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Isidro Fainé (presidente CEDE) aboga por un crecimiento económico “inclusivo”, además de sostenible

El presidente de la Fundación Bancaria ‘La Caixa’ y del Congreso de Directivos y Ejecutivos (CEDE), Isidro Fainé, abogó por un “cambio de tercio” en la política económica para que el crecimiento pase a ser “inclusivo”, además de sostenible.

En el cierre del XVI Congreso de Directivos y Ejecutivos CEDE, que clausuró el rey Felipe VI en el Auditorio de la Diputación de Alicante (ADDA), defendió “mover el frente de actuación desde la macroeconomía a la microeconomí­a“.
El propósito es ambicioso: que el crecimiento no solo sea sostenible sino también inclusivo”, apuntó, para lo cual es necesario que, tras unos años de protagonismo de las polí­ticas fiscal y monetaria, ahora el principal papel debe “recaer en otros ámbitos”.

Entre ellos, “la buena calidad del sistema educativo, el correcto funcionamiento del mercado laboral, la regulación adecuada de la competencia entre empresas y el diseño acertado del sistema tributario“.

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Al comienzo de su intervención, Fainé ofreció la presidencia de honor del CEDE al rey en el vigésimo aniversario de la organización por su “liderazgo” y por ser “el primer directivo del paí­s“, lo que arrancó los aplausos de los 1.300 ejecutivos reunidos en Alicante. “Lo demuestra día a dí­a en el ejercicio de su responsabilidad, con determinación y compromiso, potenciando la imagen y el valor de nuestras empresas en todo el mundo”, argumentó sobre Felipe VI.

A los 1.300 ejecutivos y directivos reunidos por CEDE destacó que es crucial el emprendimiento y el apoyo a los emprendedores, que son “proactivos, inconformistas y ambiciosos”, y les pidió impulsar este espíritu dentro de sus empresas. Según Fainé, el “directivo-emprendedor” debe ser “capaz” y saber “dirigir y estimular a sus colaboradores”, a los que “anima a ponerse metas ambiciosas, y les da libertad y medios para que las consigan”.

Continuó que las empresas disponen de tres “poderosas palancas para extraer todo el potencial emprendedor de sus empleados”, en referencia a la estructura organizativa, los valores y el liderazgo.

*Texto y fotos de Alicante Plaza

Liderar

En un seminario organizado en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y Fundeun en abril pasado, el profesor de la Universidad de Sevilla Antonio Millán Leal decía que

Un buen líder

–       Da su visión de las cosas e … invita a pensar.

–       No habla mucho e … invita a reflexionar.

–       Sabe que el ejemplo y el “medio” en sí es el “mensaje”.

Y una conclusión: el líder lo es si los demás lo perciben como tal.

A lo que Antonio Vázquez, presidente de Iberia, en las entrevistas CEDE “liderando en positivo”, añadía que además de la visión, decisión y proximidad son cualidades imprescindibles para tener éxito sostenido en la función directiva .

Visión, necesaria para orientar la empresa en entornos inciertos en la dirección correcta, con habilidad para modificar el rumbo de acuerdo con las tendencias sólidas del mercado. Decisión, capacidad de acción, al menos tan relevante -si no más- que la visión; porque tan importante como saber interpretar las claves que definirán el futuro para nuestra empresa, es saber transformar esas claves en planes y programas concretos que permitan avanzar en la dirección correcta: es más fácil habitualmente definir estrategias y objetivos, que transformarlos en planes de acción y hacerlos realidad. En este punto, habría que añadir, en mi opinión, un paso más, implicación directa en la concreción y avance de esos programas; liderar también significa estar al frente, ser ejemplo, mostrar que es posible alcanzar el objetivo . Y en línea con el punto anterior, proximidad al equipo, lo que no se puede confundir con relajación en la función directiva; proximidad entendida como cercanía, conocimiento de la situación del equipo y disposición para resolver las incidencias que pudieran surgir; facilitador; ejemplo; con lealtad recíproca entendida de manera racional (no permitir la mediocridad a cambio de una buena relación personal).

