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El Outsourcing, acelerador del crecimiento empresarial

¿El potencial de la externalización de servicios? La decisión es fácil de tomar cuando una empresa es consciente que determinados procesos o áreas pueden ser prestados de manera más especializada, eficiente y profesional por un proveedor o tercero. Porque más allá del ahorro económico obtenible a corto, los beneficios destacables a medio plazo residen en poder desarrollar sin desenfoques su propia propuesta de valor, su core business.

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Multiplica tus ventas, optimiza tus compras … internacionaliza tu negocio

IMG_9002El título resume la filosofía que transmitió José Ramón Gonzálvez, director de Solutions Inside, en su conferencia sobre Internacionalización en la jornada “3 claves para incrementar el beneficio”, promovida por el Círculo con la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA; presentada y coordinada por David Rueda, director de Marketing de Necomplus.

Vivimos tiempos de incertidumbre motivados por el fenómeno de la globalización que es, sin duda, imparable, y su impacto directo en las empresas. Impacto que puede ser positivo o negativo. No hay nada decidido, la globalización solo ha cambiado el marco competitivo. La actitud de la empresa es clave.

En estas nuevas condiciones solo cabe la internacionalización como vía para afrontar los nuevos retos. Y abordarla no como un proceso puntual, casual, que no suele funcionar, sino desde la Estrategia de la compañía.

Internacionalizarse supone un proceso vivo de cambio en la empresa que no empieza en el extranjero, sino en un proceso serio de reflexión dentro de la sociedad. No hablamos solo –o no necesariamente- de un plan de ventas.

El objetivo que perseguimos es implantarnos en otros mercados con el objetivo de mejorar nuestra adaptación al cambio, nuestra flexibilidad ante las crisis, aprovechar nuestras ventajas competitivas en nuevos mercados.  Y no solo exportar; también importar. La internacionalización es un proceso de implantación en otros países.

José Ramón centraba esta reflexión estratégica necesaria para abordar con éxito la internacionalización, en cuatro pasos: Identificar todo lo positivo; Balance; Asimilación; Reacción.

1.- Identificar todo lo positivo

Como todo en la estrategia, la internacionalización debe comenzar con un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), que nos permita tener un diagnóstico claro de nuestras posibilidades de éxito, de identificar las ventajas competitivas que pueden resultarnos útiles en destino y definir el mensaje adecuado. Pero sin duda hay muchas oportunidades si tenemos bien resuelta una de las claves, la logística, la capacidad de transportar el producto en tiempo, forma y de manera eficiente entre países –aunque existen empresas especializadas que pueden resultarnos de gran ayuda-, y partimos de una situación financiera adecuada:

  • Muchas economías están creciendo por encima del 5%
  • Hay más de 200 mercados potenc iales para seleccionar
  • Cada día hay más acuerdos comerciales entre países (la UE es un buen ejemplo de la convergencia que se está produciendo)
  • Diversificamos riesgos
  • Es posible encontrar menos competencia en otros mercados
  • Mayores oportunidades de cooperación (la cultura de cooperación es fundamental en internacionalización, especialmente en las Pymes)

2.- Balance

Internacionalizarse no es un juego para la empresa. Para abordarlo con éxito es necesario contestar con convicción a cinco preguntas que el ponente identificaba como las Cinco W: Why?, When?, What?, Where?, hoW?IMG_4662

a.- Why?, ¿Por qué debo internacionalizarme?, para

– mejorar la rentabilidad financiera

– Ganar competitividad

– Acceder a mercados más grandes

– Crecer

– Compensar una crisis

– Ganar prestigio en el sector

– Diversificar riesgos

– Menos competidores

– Suministro de materias primas

– Aprovechar capacidad ociosa

– …

b.- When?, ¿Cuándo es el momento para iniciar el proceso?

En realidad no existe el cuándo. El momento oportuno es tras el análisis y detección de una oportunidad en destino en la que la empresa pueda aprovechar una  ventaja competitiva valorada por sus clientes objetivo (el planteamiento de muchas empresas de “voy a salir al exterior porque aquí no estoy vendiendo”, sin más análisis, no suele funcionar.

c.- What?, ¿Qué vender?, ¿qué comprar?.

En este punto debemos adaptar nuestra propuesta de valor a las características del nuevo mercado.

d.- Where?, ¿Dónde ir?

Existen más de 200 países con los que establecer relaciones comerciales, pero este no es un proceso que pueda abarcar grandes áreas a corto plazo. Es necesario ir poco a poco, empezar por uno o dos mercados nuevos.

e.- HoW?, ¿Cómo?

