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Álvarez -Pallete: «En los próximos años no habrá faceta del ser humano que no sea revolucionada por la tecnología «

Sin título

  • El presidente ejecutivo de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, pronuncia la conferencia inaugural del Congreso CEDE
  • Álvarez-Pallete ha sido presentado por el presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Juan Rosell. Previamente el presidente del Senado de CEDE, Antonio Garrigues Walker; y la presidenta del Comité Técnico del Congreso, Ángeles Delgado, han dado la bienvenida a los cerca de 1.100 líderes españoles asisten al Congreso de Directivos CEDE, que será clausurado por S.M. El Rey
  • Paralelamente al Congreso se celebra el ‘Encuentro de Jóvenes–Talento en Crecimiento’, permitiendo que los jóvenes participen en distintos talleres sobre empleabilidad y que se conecten en algunas de las ponencias programadas en el auditorio principal junto a los directivos españoles
‘No ames lo que eres sino lo que puedes llegar a ser’. Con la conferencia inaugural bajo este evocador título del presidente ejecutivo de Telefónica, José María Álvarez -Pallete, comenzó en el Centro de Convenciones Norte de la Feria de Madrid–IFEMA el Congreso de Directivos de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), que se celebró ante cerca de 1.100 líderes españoles, y que fue clausurado por S.M. El Rey.
Álvarez-Pallete ha asegurado que en los próximos años «no habrá faceta del ser humano que no sea revolucionada por la tecnología», puesto que estamos viviendo «un cambio que nunca antes en la historia de l a humanidad se había producido».
El presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Juan Rosell, ha sido el encargado de presentar a Álvarez -Pallete. Antes de la conferencia inaugural el presidente del Senado de CEDE, Antonio Garrigues Walker; y la presidenta del Comité Técnico del Congreso, Ángeles Delgado, han dado la bienvenida a todos los presentes.
La ponencia inaugural de Álvarez -Pallete ha sido toda una declaración de intenciones para que los directivos españoles
presentes en el auditorio no tengan miedo al cambio y reinventen sus modelos de negocio. «Las fronteras no son geográficas, son mentales. Por tanto abran sus mentes y no pensemos en lo que somos sino que imaginemos lo que podemos ser», ha asegurado en referencia al título de su intervención, extraído de una frase de Miguel de Cervantes «porque representa muy bien el mundo que estamos viviendo. No es que el mundo vaya a cambiar sino que ya está aquí y se va a acelerar en los próximos tiempos«.
El presidente ejecutivo de Telefónica, con más de 16 años en la compañía pero apenas solo dos meses al frente tras sustituir a César Alierta, mostró el inmenso cambio en el que está sumida la humanidad y que va a ser exponencialmente mayor en los próximos años. «Esta mos viviendo un cambio que nunca antes en la historia de la humanidad se había producido». Ni en la Edad Media, ni en la Edad del Bronce… aseguró Álvarez -Pallete, que
ilustró sus argumentos con múltiples ejemplos, como que hace 10 años internet era un mundo fijo y ahora hay 4.000 millones de personas conectadas a la red a través de la tecnología móvil.
«Durante los próximos 4 o 5 años en el internet de las cosas (coches, neveras, lavadoras, ropa)… todo va a estar conectado a internet y va a emitir información. Será un vuelco de información sin precedentes.» Esto va a provocar que en los próximos 6 años se multiplicará por 10 el crecimiento exponencial del tráfico de datos.
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Por tanto, cuestiones como la eficiencia y la productividad cambiarán la vida de las empresas a través de la tecnología.
El volumen de datos a nivel individual también va a crecer exponencialmente, según el presidente de Telefónica, que es contundente al asegurar: «No habrá faceta del ser humano que no vaya a ser revolucionada por la tecnología».
Sociólogos digitales, médicos digitales, en definitiva personal actual pero con una perspectiva digital serán fundamentales en el futuro para Álvarez-Pallete puesto que los datos en sí mismo no dicen mucho. «Necesitamos capacidad de analizar, procesar y comprender la avalancha de datos que se nos viene. Y por eso la importancia de la llamada inteligencia artificial. Todos tendremos que digitalizarnos».
Un aspecto destacable en la intervención inaugural fueron los ejemplos de negocios que hace años ni existían y ahora son líderes mundiales, creando un nuevo modelo disruptivo. «Las fronteras entre lo que es un producto y un servicio desaparece. Imagínense sus empresas de una forma distinta».
Para Telefónica, «la explosión de tecnología va a ser muy buena para el ser humano, pero incidió en que es necesario que haya un buen uso, apelando a los directivos presentes en el auditorio a mantener una serie de valores humanos de respeto que serán claves para este nuevo mundo. Y todo esto está por escribirse. No es un debate baladí. Se habla ya de la necesidad de controlar la inteligencia artificial. Requiere de nosotros que seamos activos en la adopción de estas normas».
Para concluir, Álvarez-Pallete hizo un repaso en la evolución de Telefónica y en su enorme capacidad para evolucionar de un modelo de negocio basado en la voz al actual de los datos, asegurado que una «empresa hoy debe tener todos o parte de estos superpoderes: ser magnética, las actualizaciones de software se hacen en tiempo real, tiene que ser infinita y tiene que ser personal, la gente ya no quiere comprar y tener un producto idéntico al de todos».
El máximo responsable de Telefónica animó finalmente a derribar las «fronteras que nos abren posibilidades infinitas» en una primera sesión que ha resultado ser muy motivacional para todos los directivos presentes.

