primer lugar estar atentos a los indicadores referidos y sobre todo al malestar subjetivo.

Otra parte importante de un plan de gestión del estrés es tener algunas actividades regulares en nuestra vida  para aumentar la resistencia ante las demandas y presiones de  la vida diaria, haciendo de ello un hábito saludable de prevención y afrontamiento (ayuda el ejercicio, divertirse, una buena alimentación, hobbies, actividades de relajación, actividades placenteras, organización saludable del tiempo, etc. )

En el contexto laboral, y según las características del trabajo, es preciso aprender a administrar el tiempo y también la carga laboral. Algunas habilidades y estrategias pueden ayudar a ser más efectivos, rendir mejor y sufrir menos. El día tiene 24 horas para todo el mundo. Sólo es cuestión de saber administrarlas. Planificación, re-encuadre, asertividad, organización, tomarse tiempo para recargar pilas, desarrollar nuestras potencialidades y otras muchas estrategias ayudarán a gestionar el estrés.

En relación al estrés que sufren los directivos, según datos del estudio International Business Report, realizado por Grant Thornton, los directivos españoles no están en su mejor momento. Uno de cada cuatro directivos reconoce haber sufrido estrés elevado o extremo durante el último trimestre de 2011, y un 37% estima que su nivel de estrés es más alto que hace un año. 2011 y 2012 han sido años muy negativos, en lo que a estrés se refiere, y seguramente 2013 no lleva mejor camino. Habrá que tomar medidas, sobre todo preventivas, ya que con el estrés, el bienestar y la salud también están en juego.

“Fórmula anti-estrés: Primero, no preocuparse por las cosas pequeñas y, segundo, recordar que casi todas las cosas en esta vida son pequeñas”  Adam J. Jackson

 

Laura Fátima Asensi Pérez
Profesora Universidad de Alicante

Psicóloga Clínica y Forense

                                                        Especialista en Psicoterapia por la Federación Europea

CONVENIO ENTRE FUNDESEM Y EL CÍRCULO

Desde nuestra convicción compartida de que la formación continua es un factor crítico para el éxito de cualquier empresa en todo momento, la Fundación para el Desarrollo de la Formación y la Gestión Empresarial (Fundesem) -a través de su Director General, Ramón Mañas-,  ha firmado con el Círculo –por medio de nuestro Presidente, Enrique Javier Fur- un acuerdo de colaboración con el objetivo de contribuir a la mejora de la eficacia en la actividad de nuestros socios en todos los aspectos de la gestión empresarial.

A través de este acuerdo de colaboración, los miembros del Círculo tendrán preferencia de inscripción en los Masters, Cursos de Dirección y Seminarios organizados por Fundesem que coincidan con las áreas de especial interés para el Círculo, así como un descuento del 10% en todas estas actividades formativas.

El convenio prevé igualmente la posibilidad de realización de jornadas, seminarios y cualesquiera otros actos de formación para los asociados del Círculo, así como nuestra colaboración en los programas de formación abiertos de FUNDESEM.

Estamos convencidos de que este convenio es un paso importante en nuestro compromiso con el desarrollo del tejido empresarial de nuestro ámbito de actuación por medio del activo más valioso: la formación y el desarrollo de las personas, activo intangible, no copiable y, por tanto, fundamental para constituir ventajas competitivas sostenibles.

Lo importante

En el contexto económico actual es evidente que hay que aplicar a la gestión de personas conceptos como priorizar esfuerzos y recursos, focalizarse sólo en lo que añade valor y orientar a las personas a los resultados. Los expertos en recursos humanos destacan que vamos a una situación en la que hay que centrase sólo en lo necesario y preciso. Por ello, los profesionales deben desarrollar el hábito de ser eficaces en lo que tienen que conseguir o dónde han de llegar; ser eficientes en cómo conseguirlo y descartar aquello que no deben realizar porque es superfluo o innecesario.

Para conseguirlo, el liderazgo de ordeno, mando y controlo tareas tiene que desaparecer, pues sólo valora el presentismo laboral y dinamita la eficacia en el trabajo. El CEO de Think & Action, Fernando Botella, considera que el liderazgo de esta década está marcado por tres cambios fundamentales. Primero, por traer el futuro al presente, ya que en situaciones de incertidumbre los planes estratégicos a medio y largo plazo pierden importancia frente a la capacidad de anticipar el futuro inmediato. En segundo lugar, generar modelos de influencia, porque el líder lo es en la medida en que es capaz de gestionar talentos, de hacerlos aflorar y ponerlos al servicio de los objetivos de la organización. Y, por último, la orientación al pensamiento creativo y a la innovación; acostumbrándonos a vivir en beta, en continua transición. Ahora es el momento de un líder activador que estimule a sus colaboradores hacia la búsqueda de soluciones. Todo ello con feedback positivo en el momento, con reconocimientos y agradecimientos. Es decir, orientar a las personas hacia el logro.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/11/02/empleo/desarrollo-de-carrera/1351881213.html)

Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo.