Habitualmente en dos fases: 1º exportación (venta directa o a través de intermediario); y 2º Implantación en el nuevo país (invertir en destino)

3.- Asimilación

IMG_9000José Antonio incidía una vez más en este punto, en la necesidad de que el proceso de internacionalización esté asumido no solo por la gerencia, sino a todos los niveles de la empresa. Algunos consejos del ponente en esta fase, eran:

  • Adoptar una posición activa (reactiva o proactiva, pero clara)
  • Tener un departamento de comercio exterior. No es posible abordar este proceso, que es en realidad un negocio nuevo dentro de la empresa, sin dedicar los recursos y la estructura mínima imprescindible.
  • Adaptar el producto al nuevo mercado, no solo desde un punto de vista legal sino de todos los elementos que lo conforman (color, forma, envasado, etc.)
  • Disponer de redes de distribución y cuidarlas (la responsabilidad del éxito del canal no es, evidentemente, del distribuidor, sino de la dirección de la empresa)
  • Mantener acuerdos de cooperación con empresas extranjeras, especialmente en el caso de las PYMES, que no pueden, en general, abordar un proceso tan complejo y con tantas aristas como éste, solas.
  • Disponer de un plan de exportación (precios, comunicación, adaptación del producto, etc.)
  • Investigar permanentemente los mercados exteriores en los que estamos o a los que nos queremos dirigir.
  • Diferenciar precios según mercados

4.- Reacción

¿Se producirán errores en el proceso?, ¿habrá fallos?, seguro que sí. Los errores más frecuentes, son:

  • Se aborda el proceso sin planificación estratégica.
  • Falta de compromiso firme por la dirección (y en consecuencia de todos los empleados), lo que hace que el proceso se ralentice y termine desapareciendo por falta de resultados.
  • Exceso de ambición. Tratar de abarcar muchos mercados diferentes en espacios de tiempo muy cortos.
  • Exceso de individualismo, frente a la necesaria cooperación internacional.
  • Inflexibilidad que impide una adaptación real al nuevo mercado.
  • Pensar que el éxito se logra a la primera y a corto plazo, y eso nunca es así; la perseverancia es un valor imprescindible en el proceso.
  • Imitar más que analizar. Error habitual, “como mi competidor –u otra empresa- lo ha hecho de esta manera y ha tenido éxito, voy a hacer exactamente lo mismo. Y como en todas las estrategias, una clave está en la implantación adaptada a las características de la propia empresa.
  • Plantearse la financiación de la internacionalización vía subvenciones. Y esto tampoco funciona, aunque las empresas cada vez más entienden que deben plantearse el proceso como otro negocio al que tiene que dedicar la empresa los recursos necesarios.IMG_9010

José Ramón terminaba diciendo que la internacionalización no es un juego, y para tener éxito, la empresa necesita:

  • Tener un producto competitivo
  • Disponer de una estrategia viable de entrada en el nuevo mercado, que le permita diversificar riesgos
  • Tener acuerdos comerciales con otras empresas tanto en origen como, especialmente, en destino
  • Definir los objetivos a largo plazo y seguirlos con constancia y perseverancia

SER LOCAL NO BASTA, … HAZTE INTERNACIONAL

El futuro está para crearlo

(Resumen de la presentación del coordinador del ciclo Experiencias de éxito en empresas alicantinas”, David Rueda)

Permitidme explicar el origen de este ciclo de charlas.

¿Os habéis sentido, alguna vez, perseguidos por la negatividad?

¿Habéis pretendido ser positivos y parecer que todo alrededor conspira para que caigamos en el pesimismo?

Cansado de que lo malo sea más notorio que lo bueno.

Cansado que las empresas bien gestionadas, a veces, excelentemente gestionadas,

  • no suenen en las conversaciones,
  • no ocupen espacios en prensa,
  • sean silenciosas, casi invisibles

Y este es y será nuestro humilde granito de arena. Con la apertura de este ciclo el Círculo de Economía pretende mostrar esa otra cara positiva. Empresas genuinamente alicantinas que no solo han sobrevivido a la crisis sino que despliegan una influencia palpable en ámbitos nacionales, incluso internacionales.

Hablamos de experiencias de éxito, no exentas de dificultades. De evoluciones a veces más fluidas y otras más farragosas. Pero finalmente evoluciones. Y sin ir más lejos, en nuestra querida provincia.

¿Y cómo lo han hecho? Pues ahora espero y confío en que nos den algunas pistas.