Los nuevos directivos

Como apunta BCG en The Digital Imperative, los nuevos líderes en la era digital son muy diferentes de aquellos del pasado. Deben redefinir su estrategia, pensar los negocios de forma disruptiva, digitalizar su core business, obtener el máximo valor de los datos y posicionar su negocio en un ecosistema mucho más amplio.

(Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/05/21/empresas/1432222460_866136.html

 

Surfear la ola de la inestabilidad

IMG_4640En el entorno cambiante e inestable que será en adelante el que encontraremos en cualquier empresa y prácticamente en cualquier sector (globalización, internacionalización de la economía, digitalización, tecnología, especialización, envejecimiento de la población –en nuestro entorno próximo-, cambio climático, cambios en el concepto de familia, …) , debemos tomar muchas decisiones, algunas complejas, acerca de Qué queremos ser en el mercado(en cuanto a productos, servicio, clientes, áreas geográficas, etc.), Cómo lo podemos abordar (con los recursos limitados con los que siempre contaremos) y , finalmente, si es posible abordar ese proyecto con mi equipo. O, lo que es lo mismo, tal como apuntaba Sergio Gordillo, socio-director de Improven, en el taller sobre “Innovación en modelos de negocio, cómo podemos surfear la inestabilidad que es uno de los signos de nuestro tiempo, en el que estuvo apoyado por el también directivo de Improven Javier Alcalá.

Este no pretende ser más que un breve resumen del contenido del taller.

La primera cuestión, por tanto, es ¿cómo afrontamos ese futuro incierto, inestable, a través de un camino cambiante?. Y evidentemente, lo primero y más importante es reconocer la nueva situación, tener voluntad de cambio y abordarlo como desafíos, como retos para impulsar o transformar nuestros negocios, y hacerlo contando con el mayor número posible de empleados de la empresa (ninguna empresa es mejor que todos sus empleados).