Organizado por la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante con el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, se ha desarrollado el Taller de CEGOS: “Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo”, con Oscar Miralles, director de CEGOS para la Comunidad Valenciana.

El objetivo del taller -al que asistieron más de 100 personas entre alumnos de la Universidad, empresarios y directivos- en palabras de la directora de la Cátedra Prosegur, profesora Reyes González, era ayudar a posicionar la empresa en este entorno tan competitivo, a través del desarrollo del talento directivo y del talento de todos los trabajadores ya que, según apuntaba, el factor clave de diferenciación es, en estos momentos, el que aportan las personas de la compañía.

Y en esos términos se desarrolló el taller partiendo de un breve análisis del contexto para centrar el contenido en las claves de gestión de las personas, capaces de dar respuesta a situaciones complejas que a partir de ahora serán las habituales en las empresas.

En ese análisis del entorno que afecta a las empresas, el ponente apuntaba que ante el cambio producido y la constatación de que ese seguirá siendo el signo de nuestro tiempo, el foco es necesario ponerlos en las personas, por lo que para tener éxito resulta imprescindible contestar correctamente a las preguntas, “¿cómo podemos gestionar a las personas de la empresa para obtener ventaja competitiva?”, “la forma en que hacemos habitualmente las cosas, ¿es siempre la mejor forma?”.

En el análisis del contexto, el ponente planteaba que hoy la mayor parte de los mercados son de oferta, existen muchas posibilidades de elección para los clientes, muchas ofertas de productos iguales o alternativos en entornos muy próximos (la tecnología está prácticamente toda disponible, por lo que no es, en general, un factor diferencial), lo que provoca que la diferenciación, más que en el producto, esté vinculada al servicio asociado a ese producto (presentación, atención, cualificación de empleados, servicio post venta, etc.), lo que exige empleados implicados, comprometidos con la empresa, con capacidad de decisión en situaciones complejas. En estas condiciones, solo la cualificación, la confianza en las personas y el compromiso marcan el camino, y esa es la función básica de los gestores de personas en las empresas hoy: transmitir ilusión a su gente, convicción, pasión por lo que hacen, y transmitirlo desde el ejemplo.

Este concepto genérico de gestión es necesario concretarlo para que resulte útil a las empresas, lo que se puede conseguir a través de 10 claves:

1.- Deja claro el rumbo. Asegúrate de que todas las personas conocen los objetivos globales y los que les afectan directamente (la visión compartida es fundamental en las empresas y, sin embargo, poco frecuente).

Aún es habitual el concepto de que la estrategia y los objetivos deben ser determinados y compartidos solo por la alta dirección, cuando para la eficacia en su aplicación en la empresa es necesario contar con la participación de todos en la elaboración, sin menoscabo de la responsabilidad final que sobre ambos temas tiene la dirección de la compañía, pero conseguir que todos en la empresa hagan suyos sus objetivos supone muchos pasos avanzados en el camino del éxito.

Algunas recomendaciones para aplicar esta primera clave, son:

–       Antes de decidir, pregunta a tu gente.

–       Comunica la estrategia y los objetivos (no es necesario el documento completo del análisis realizado, pero si las conclusiones más importantes. Transmite a la plantilla las decisiones relevantes y no confidenciales de la Dirección).

–       Pregunta a clientes y proveedores, que forman parte imprescindible de tu cadena de valor y te pueden aportar muchas ideas para adaptación de la empresa al entorno.

–       Relaciona (explica) cualquier decisión importante en relación con la estrategia de la empresa, de manera que se entienda claramente la coherencia de la actuación.

2.- Apuesta por la transparencia. Haz que las personas sepan qué está ocurriendo.

Frente al concepto anterior de que la información es poder y que compartir la información nos hace vulnerables, se impone el nuevo paradigma: la confianza en las personas, la transparencia, es la clave del éxito.

Para ello,

–       Es necesario crear un sistema periódico de información interna para que todos los empleados sepan qué está pasando (un cuadro de mando que permita que toda la empresa conozca la evolución de los indicadores básicos de gestión).

–       Publica y difunde entre empleados, clientes y proveedores tus cuentas anuales.

–       Rompe reinos de taifas en tu organización (crea grupos de trabajo interdepartamentales).

3.- Crea espacios de participación. Sin implicación no hay compromiso, lo que exige hacer realidad en la empresa la aplicación del concepto –evidente, pero no siempre entendido- de que quien mejor conoce un puesto de trabajo es el empleado que lo desempeña que es, por tanto, quien más puede aportar para su mejora.

Algunas recomendaciones para su concreción en la empresa, son

–       Que los directivos pasen un tiempo en la línea (cuando se incorporan a la empresa y en diferentes momentos de su trayectoria profesional). Es la forma de tomar el pulso real al negocio.

–       Implica a los empleados en la mejora efectiva de los sistemas de trabajo (buzones de sugerencia, círculos de calidad, equipos de proyecto, etc.).