Las dos empresas que nos acompañan hoy son viejas conocidas. Puedo hablar de ellas con propiedad: he trabajado con ellas. Las contraté, en el pasado, como proveedores de servicios y, finalmente, se convirtieron, por méritos propios, en partners o socios. Existía un nivel avanzado de colaboración y un nivel avanzado de… confianza. Quizá era uno de sus secretos. ¿Otro de sus secretos? La excelencia en el servicio a empresas. Objeto de esta charla de hoy. Tampoco es casualidad que ambos hablen continuamente de servicio integral a la empresa. Porque quieren reducir stress en sus clientes. Porque quieren regalar a sus clientes tiempo para su core business.

Tampoco es casualidad que ambos formen parte de grupos de empresas, Asseco e Ibergest, para multiplicar recursos y sinergias.

En primer lugar, conoceremos a los dos ponentes, al término de sus intervenciones abriremos un turno de preguntas y como colofón podremos disfrutar de una sesión de networking.

En primer lugar conoceremos a Brilogic de la mano de su director Enrique Briones Moreno.

Una compañía que ofrece a otras empresas un autentico sistema integral de servicios. Son expertos en la gestión y tratamiento de documentos. Aunque su objetivo es solucionarte la vida desde la fase inicial: el diseño gráfico, pasando por el almacenamiento, la gestión de los documentos de transacciones o movimientos, la más avanzada impresión digital personalizada, campañas de marketing one-to-one e incluso la distribución final del trabajo realizado.

Todo ello con tecnología de última generación y nada menos que 15 años en el sector.

¿Da Brilogic excelencia en el servicio a otras empresas? No lo digo yo. Algunos de sus clientes son:

Nestlé, Grupo Kalise Menorquina, la editorial GyJ (editores de revistas como Cosmopolitan, Muy Interesante,…), SUMA gestión tributaria, Ayuntamientos de Alicante y Murcia pero también Gobiernos vasco y Rioja y la diputación de Tarragona, los equipos de fútbol del Elche y Hércules, Aguas de Alicante.

No pueden haberse equivocado tantos clientes, verdad?

En segundo lugar de la mano de Lorenzo Campos, dtor de estrategia y desarrollo de negocio, conoceremos a Necomplus.

Fundada en 1993 Necomplus es una empresa experta en servicios de outsourcing, con foco en el sector bancario, donde ha alcanzado importantes ratios de cuota de mercado nacional.

La innovación tecnológica es su ventaja competitiva confesada.

La filosofía de Necomplus es garantizar la excelencia del servicio, proporcionando una solución global, eficiente y con costes competitivos. Yo diría Bueno, bonito y barato.

Su amplia oferta de servicios incluye atención telefónica avanzada, campañas de telemarketing, gestión del fraude e incidencias, backoffice, instalación y mantenimiento de tpvs, desarrollo de soluciones informáticas a medida,…

¿Da Necomplus excelencia en el servicio a otras empresas?

Pues miremos sus clientes: BS, Solvia, Redsys, Cajamar, BBVA, Liberbank, El Corte Inglés.

No se pueden equivocar tantos y tan grandes.

Recuerdo una cuña publicitaria que dice algo así como “el pasado está para analizarlo, el presente para interpretarlo y el futuro,… el futuro está para crearlo”. Ante nosotros, créanme, se encuentran dos empresas que han creado su futuro.

El core business debe ser su única preocupación, … confíenos el resto.

Esta frase, acuñada por Necomplus, resume muy bien la actividad de las dos empresas con las que iniciamos el ciclo sobre Experiencias de Éxito en Empresas Alicantinas, coordinado por el experto en marketing y colaborador del Círculo David Rueda, que ha iniciado su andadura el 13.02.2014 en Alicante, desarrollado en colaboración con la Universidad de Alicante, el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales y la Plataforma Unidos 8 de Marzo.

El objetivo que pretendemos con este ciclo es analizar y debatir con líderes de empresas que no solo han perdurado, sino que incluso han crecido en este tiempo tan difícil para la actividad empresarial, algunas de las claves sobre las que han apoyado esa evolución positiva.

En este primer encuentro hemos tenido la oportunidad de conocer la trayectoria de dos excelentes empresas alicantinas: Brilogic (Grupo Ibergest) y Necomplus (Grupo Asseco), especializadas en servicios de soporte a otras empresas.

Y es que, efectivamente, donde podemos ser más eficientes es trabajando la parte de la cadena de valor en la que somos especialistas, el “corazón de nuestro negocio”, allí donde podemos construir una ventaja competitiva sostenible, cediendo las tareas de soporte a especialistas capaces de desarrollarlas con más calidad, agilidad y a menor coste, contribuyendo, por tanto, a reforzar la ventaja si a la diferenciación de nuestro producto/servicio añadimos un coste y un plazo muy competitivos.