El planteamiento, por tanto, comienza tal como apuntábamos en la introducción, con la pregunta ¿qué quiero ser?, cuál es nuestra propuesta de valor, en qué áreas me debo centrar, cómo identificar los océanos azules (espacios aún no competidos y valorados por determinados segmentos de clientes, en los que puedo tomar una posición relevante), para a continuación preguntarnos ¿cuál debe ser mi modelo de negocio?, cómo optimizar los procesos, flexibilizar las estructuras, identificar los procesos a mantener y los que debo externalizar, … y finalmente ¿con qué personas cuento para abordar estos retos?, cómo motivar y comprometer a las personas, como preparar y alinear la organización con el cambio, …

Y sin duda ese futuro debemos abordarlo con agilidad (capacidad de actualizar nuestro core business –lo que nos hace diferentes-), focalizar los recursos escasos; y con flexibilidad (adaptar la organización a las nuevas necesidades; lo que exige, primero, conocer al cliente y comprender el entorno para, con ese foco, Explorar (¿qué hago? en productos, clientes, mercados), y a continuación Explotar las capacidades para aplicar el resultado de la exploración anterior (¿Cómo lo hago?, en estructura organizativa, RRHH, estructura financiera, cadena de suministro, marketing, ventas, …).

La necesaria focalización exige identificar las actividades clave en nuestra propuesta de valor para una correcta asignación de nuestros recursos escasos, de manera que dediquemos esos recursos a las partes de la cadena en que realmente aportamos valor, planteando soluciones en muchos casos externas para las actividades de soporte. En el análisis de Improven, la realidad general de nuestras empresas es que apenas un 29% de los costes de personal fijo están en áreas estratégicas, que es donde deberíamos focalizarnos; un 7% están en áreas clave, que debemos estandarizar para corregir ineficiencias; y un 55% los tenemos en áreas de soporte, que podríamos perfectamente externalizar o flexibilizar para estar en mejores condiciones de adaptarnos a los cambios de contexto que, sin duda, vamos a seguir encontrando con frecuencia; de manera que para optimizar nuestra propuesta de valor debemos trabajar simultáneamente en tres áreas: Mejora continua (uso eficiente de nuestros recursos), Evolución (crecimiento orgánico, flexibilidad, adaptación al entorno), y Disrupción (crecimiento inorgánico, reubicación de mis negocios y mi estructura de costes, innovación), lo que exige una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas tanto en los espacios y segmentos que conocemos hoy (esta es la cuenta de resultados de hoy), como en entornos sobre los que tengamos conocimiento débil e incluso incipiente en los que aunque los riesgos a corto plazo son mayores, son los únicos espacios sobre los que podemos construir el futuro de la compañía._MG_8936

Hablamos, por tanto, de la estrategia de la compañía, de anticipar el futuro, pero la realidad es que frecuentemente existe poca relación entre esa estrategia que queremos abordar y la cartera de proyectos de la compañía, lo que hacemos y pretendemos hacer, y de aquí surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el origen de esa falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos de la empresa?.

En el enfoque clásico, la planificación estratégica es un proceso lineal impulsado por la dirección, poco sistematizado y dependiente de pocas personas con “olfato” suficiente, y esto que fue válido en entornos estables y controlados, tiene muchas carencias en este tiempo nuevo.

Necesitamos contar con las aportaciones de todos. Debemos reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar proyectos transversales. Existen diferentes rutas para avanzar hacia la meta que exigen a la empresa la capacidad, agilidad y flexibilidad suficiente para avanzar simultáneamente por diferentes caminos (proyectos a corto, medio y largo plazo) para evitar quedarnos sin objetivo si el contexto cambia de manera radical. En los conceptos usados anteriormente, ahora necesitamos una plantilla mucho más “exploradora”, que aporte más al debate estratégico, sin olvidar su capacidad “explotadora”, sin dejar de lado la ejecución de los proyectos que deban realizarse internamente, o el control de los externalizados.

A corto plazo, necesitamos proyectos que preserven y desarrollen el negocio principal de la empresa; a medio plazo, debemos ser capaces de desarrollar nuevos sectores, nuevos productos útiles para mantener e incrementar nuestras bases de clientes; y a largo plazo (a partir de tres años) identificar nuevas opciones de negocios que aseguren el futuro de la empresa, lo que no resulta fácil porque la inercia de muchas empresas lleva a dedicar la mayor parte de sus recursos a proyectos con retorno a corto plazo olvidando el futuro de la compañía, cuando el valor real de la empresa, según explicaba Sergio, es el rendimiento actual (25%) sumado a su capacidad para encontrar constantemente nuevas fuentes de crecimiento (75%).