Finalmente, en aquella conferencia, el profesor Leal apuntaba algunas líneas básicas para alcanzar un liderazgo efectivo:

–       Rodéate de gente con talento y esfuerzo repetido (laboriosa) (“Me ha llevado 10 años tener éxito de la noche a la mañana”, Woody Allen).

–       Rodéate de gente inteligente (todos los empleados tienen mucho que aportar, aunque algunos no lo saben. Para Lee Iacocca –una de las personas clave en la industria del automóvil a final del siglo pasado-, dirigir a un equipo de estrellas lo hace cualquiera; el mérito es transformar un grupo de gente corriente en un equipo de alto rendimiento).

–       Rodéate de gente que aporte valor (no se puede ser neutro; se aporta o se resta valor).

–       Toma decisiones, actúa, ilumina sin deslumbrar.

–       Simplifica.

–       Siempre, siempre, lidera a tu gente orientándola al cliente (por supuesto, también internamente. Mi empleado no es mi servidor sino mi cliente).

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas –decía Antonio Leal- para conducirlas: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

¿Una vuelta atrás?.No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (18).

En la relación entre empleadores/directivos y empleados hemos pasado en un tiempo relativamente corto de una visión autoritaria de la gestión de personas, en la que el jefe pensaba, decidía, controlaba (la expresión conocida de “tú no estás aquí para pensar” resume bien esta forma de gestión), a otra más paternalista, en la que sin perder la distancia entre jefe y empleado, la actitud era más condescendiente, con una cierta aproximación del directivo a la realidad de cada uno de los empleados que dependía de él; llegando poco a poco a un modo de gestión más participativo en el que, idealmente, todos piensan y actúan, todos se corresponsabilizan de las decisiones y del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Evidentemente, esta forma de gestionar las empresas no es en absoluto incompatible con el reconocimiento de la autoridad necesaria para conseguir la unidad de acción imprescindible para avanzar.

En las condiciones de competencia actuales en cualquier sector de actividad que consideremos, contar con la participación, el compromiso, las aportaciones de todos en la empresa, se convierte en una condición sine que non para el éxito.

En realidad, como se ha apuntado en diferentes ocasiones en los blogs del Círculo, en este tiempo las personas se han convertido en una fuente muy importante de ventajas competitivas de las compañías, probablemente en el factor más importante sobre el que definir esas ventajas si queremos que sean sostenibles, ya que son uno de los pocos elementos que combinados con la forma de abordar los procesos, no pueden ser copiados con facilidad, lo que les confiere la capacidad de diferenciación que hoy necesitan todas las empresas.

Personas, por tanto, que sepan, que quieran y que puedan hacer las cosas adecuadas en el seno de la empresa y para el crecimiento conjunto.

Personas individuales pero trabajando en equipo, con valores y objetivos comunes, y compromiso compartido con la empresa y con su entorno social.

Y aquí es donde planteo una mínima polémica con algunas tendencias de gestión actuales mucho más focalizadas en el individualismo, en los conceptos asociados a la marca personal dentro de las empresas, que valoran casi en exclusiva elementos asociados a la capacidad y retribución individual en la relación laboral.

Creo que esta polémica será breve e incluso tiene sentido, como lo tiene todo lo que apoya el cambio, en la línea de que las empresas deben apostar claramente por sus empleados, porque desarrollen todas sus capacidades y crezcan personal y profesionalmente, lo que será bueno para ellos y para la compañía. Y mientras se mantenga la relación laboral –que creo que debería plantearse siempre que sea posible a largo plazo, por eso lo de “¿una vuelta atrás?”-, ese desarrollo debe plantearse en el seno de un equipo compacto que cree en su capacidad y en su fuerza para identificar y concretar oportunidades en este mundo complejo, apoyando y recibiendo el apoyo de todos los demás integrantes de la empresa.

En una relación, decía, a largo plazo acorde con el horizonte que debe proponer siempre un proyecto empresarial serio y sólido: en la empresa no solo hay que “hacer”, también hay que analizar, dirigir, enseñar, innovar, orientar, identificar riesgos y oportunidades, …, y si los más jóvenes son mucho más fuertes en “hacer”, los más mayores pueden serlo en identificar y corregir riesgos u oportunidades, en asesorar, …

Apostar, pues, por el talento individual en el marco del equipo compacto que debe ser la empresa, creo que sigue siendo el paradigma que debe regir las relaciones laborales y el que debe facilitar esa configuración de ventajas competitivas sostenibles imprescindibles para alinearnos permanentemente con el futuro.