Las dos empresas, Brilogic y Necomplus, no han tenido un camino especialmente despejado en estos últimos años. Han tenido, incluso, que superar dificultades que a muchos otros hubieran desmoralizado, pero que para nuestras empresas ponentes no han sido sino retos que las han hecho más fuertes y menos vulnerables a vaivenes futuros.

El más importante de esos retos para ambas empresas fue la desaparición del Banco CAM y su compra por Banco Sabadell, ya que una parte importante de su negocio hasta 2010 estaba vinculado a Caja Mediterráneo. Y ambas lo han superado con estrategias diferentes que en los casos están resultando acertadas.

La calidad de su trabajo y la posibilidad de mostrar al nuevo propietario las ventajas de contar con su servicio, las alianzas o la diversificación geográfica han sido claves en el éxito de Necomplus; la calidad, la diversificación geográfica, en clientes y en productos han sido igualmente fundamentales en la transición de Brilogic a un modelo de negocio en gran parte diferente del anterior, que ha mostrado rápidamente su utilidad y su menor exposición a cambios de ciclo. Y han sido cambios producidos a partir de 2010; es decir, en plena crisis.

Enrique Briones, director de Brilogic, ha iniciado su exposición centrando la actividad de la compañía: Brilogic es la empresa de impresión digital y servicios del Grupo Ibergest, y desde 1998 hasta 2010 fue el primer proveedor de la CAM en los trabajos de su competencia, desde donde –a partir de 2005- inició un camino de diversificación en servicios, productos y clientes que le han permitido estar en vías de rápida recuperación del negocio perdido inicialmente por la salida de un cliente (CAM) que absorbía el 65% de su facturación.

Esa diversificación, que le aporta un blindaje adicional para el futuro al no depender con intensidad de un gran cliente, se ha cimentado sobre el desarrollo de aplicaciones propias que aportan valor añadido al simple soporte administrativo o documental para sus clientes; enfoque claro de calidad en el producto, en el servicio y en la mejora continua de todos los procesos; identificación de pequeños nichos de mercado poco competidos y muy rentables; así como un equipo profesional motivado y con capacidad de adaptación al cambio.

La diversificación ha llevado a Brilogic a establecer unas líneas de negocio en 2014 basadas en : impresión para Organismos Públicos- especialmente vinculada a impuestos y otros cobros-; plataformas especializadas para clientes de restauración, periódicos, revistas, equipos deportivos, etc.; desarrollo de una posición online completa y cada día más operativa, o abordar líneas de internacionalización como la asociación con empresas Noruegas.

Lorenzo Campos, director de estrategia de Necomplus, ha definido su empresa como fundamentalmente experta en outsourcing de medios de pago, incluyendo tareas de backoffice operativo, gestión integral de dispositivos y atención telefónica avanzada. Actualmente lidera el mercado ibérico con más de 300.000 terminales atendidos.

Como en el caso de Brilogic, el éxito de Necomplus se basa en la excelencia en el servicio, proporcionando soluciones globales a precios competitivos, así como en la diversificación, en la internacionalización (es líder en outsourcing de medios de pago en Portugal con una filial específica, o Andorra, y está entrando con fuerza en Latinoamérica) y en su fortaleza financiera, especialmente desde la entrada en su capital en 2010 del Grupo Asseco –grupo tecnológico polaco con presencia en 25 países y más de 15.000 empleados- .

Su transición por la crisis no solo no ha sido fácil, sino que estuvo agravada en la primera fase por la posibilidad de pérdida del que era su cliente top 2: Banco CAM; pero en base a su flexibilidad, agilidad, capacidad de adaptación a las exigencias del nuevo propietario -Banco Sabadell-, y a su eficiencia y excelencia en el servicio, ha conseguido no solo mantener sino mejorar su posición en el nuevo Grupo Bancario, que en estos momentos es ya su primer cliente, especialmente en las áreas de Medios de Pago, Inmobiliario y Oficina Directa.

Una situación similar ocurrió con Caja Rural del Mediterráneo, cliente tradicional de Necomplus, con su integración en Cajamar: su capacidad para cumplir los acuerdos de servicio, eficiencia y proactividad, han consolidado a Necomplus como el proveedor principal de mantenimiento del parque de tpv´s de Cajamar.

En resumen, como muestran estas dos excelentes empresas alicantinas, la calidad, el servicio, la eficiencia, la colaboración con líderes de otros mercados u otras partes de la cadena de valor, la gestión de personas, la identificación de nuevos negocios, la internacionalización … y no desfallecer nunca, son claves imprescindibles para avanzar. Incluso en este tiempo –probablemente, aún más en este tiempo-.