Es necesaria, por tanto, agilidad estratégica para adaptar la cartera de iniciativas, los proyectos de la empresa, a las necesidades de crecimiento y continuidad de la empresa en el tiempo, teniendo en cuenta que el crecimiento en grandes empresas tiene tres ejes:

  • Actividades existentes, que aportan en torno al 4%.
  • Nuevas actividades, que aportan el 66%
  • Fusiones y adquisiciones, el 30%.

El crecimiento, pues, procede básicamente de hacer cosas distintas a las que hacemos habitualmente, de la adaptación continua de la empresa a nuevos entornos, lo que exige buscar tanto oportunidades  en los negocios actuales como abordar proyectos disruptivos a partir de salirnos de nuestro entorno más próximo y analizar la evolución real y previsible de mis clientes actuales, los clientes de mis clientes, otros sectores productivos –que me pueden ayudar a evolucionar mi negocio-, incluso las tendencias sociales, que podrían impactar en el futuro de manera directa –positiva o negativa- en mi actividad (la evolución de la natalidad, por ejemplo, es algo que podría apoyar mi crecimiento o, de seguir la tendencia actual, limitarlo enormemente, salvo que nos abriéramos a otros entornos: preguntas como ¿qué ha cambiado?, ¿qué va a cambiar? Y ¿cuáles son las consecuencias de estos cambios sobre la cartera de iniciativas y la línea estratégica?, nos ayudarán a identificar prioridades y oportunidades de manera dinámica por todos los miembros de la organización, especialmente el equipo directivo).

El desarrollo de la cartera de iniciativas es un proceso continuo que requiere de la participación de todos los directivos, debiendo formar parte del día a día de la compañía, de modo que lo haga sostenible en el tiempo y dependiente de la organización y no de la inspiración individual.

La siguiente cuestión será ¿cómo ponemos en marcha el proceso de innovación?

_MG_8927El proceso de inteligencia de negocio busca determinar qué tendencias afectarán en mayor medida a la empresa (en épocas de cambio de paradigma como la actual, es crítico salirnos de nuestra zona de confort para generar ideas más disruptivas que equilibren entre el corto, medio y largo plazo los proyectos que aborde la empresa).

El proceso de análisis debe contemplar:

  • Fuerzas de la industria (¿cómo se comportará nuestro entorno competitivo?)
  • Fuerzas macro (¿cómo puede influir la situación macro en la empresa?, mercado global, mercado de capitales, etc.)
  • Tenencias clave (¿qué está pasando en el mundo que puede afectar a la empresa?, evolución de la tecnología, tendencias sociales/culturales, geoestrategia, …)
  • Fuerzas del cliente (¿Qué cambios en el cliente hay que tener en cuenta?, segmentos de mercado, necesidades y expectativas, costes de cambio, etc.)

Y a partir de aquí, extender el proceso de participación a toda la plantilla en las siguientes condiciones:

  • 1º.- Marcar los límites de las experiencias aceptables tanto en el mercado como en la empresa (algunos ejemplo: mantener independencia financiera, obtener un EBIT mínimo, asegurar la calidad desde la expectativa del cliente, focalizarse en las competencias internas, desarrollar el negocio dentro del entorno familiar, etc.)
  • 2º.- Facilitar las aportaciones individuales (sugerencias de empleados) y la formación de equipos colaborativos para el desarrollo de proyectos (círculos de calidad, equipos de diseño y mejora continua de proyectos) que funcionen con un esquema claro de objetivos, que cuenten con las personas idóneas para desarrollar el trabajo elegido o encomendado, con roles asignados a cada miembro y un plan de trabajo claro a partir de la formación exhaustiva de todos sus miembros en las herramientas adecuadas para cada fase del proceso de mejora (Planificar, desarrollar, comprobar la efectividad de la solución elegida en un plan piloto de implantación –y revisar todo el proceso si no diera los resultados esperados-, e implantación –extensión a toda la organización- de la nueva solución, producto, metodología, … cuando su comportamiento en la fase anterior fuese adecuado).