–       Genera canales de comunicación “abajo-arriba”, de manera que las percepciones, inquietudes, éxitos y problemas detectados por los empleados puedan llegar a los ámbitos de dirección de la empresa.

4.- Haz de la responsabilidad personal el principal estilo de actuación.

Frente al concepto más extendido de la importancia de contar con buenos líderes que arrastren a los empleados –que no hay que descartar, por supuesto- lo realmente importante hoy es contar con un liderazgo compartido, con empleados cualificados y capaces de tomar las decisiones oportunas en su puesto de trabajo.

Para ello,

–       Implanta sistemas de evaluación del desempeño. Constata que las personas hacen lo que deben hacer.

–       Adecúa la retribución a la aportación de cada empleado. Evita sistemas de retribución a todos por igual. El salario debe ser variable dentro, lógicamente, de la legalidad vigente, y asociado al trabajo y aportación que realiza cada trabajador.

–       Implanta la política de la “no justificación” (prohibido utilizar expresiones como “es que ….”. Las cosas que ocurren son responsabilidad de cada uno).

5.- Se amable y exigente. Se amable y exigente. Practica el reconocimiento y la sinceridad para buscar la mejora.

Evita el concepto ya superado de que “para hacerte respetar, se distante” y confía en las personas. Los procesos, los recursos, las estrategias … ayudan a avanzar hacia los objetivos, pero solo las personas los consiguen. Los resultados dependen de las personas, por lo que en función de lo que esperes de las personas, obtendrás de ellas.

Algunas pautas en este sentido, pueden ser

–       Acércate a las personas y mantén un estilo coloquial. Un leve cambio en tu tono o en el gesto ya muestra que algo pasa.

–       Las dificultades ayudan a crecer. Pon a las personas ante retos y actuaciones retadoras.

–       Fomenta el aprendizaje basado en el esfuerzo personal.

6.- Cuestiona constantemente la forma de hacer las cosas. No te conformes.

Pon en duda el concepto de que cuando las cosas se han hecho siempre así es por alguna razón, que no hay que cambiar lo que funciona. Implanta la mejora continua en la organización. Ten la humildad de pensar que las cosas se pueden hacer de otras maneras que quizás mejoren tus prácticas actuales.

Para ello,

–       Genera sistemas de calidad.

–       Escucha a tus clientes (ten en cuenta que ninguna empresa tiene derecho a subsistir; ese es un tema que hay que ganarse día a día).

7.- Convierte la política de gestión de personas en un socio del negocio.

Desde la gestión de personas, es necesario acompañar a los colaboradores para que consigan resultados de negocio, para lo que es imprescindible trabajar en su motivación reforzando las buenas prácticas y reorientando las mejorables, para lo que es imprescindible

–       La gente de RRHH deben entender del negocio de la empresa.

–       Los objetivos de RRHH deben ser traducibles a resultados de negocio.

–       Las herramientas de gestión deben ser entendidas, también en su aportación a la empresa, por todos los empleados.

–       Descentraliza la gestión de personas en sus responsables directos (la función de RRHH debe ser la planificación la orientación, la definición de políticas, dejando la aplicación concreta, las tácticas, la responsabilidad primera en la gestión de los responsables directos de las personas. No se trata, decía el ponente, de repartir el pan, sino de facilitar la levadura para que cada unidad prepare su pan).

8.- Promueve pasión y entrega. La diferencia la marcan las personas. Haz que lo hagan posible.

Algunas recomendaciones en este punto, son

–       Los modelos de presencia deben dar paso a sistemas de objetivos.

–       Exigir entrega no es explotar. La entrega es dedicar el tiempo necesario para hacer las cosas bien a la primera.

–       Mantén el equilibrio entre la vida personal y profesional de los empleados.

–       Ten en cuenta que los errores de intención (que permiten el aprendizaje rápido) son mejores que los aciertos mediocres.

9.- Practica el lenguaje claro y meditado. Habla sin  dar rodeos pero explicando el por qué de las cosas, para lo que debes tener en cuanta

–  A la hora de dar una instrucción, explica por qué y para qué.

– Cuando tengas que dar feed back, no des rodeos. Se asertivo, respeta y se constructivo, pero claro.

Las personas exigen personas honestas que digan lo que piensan.

10.- Disfruta de los resultados, genera un ambiente positivo y de ilusión, frente al paradigma antiguo de que mantener la tensión y la amenaza ayuda a obtener resultados positivos.

Para ello, es importante

–       No dar por normales los resultados positivos. Carga las pilas de positividad para cuando sea necesario gestionar problemas a resolver (agradece lo normal y felicita lo extraordinario).

–       Vigila el lenguaje, elige palabras positivas.

–       La amenaza solo es útil un tiempo.

Y una conclusión final: Somos espejo y ejemplo para nuestros empleados. Las palabras pesan muy poco comparadas con lo que pesa el ejemplo.