Hábitos productivos en tiempo de oportunidades

  • Ten a mano siempre una pequeña libreta y anota esa idea que te llegó mirando el anuncio del autobús.
  • Recuerda que el mejor cliente es aquel que recuperas.  Si te negó la venta trátale como un Dios.
  • Si necesitas ayuda pídela. No creas que porque te ven angustiado entienden lo que te pasa. No te aisles. No estás solo. La cooperación es vital.
  • Diversifica tus estrategias, o mejor dicho ten un plan B y un plan C.
  • Diversifica tus productos y servicios. Eso sí, sin dejar de pensar continuamente, a quién le beneficia esto, quién pagaría por esto… y si no le encuentras valor, corrígelo, modifícalo, actualízalo, agrégaselo.
  • Junto al cliente, tu equipo es lo más importante y valioso. Si no confías en él, cámbialo, o plantéate si es tu actitud la que debe corregirse o mejorarse y aprovecha esa oportunidad.
  • Busca un equilibrio entre ser eficaz, hacer lo que hay que hacer y ser eficiente, hacerlo correctamente optimizando los recursos. Y añado, hazlo con criterios de eficiencia sostenible, no pienses siempre sólo en las soluciones a corto plazo.
  • Escucha las necesidades del mercado y si hace falta reinvéntate.
  • Aplica la innovación continua. Los mejores productos o servicios están ahí esperando ser creados.

 

(Fuente: http://www.infoautonomos.com)

PRESENTACIÓN JORNADA PUERTAS ABIERTAS CAMACHO RECYCLING.

(Caudete, 21.09.2012).

Bienvenidos a esta Jornada de Puertas Abiertas organizada por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que nos ofrece nuestro socio Camacho Recycling en sus instalaciones de Caudete.

El Círculo de Economía. como Uds. conocen, es una asociación sin ánimo de lucro que pretende consolidarse como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos más actualizados para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación o consolidación de sus empresas; así como la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Pretendemos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración  y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Uno de los puntos fuertes que quisiera destacar es nuestra capacidad para identificación de sinergias entre los socios y la fijación de posiciones comunes para impulsar la función directiva en las empresas. Creemos en la potencia del grupo para favorecer el crecimiento conjunto.

En ese sentido, nuestras actividades giran en torno a la realización de encuentros empresariales de alto nivel con personas relevantes de la vida económica, política, social o académica, que nos ayuden a anticipar, hasta donde eso es posible, el futuro; otra línea la constituyen los eventos técnicos dirigidos a emprendedores y directivos para apuntar o profundizar en las técnicas de gestión y dirección más avanzadas con el fin de situar a nuestras empresas en la mejor posición competitiva; o las jornadas de puertas abiertas de nuestros socios para nuestros socios, a través de las cuales mostramos experiencias de éxito que pueden ser compartidas, o proyectos que permitan la participación de otros especialistas en diferentes fases de la cadena de valor del proceso de creación y comercialización de un nuevo producto o servicio.

Y probablemente de todas las actividades, las Jornadas de Puertas Abiertas son –cuando la empresa es sincera en su exposición y en la muestra de su realidad, como hoy el Grupo Camacho que nos acoge- las que mejor concentran todos estos conceptos de crecimiento a través de la colaboración, la búsqueda de sinergias entre los participantes, o la muestra de líneas de trabajo de éxito, especialmente importante en tiempos de crisis profunda como los que vivimos desde hace ya cinco años.

Innovación, internacionalización, diversificación, eficiencia, servicio de calidad, integración de la visión del cliente, capacidad de adaptación…, son no solo conceptos que manejan los teóricos de la gestión para abordar con éxito los retos de las empresas; son conceptos que cuando se aplican correctamente refuerzan la posición de las compañías, blindándolas frente a las crisis que habitualmente se centran en determinadas formas de enfocar los negocios y la actividad de las empresas, en sectores y en áreas geográficas concretas, de manera que si somos capaces de anticipar las necesidades de nuestros clientes, de detectar nuevos nichos de clientes, poner en el mercado nuevos productos que mejoren las prestaciones de los anteriores y aporten valor a los usuarios, todo ello de manera eficiente y competitiva, estaremos en las mejores condiciones para abordar con éxito las situaciones más complejas que un entorno difícil nos pueda plantear.

Y en la gestión, en la orientación del negocio, en la visión de futuro, aprender de los mejores es una excelente política de empresa. Ese es uno de los objetivos de estas jornadas de puertas abiertas. Y cuando quien nos muestra su realidad, sus expectativas, su forma de abordar las dificultades o su visión estratégica es el Grupo Camacho, el aprendizaje está asegurado.