Las prioridades en la implantación deben abordarse con objetividad, por ejemplo a través de una matriz Impacto/Probabilidad:

  • Probabilidad: nivel de dificultad a la hora de la implantación; esto es, nivel de inversión necesario, tiempo de implantación, capacidad técnica, etc.
  • Impacto: el impacto que puede tener en la Organización en relación con la cuenta de resultados, necesidades de financiación, recursos humanos (número y cualificación), capacidad de gestión del cambio, etc.

Y definir los indicadores de seguimiento tanto del desarrollo de los proyectos como de los resultados de los mismos tras la implantación, identificando los proyectos que apoyan los resultados actuales, los resultados a medio plazo (2/3 años), y los resultados a 3 o más años (los que aseguran la continuidad de la empresa en el tiempo)_MG_8933

Y dos conclusiones apuntadas por los ponentes:

  • Un enfoque dinámico de la estrategia es más eficaz y rápido que la planificación estratégica clásica. Al mismo tiempo, la empresa debe disponer de capacidad para mover sus recursos internos lo más rápidamente posible, lo que obliga a incrementar el grado de flexibilidad interna (cultura, costes, activos). Focalizar los recursos de la empresa en el core business es un proceso muy recomendable, que evita dispersión y asignación errónea de recursos escasos, con programas expresos de retención del talento vía participación y compromiso con la estrategia empresarial.
  • Las empresas ágiles y flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en épocas de crecimiento como en decrecimiento (mayor ajuste a las nuevas exigencias del mercado, con plantilla corresponsable en la recuperación).

Apuntando la utilidad de diferentes herramientas para las distintas fases del proceso de innovación (lean canvas, mapas de empatía, value proposition canvas, Visual Thinking, Solución Mínima Viable, etc.), Sergio y Javier concluyeron un taller excelente.

¿Mi empresa es “digital”?

¿Quieres saber quiénes son digitales? ¿Sólo los clientes? ¿Y quiénes más? ¿Cuál es la larga lista? Estás a un sólo párrafo de descubrilo.

Son digitales al menos:

Los productos, los canales, los competidores, los empleados, las operaciones, el conocimiento y… los clientes.

Y en este contexto aparece majestuosa una máxima. Con el fin de no parecer una empresa de la edad media. Las empresas deben tener mentalidad… digital.

Según Forrester el 74% de los ejecutivos sostiene que la empresa en la que trabajan posee una estrategia digital. Sin embargo, sólo el 15% cree que cuentan con las capacidades para ponerlas en práctica.

¿Tu empresa es digital? Lamentablemente no eres objetivo. Te facilito un pequeño test para salir de dudas. Te permitirá autoevaluar tu empresa y descubrir si es (o no) una empresa digital. Cruza los dedos y suerte.

  • ¿Tu empresa cuenta con innovación cerrada o abierta que fluye por las paredes? Si ni siquiera tiene innovación pasa rápido a la segunda pregunta.
  • ¿El pensamiento digital sólo ocurre de puertas hacia afuera o está presente en todos los procesos internos, hasta ese último que nadie recuerda?
  • ¿Los puntos de contacto digitales con el cliente son 360º o son esporádicos (aquí sí pero allí no)?
  • ¿Buscas la eficiencia funcional o una extraordinaria agilidad funcional?

¿La tecnología está centrada en el ahorro de costes prehistórico y la seguridad o en la innovación, la disrupción y la cima de la flexibilidad?