Dirigir también es comunicar.

(Presentación del Taller Hablar en Público desarrollado el 13.06 en COITIA, por el Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante).

La comunicación es fundamental para el desarrollo de la sociedad y, naturalmente, es imprescindible para que la empresa pueda llevar a cabo las funciones que le permitirán alcanzar sus objetivos.

En la empresa todo es comunicación: investigación, debate, contraste, acuerdos, órdenes, instrucciones, objetivos, relación con clientes, proveedores, empleados, administraciones, grupos sociales, … comunicación en todos los sentidos, ascendente, descendente, con el equipo, con el exterior, …, y muy especialmente en la función directiva, hasta el punto que constituye la parte más importante de nuestra actividad en la empresa.

Tener, por tanto, seguridad en nuestras exposiciones públicas ante auditorios diferentes es fundamental para el desarrollo correcto de nuestra función y para el éxito de nuestra empresa.

Y esa seguridad se consigue con confianza, con formación, con práctica, con trabajo, con empatía.

Tenemos que saber pero, sobre todo en este tema, tenemos que saber hacer. No solo necesitamos el marco teórico que nos permita abordar nuestras intervenciones en público desde una posición, sino que debemos adquirir las técnicas que nos faciliten abordar esas comunicaciones con seguridad, que nos permitan ponernos en el lugar del interlocutor y transmitirle aquello que queremos sobre la tarea, la empresa, el puesto, etc.

En el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante estamos convencidos de esta idea: más importante incluso que saber, es saber hacer, y en esta línea hemos organizado el taller que aborda este tema prioritario en la función directiva: Hablar en público.

La función del directivo a partir de determinados niveles, como decía, tiene una parte fundamental de comunicación: con sus empleados, con sus jefes, con todos los grupos de interés en la empresa, con especial relevancia en tres colectivos: empleados, clientes y medios de comunicación.

Usamos la comunicación para diseñar y difundir estrategias, objetivos, planes y tácticas que nos permitan avanzar en la dirección correcta; para dirigir, orientar, motivar a los empleados; organizar los recursos de la empresa de la manera más adecuada posible; para relacionarnos con personas y colectivos ajenos a la empresa; … para hablar con los medios de comunicación; para fijar sólidamente la imagen de la empresa.

Y necesitamos hacerlo con profesionalidad.

La identificación de los puntos críticos de la presentación, la preparación, los apoyos, el lenguaje verbal y el no verbal, la conclusión, el control, … son elementos que el directivo no puede descuidar en ningún caso. Es un tema para el que unas personas tienen mayores facilidades previas que otras, pero que sin duda se puede trabajar y mejorar considerablemente, elevando la eficacia directiva de los que tenemos esa labor en las compañías.

Para contribuir a mejorar esta faceta de nuestra función, hemos convocado el Taller “Hablar en Público”, con los psicólogos Laura F. Asensi y Miguel Díez, profesores de la UA y codirectores de Psicojurix.

Evidentemente, en una tarde no pretendemos cambiar radicalmente nuestra forma de comunicar, pero si al menos identificar líneas de acción que nos permitan evolucionar y mejorar progresivamente nuestra capacidad de comunicar.

Gracias Laura y Miguel por ayudarnos en esta labor tan importante y no siempre suficientemente reconocida de la función directiva.

Reflexión 9.12.11

Cuando se convirtió en director general de ABB en la década de 1980, Percy Barnevik publicó estos Principios Generales de Conducta de Gerencia:

 – Actuar (exponiendo el propio cuello) y hacer lo correcto es, por supuesto, lo mejor.

– Actuar y hacer lo incorrecto (dentro de lo razonable y un limitado número de veces) es lo segundo mejor.

– No actuar (y perder oportunidades) es la única conducta inaceptable.

 

(Extracto del libro Transparencia, de Warren Bennis, Daniel Goleman y James O’toole)