Aprendizaje que no tiene que ver solo con la gestión diaria, sino también con conceptos más profundos asociados a la continuidad de las empresas que nos permiten concretar esa línea que he reiterado en diversas ocasiones de recuperación de los valores básicos que han estado siempre en la sangre de las empresas que se constituían con vocación de largo plazo. Les hablo de líneas de trabajo relacionadas con la extensión de programas de Responsabilidad Social Corporativa en las empresas de nuestro entorno.

Y que no están relacionados solo con temas de solidaridad o compromiso con el entorno entendido de manera altruista, como compensación a la sociedad por las externalidades que generamos –que ya justificaría en sí mimo la utilidad de esas actividades-, sino que tratan de incidir, de mostrar su aportación, en un aspecto tan importante para todas las empresas como es la mejora continua de la eficiencia, el factor clave más importante para mantener nuestra capacidad de competir.

Debatir en torno a la eficiencia energética, el reciclaje, la reutilización, la no contaminación, … van constituyendo una línea de trabajo en la que queremos seguir insistiendo y en la que ya comenzamos a tomar posiciones claras. Esta jornada con el Grupo Camacho es una buena prueba de esa orientación.

Cada día es más importante y más valorado por la sociedad el compromiso de las empresas con el entorno a través de actividades respetuosas con el medio ambiente, y esto tanto desde un planteamiento necesario de Responsabilidad Social Empresarial, como desde las mejoras de eficiencia que se pueden conseguir a través de propuestas empresariales sostenibles.

Este concepto, que aún resulta novedoso para muchas compañías, es una realidad en Camacho Recycling desde finales de los años 60 del siglo pasado, cuando la empresa comenzó a centrar su actividad básica en la recogida del vidrio doméstico e industrial, su tratamiento y conversión en nuevos productos para la construcción, jardinería, nuevos envases, energía sostenible, tratamiento de aguas, etc., lo que además de eficiencia social, aporta un valor añadido a los usuarios –con una sociedad cada vez más consciente de la importancia de la protección del medio ambiente- que los distingue positivamente de sus competidores.

La utilización de estos productos procedentes del reciclado del vidrio aporta importantes ahorros a las empresas, tanto el muy evidente de materias primas, como la reducción de la temperatura de cocción en el sector cerámico; ahorros de energía y de producto químico en filtración de aguas; o los ahorros en emisiones a la atmósfera en los hornos de cementeras o de fabricación de envases.

En este contexto, profundizando en el debate en torno a la eficiencia energética, el reciclaje, la reutilización, la no contaminación, … que es una línea de trabajo en la que queremos seguir insistiendo desde el Círculo, con una posición de compromiso con el entorno y con una visión de mejora de la eficiencia, imprescindible para todas las empresas y más fácil de alcanzar desde una correcta gestión medioambiental, planteamos esta Jornada de Puertas Abiertas de nuestro socio Camacho Recycling, dirigido a socios y directivos de empresas socias del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, a la que invitamos expresamente a los miembros de asociaciones amigas, como la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, la Plataforma Unidos 8 de Marzo y miembros de las asociaciones AEBS (asociación de empresarios del bajo segura) y ADEPSA (asociación de empresarios del polígono Santa Ana), entre otras.

Estas Jornadas de Puertas Abiertas pretenden ayudarnos, como les decía, a crecer juntos como directivos y contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, mostrando experiencias de éxito que pueden ser compartidas, nuevos productos, servicios o líneas de trabajo que pueden apuntar a nuevos negocios para los participantes, o proyectos que permitan la participación de otros especialistas en diferentes fases de la cadena de valor del proceso de creación y comercialización de un nuevo producto o servicio.

Con la mente abierta podemos aprender, podemos detectar nuevas vías de negocio, podemos establecer lazos con otras empresas que nos permitan comenzar a plantear negocios juntos.

Estoy seguro de que tras la jornada habrán surgido nuevas oportunidades entre nosotros y en muchos casos comenzaremos a evolucionar nuestra visión en beneficio de las empresas a las que representamos.

“Hoy en el mundo no hay fronteras. El mercado es el mundo”.

Nuestro resumen del desayuno CEDE con Francisco Martínez Cosentino, presidente del Grupo Cosentino, sobre “El reto de ser competitivos”, celebrado el 6 de junio, y que en el Círculo seguimos en directo por streaming desde la sede de nuestro socio el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante.

Comenzó la sesión con la presentación a cargo del Vicepresidente de Asociación de Directivos de Andalucía, Ceuta y Melilla (ADACEM), Luis Miguel Martín Rubio, que destacó las que consideraba tres claves del éxito del Grupo Cosentino:

–       Diversificación del riesgo.

–       Internacionalización.