 

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Confío hayas logrado una puntuación más que digna. En caso negativo, recuerda que cuentas con todo el tiempo del mundo (¿o no?).

Cambiando de tercio, los directores no nos libramos de los cambios en gestión. Es lo que se empieza a llamar la dirección digital.

En esencia hablamos de asegurar:

  • La omnicanalidad. Los clientes están conectados permanentemente, usan y esperan ser atendidos por diferentes dispositivos y canales.
  • “Servirización”. Los productos de cualquier género tienden a ser servicios. O al menos a rodearse de servicios añadidos que deben apuntar a una (excepcional) experiencia de cliente.
  • Dictado de estrategias dentro de ecosistemas con socios. Con el objeto de hacer frente a las start up ligeras, con plataformas cooperativas, más rápidas, con menor plazo y precios ajustados.
  • Integración de la excelencia en los procesos y la experiencia del cliente en los cuadros de mando mediante kpis medibles.
  • Mayor foco en el aprendizaje y difusión del conocimiento interno a la velocidad del ¿rayo?
  • Organizaciones no ya con jerarquía plana, no ya descentralizadas sino con forma de red.

La disrupción aparece con un modelo de negocio que deja en fuera de juego al tuyo en cuestión de meses semanas, …

A propósito comentaba Gary Hamel “existe una bala digital apuntando a tu actual negocio no digital”. Se impone despertar.

¿Y cómo? Abrazando esta revolución y filosofía digital, cambiando los paradigmas de modo que:

  • A los clientes se llegará con la más certera de las business intelligence, big data y demás grandes hermanos.
  • A los empleados se les reconocerá y fomentará como trabajadores del conocimiento.
  • Y con los proveedores, lejos de las desconfianzas tradicionales, se impondrán complicidades, intercambio de datos y servicios. En este punto, el retail comenzó con éxito hace años gracias al trade marketing.

 

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Toda esta insulina de conocimiento moderno ha sido inspirada por el cuaderno CEDE “Revolucion digital: impacto de las nuevas tecnologías en los directivos”, presentado en el Círculo de Economía de la provincia de Alicante en octubre del 2014. Imprescindible para mandos y directivos de hoy y sobre todo… del futuro.

 

Ser digital no es una opción; es una necesidad y una oportunidad

IMG_7888Esta fue una de las conclusiones de Julio Linares, vicepresidente de Telefónica, en la conferencia que pronunció en Alicante el pasado 30.10 en el arranque del Foro Síntesis, organizado por el Círculo con el apoyo del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante.

Estamos empezando a vivir una nueva revolución que puede llegar a tener tanto impacto como las anteriores revoluciones agrícola e industrial, con cambios muy profundos, irreversibles e imparables, que afectan a la sociedad, a nuestras vidas y a las empresas e instituciones: estamos en el inicio de la Revolución Digital, que avanza a toda velocidad.

Se estima que en el mundo hay 7.000 millones de móviles, lo que significa que muchas personas no tienen agua ni electricidad pero tienen móvil. Hay 3.000 millones de internautas, muchos de los cuales comparten vida social en las redes, a las que se conectan en este momento 13.000 millones de dispositivos. Algo está ocurriendo y no lo podemos obviar.

IMG_7872Estamos empezando a ser móvil-dependientes: muchos de los poseedores de móvil lo tienen a menos de 1 metro de distancia las 24 horas del día; el 76% es lo primero que mira al levantarse y el 54% lo último que ve antes de acostarse. Y no parece que el futuro vaya a corregir la tendencia: las encuestas apuntan que en la Navidad pasada, el 50% de los niños preferían una tablet a un juguete convencional.

Y esto no es neutro para las empresas. Existe un gran mercado de bienes virtuales (productos digitalizables), estimado en unos 65.000 millones de euros en 2014, con más de 2 millones de aplicaciones para móviles y 5 millones de desarrolladores en el mundo, lo que significa que en España deberían ser más de 100.000 desarrolladores.