–       Innovación más diseño y responsabilidad ambiental y social.

Todo ello en el marco de un compromiso muy firme del Presidente del Grupo con su tierra y con sus gentes.

Con estas premisas, el Grupo está consiguiendo crecer rentablemente incluso en estos tiempos de crisis, con una plantilla de 2.350 personas y más de 450 millones de euros de facturación anual.

E inmediatamente dio paso a Francisco Martínez Cosentino, presidente del Grupo Cosentino, que empezaba haciendo una reflexión global sobre el momento que vivimos, las causas de la crisis y las expectativas de salida.

Y como no podía ser de otra forma, se mostró preocupado por las dificultades que, en general, están sufriendo las empresas y las familias, así como por la escasez de perspectivas positivas.

El problema, en su opinión, no es la “crisis” en abstracto. Decía el ponente que siempre hemos vivido en estado de crisis si la entendemos como la aparición de necesidades insatisfechas, de manera que la crisis sería la movilización social para cubrir esa necesidad, con lo que la podemos asociar con la esencia del cambio.

Pero esta crisis es diferente: es más profunda, tiene causas diversas (burbuja inmobiliaria, hipotecas sub prime, productos financieros opacos, …), y es más global (internacionalización de la economía, impacto creciente de las tecnologías de la información y las comunicaciones con el consiguiente aumento del poder de los clientes, …).

Y aún con esa globalización, no está afectando por igual a todas las economías: Europa está perdiendo relevancia mientras los BRIC´s (Brasil, Rusia, India y China) y algunas regiones como Asia y el Pacífico están creciendo, en gran parte por méritos suyos, pero también por deméritos nuestros por falta de integración europea, por sobrevalorar las ideologías que, en tiempos como éstos, deberían aparcar las diferencias y construir sobre los puntos en común, que son más que las discrepancias. Y es que la preponderancia de las ideologías y su focalización en el enfrentamiento solo crea división en lugar de buscar corrientes de solución, que necesariamente deberían pasar por la orientación al cliente (hoy la logística no es un problema. Podemos fabricar donde queramos –decía Cosentino- pero tenemos que estar cerca del cliente a la hora de vender), la mejora de la productividad y la cultura del esfuerzo en el centro de la actividad. Y esto no es lo que está ocurriendo en Europa.

Necesitamos más integración si queremos ser competitivos con otros bloques que están avanzando en este tiempo, para nosotros, de recesión.

Pero además, con ser imprescindible el pacto de estabilidad europeo, también lo es comenzar a reorientar políticas hacia el crecimiento si no queremos tener muchos años de depresión.

Y con políticas globales que apoyen el crecimiento, la financiación a la economía productiva, la solución a la crisis, en realidad, está en las empresas: en la Diversificación, en la Internacionalización y en la Competitividad Innovadora (Cosentino es un buen ejemplo, con el 82% de su facturación en el exterior, lo que de alguna forma blinda al grupo respecto a crisis locales –y todas lo son- al poder compensar reducciones en algunos países con crecimientos en otros).

Y en este apunte de soluciones para ser competitivos, el presidente del Grupo Cosentino apostaba claramente, refiriéndose principalmente a Andalucía aunque en gran medida podría extrapolarse a otras regiones, por tres sectores claves:

1.- Agroalimentario, en el que es clave la gestión del producto, priorizando la seguridad sin renunciar a la calidad.

2.- Turismo, en el que es importante evolucionar desde el modelo exclusivo de Sol y Playa hacia planteamientos más diferenciados, con ofertas de valor e identificación y personalización de la oferta a nuevos públicos objetivos –sin olvidar, lógicamente, el sol y playa- que nos permitan ser mejores que otros competidores próximos que están entrando en el modelo sol y playa, con estrategias competitivas basadas cada día más en costes.

Hacer mayor énfasis en el turismo chino, ruso, brasileño o norteamericano, e incorporar a la oferta turística la cultura, la gastronomía, la salud, el deporte, …, nos debe permitir profundizar en la diferenciación como estrategia competitiva, a la vez que limita nuestra gran dependencia del turismo inglés y alemán que tenemos actualmente.

3.- Educación, que tiene que ver con la visión de futuro de nuestras empresas, con la innovación, con la cualificación de las personas, con la confianza (clave en los negocios), con la honradez, con la sinceridad.

Todo ello, además, unido a una necesaria modernización y adaptación a la realidad de las diferentes Administraciones y sus procedimientos, que en muchas ocasiones, más que apoyar, suponen frenos para el desarrollo del tejido industrial en nuestro país, así como el apoyo a su internacionalización progresiva que, como decía el ponente, “hoy en el mundo no hay fronteras. El mercado es el mundo”.