Pero esto es solo el principio, la punta del iceberg. Veremos mucho más, impulsado por la movilidad y velocidad de la conexión, la posibilidad de manejar más información en menos tiempo (generalización de la banda ancha), y la tendencia cada vez mayor a tener las cosas almacenadas en la Nube. Con una expectativa en 2020 de 8.000 millones de internautas, frente a los 3.000 millones actuales, con una particularidad adicional: la consolidación de lo que se ha llamado el INTERNET DE LAS COSAS, que define la tercera fase de internet, desde intenet como acceso para buscar contenidos, pasando a la interactividad y las redes sociales, para llegar a la conexión de todas las cosas a internet.

IMG_7838En 2020 podría haber más de 50.000 millones de dispositivos conectados a la red, con una capacidad difícilmente imaginable de captura de datos que es necesario tratar para convertir en información útil para la acción y almacenarla, lo que nos lleva al concepto de Big Data, de manera que será en la información y el conocimiento donde estará el valor en el futuro inmediato, y eso exigirá muchos desarrolladores, apuntando a una especialidad que tendrá una importante demanda de empleo en el futuro inmediato.

Esta nueva realidad impacta directamente en el ámbito de las operaciones en la empresa, que abordado de manera correcta puede ser fuente de mejoras relevantes en nuestro PIB, recuperando una parte importante de la actividad industrial que en los últimos años ha salido hacia países con mano de obra más barata, puesto que la automatización mediante robots de un número creciente de procesos industriales los hará mucho menos dependientes de los costes de la mano de obra, que influirán bastante menos en el coste del producto final. Los drones, sobre los que algunas empresas como Amazon ya están investigando las posibilidades de utilizarlos para entrega de artículos físicos comprados on line, o las posibilidades que ofrecen las impresoras 3D, están empezando a pasar desde la ciencia ficción a nuestra realidad cotidiana.

Estamos ya, por tanto, en un entorno digital, que ofrece oportunidades (Globalización –todo se puede plantear a nivel global-) y desafíos IMG_7891(Inmediatez – la gente cree que lo puede hacer todo en cualquier momento y desde cualquier lugar-, y Disrupciones –cambios radicales que afectan drásticamente al negocio- ejemplos: el PC acabó con las máquinas de escribir; whatsapp ha terminado prácticamente con los sms, etc.)

Estas disrupciones afectan a todos, nadie está inmune. Y en cualquier revolución existen ganadores y perdedores, lo que hace imprescindible la adaptación permanente a este entorno digital, en el que se han integrado más rápidamente los consumidores, están progresando las empresas, y tienen más dificultades las administraciones públicas.

Esa progresiva pero rápida adaptación de las empresas al nuevo entorno se produce por convicción, porque aporta mejoras radicales en eficiencia y sobre todo por necesidad: el consumidor es cada día más digital y se estima que pasa 1/3 de su vida conectado a diferentes medios. Si queremos venderle, tenemos que estar donde él esté, y si ese sitio es la red, ahí tenemos que estar.

Sin embargo, la realidad es que nos queda mucho recorrido por hacer: un 70% de las empresas españolas dicen que tienen estrategia digital, pero solo el 15% de ellas admite tener las competencias necesarias (empresa abierta a colaborar con otros para ganar eficiencia –centrándose cada colaborador en aquello en que aporta más valor-, con procesos digitales y puntos de venta digitales, ágil e innovadora).

Ser digital no es una opción, sino una necesidad y una oportunidad (más del 50% de las mejoras de productividad de la empresa procede de las nuevas tecnologías; las empresas digitalizadas crecen, exportan y generan el doble de resultados que las no digitalizadas, a la vez que generan el doble de empleos en actividades que aportan más valor, las asociadas con el conocimiento._MG_8904

Julio Linares terminaba su exposición apuntando que no es el momento de temer a las nuevas tecnologías sino de abrazarlas, integrarlas en la gestión y la realidad de nuestras empresas.