Reflexión 19.03.2012

Ahora estamos exportando mucho, estamos en récord histórico, pero hay que intentar que no sea una situación coyuntural, que cuando la economía vuelva a su cauce, las empresas no se olviden del mercado exterior.

Por eso, hay que intentar conseguir que nuestro país sea estructuralmente exportador, que haya un cambio de modelo, en el sector industrial, en la construcción o en el sector servicios, hacia la exportación.

Asimismo, hay que entrar en nuevos mercados. Estamos muy metidos en la Unión Europea, que no es malo, pero considero que conviene diversificarse y aprovechar las oportunidades que ofrecen nuevos mercados. Nuestras empresas son muy competitivas, pero son pocas, nos hace falta ampliar la base exportadora. Deben existir más compañías que exporten e inviertan en el extranjero.

Además, hay que competir. En un entorno muy complicado en el que todo el mundo quiere comprar y vender, aparecen nuevos competidores que no funcionan con las mismas reglas que nosotros. Ya no se pude competir en precio, hay que competir en innovación, en marca, en diseño, en tecnología o en servicio post-venta.

(Entrevista en Liderando en Positivo, de CEDE, a Fernando Salazar, Vicepresidente ejecutivo del ICEX).

Alternativas agrícolas para el suelo

TM Grupo Inmobiliario, una de las principales empresas del sector de construcción de vivienda turística de la Comunidad Valenciana, ha decidido no quedarse con los brazos cruzados. Hace dos años, ante las perspectivas del mercado inmobiliario, decidió hacer algo productivo con parte de su patrimonio de suelo. En vez de casas ahora planta alcachofas, limones, cebollas, brócoli, naranjas y lechugas en 312 hectáreas de suelo -más de tres millones de metros cuadrados- repartidas entre Almoradí, Los Montesinos y Murcia. No, no se han pasado de negocio. TM, con sede en Torrevieja, es una de las pocas promotoras que ha sobrevivido aquí al “batacazo” del sector de la construcción, haciendo realidad aquello de la “diversificación”. Además de seguir vendiendo casas en Alicante, Almería, Murcia o Baleares, cuenta con promociones en marcha en el litoral de México y Brasil, y ahora produce, además, unos dos millones de kilos de cítricos, entre otros productos agrícolas, cuyo destino más conocido son los supermercados de Mercadona.

Esta línea de “diversificación” ofrece buenos resultados y crea empleo, “dos motivos rotundos” en estos “tiempos difíciles” para continuar trabajando y fomentando “la competitividad en la agricultura”, explican desde la empresa. Su principal explotación es la situada en La Finca Las Moreras, a caballo entre Almoradí y Los Montesinos con 198 hectáreas. “A través de una reconversión varietal de cítricos y una optimización de recursos el modelo de negocio se presenta cada vez más atractivo”, explican. En una superficie de 107 hectáreas se cultivan 30.000 árboles en variedades diferentes de mandarina (Oronules y Nova), naranja (Navelate, Barnfield y Powell) y limón (Fino y Verna)”, que se convertirán durante el transcurso de esta “reconversión varietal” en 50.000 árboles, incorporando además al pomelo.

Durante los dos últimos años “de dedicación agrícola” se ha hecho una inversión en torno a 1,2 millones de euros destinados “a la optimización de los recursos y adecuación a la normativa europea que nos permitirá obtener una producción por hectárea mayor y con productos de mejor calidad”.

Además, la misma finca cuenta con otras 90 hectáreas en arrendamiento para cultivo de hortalizas como la alcachofa – el producto estrella en estos momentos en toda la huerta de la Vega Baja porque es uno de los pocos que cubre gastos y da beneficios- , con una desaladora con cabida de 1.000 metros cúbicos diarios, una capacidad de almacenamiento de recursos hídricos para 200.000 metros cúbicos y un sistema de riego concebido para el ahorro de agua. Además de Las Moreras la empresa cuenta con otra finca en la Región de Murcia -El Carmolí en Los Urrutias de Cartagena-, 60 hectáreas de suelo agrícola donde en verano se produce melón cantaloupe y en invierno varias variedades de lechuga.
Y en la Finca La Juliana (Almoradí), con una superficie de otras 55 hectáreas, se cultiva anualmente cebolla que también se asegura la venta en supermercados como Mercadona. La inversión en patrimonio de suelo, ya fuera para destinarlo a la construcción como preveían inicialmente en la mercantil o para retomar su antiguo uso agrícola como alternativa productiva rentable en vez de construir viviendas sin salida, ha sido un activo muy importante durante la larga trayectoria de esta empresa.

(Publicado en el periódico Información)