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Los nuevos directivos

Los superprofesionales que presumían de tener muy claros sus objetivos empresariales están en desuso. Las organizaciones demandan personas que se adapten al entorno y se enfrenten a desafíos distintos a lo largo de su carrera, porque ahora no hay una solución única.

Ahora las cosas han cambiado. Las empresas viven en un continuo proceso de cambio y requieren empleados que se adapten al ritmo vertiginoso de un mercado innovador. Se busca un modelo que encaje en la era de la agilidad. Los superhéroes están al borde del destierro en este escenario que, según el informe Nuevos horizontes, tendencias de capital humano de Deloitte, requiere profesionales capaces de enfrentarse a distintos desafíos a lo largo de su carrera, porque no hay una solución única.

(Fuente: Las empresas ya no quieren superhéroes,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

Perfiles directivos más buscados

“El perfil del directivo que demandan las empresas en este momento es el de un profesional capaz de liderar procesos de internacionalización, de fomentar la innovación, con capacidad de liderazgo para gestionar equipos y repartir responsabilidades y que fomente el aprendizaje”, indica el estudio Los directivos más buscados elaborado por Adecco Professional, la consultora de selección del Grupo Adecco especializada en la selección de mandos medios, intermedios y directivos.

(Fuente: http://www.eleconomista.es/interstitial/volver/edarlingjun13/economia/noticias/5145746/09/13/Cuales-son-los-directivos-mas-buscados-por-las-empresas-y-cuanto-ganan.html

Jornada anual de Directivos CEDE

–       El próximo 14 de Noviembre en Málaga.

Cada día es mayor el consenso entre los analistas acerca de que podemos estar ya en el punto de inflexión de la crisis.

César Arranz, presidente de la Asociación Española de Ejecutivos y Financieros, decía en la última reunión de la Junta Directiva de CEDE que los grandes desequilibrios se van ajustando; cada día son más visibles los síntomas de recuperación (las exportaciones y el turismo están teniendo un comportamiento excepcional); el consumo apunta que el retroceso puede haber terminado; la productividad está mejorando, aunque aún hay importantes esfuerzos pendientes, especialmente en la reducción del gasto público.

En este contexto, la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), de cuya Junta Directiva forma parte el Presidente del Círculo, convoca su jornada anual 2013 en Málaga, con el título de “Estrategias para la recuperación. El valor del Directivo”, en la que contaremos con intervenciones tan relevantes como la de Michel Barnier, Comisario Europeo de Mercado Interior y Servicios; Luis de Guindos, Ministro de Economía y Competitividad; Javier Solana, ex Secretario General de la OTAN, anterior Alto Representante del Consejo Europeo para Política Exterior y al Seguridad Común, y actual presidente de ESADE Center for Global Economy y Geopolitics; Antonio Garrigues, presidente de Garrigues; Antonio Banderas, Actor y embajador de la Marca España;  Rainer Brüderle, exministro de Economía alemán; Rosa García, presidenta de Siemens España; Ren Zhengtei, CEO de Huawei; José Mª Álvarez, consejero delegado de Telefónica; Rafael Domínguez, presidente de Mayoral; José Luque, consejero delegado de Grupo El Forte; Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel; Felipe Romera, director general del Parque Tecnológico de Málaga; Fulgencio Spá, president de Fulgencio Spá S.L.; Fátima Báñez, Ministra de Empleo y Seguridad Social; Mario Antonio Puig, médico cirujano y conferenciante; Isidro Fainé, presidente de La Caixa, CECA y CEDE; y otros prestigiosos profesionales que nos darán su visión y debatirán con los asistentes acerca de los diferentes aspectos de la gestión directiva, con énfasis en las políticas, programas y prácticas directivas más adecuadas para impulsar a las empresas, y con ellas a la economía y al empleo, en la dirección correcta.

En unos días tendremos información más detallada de todos los contenidos de una jornada que promete ser de gran interés para los directivos de todas las empresas, y de interés por tanto para todos los miembros del Círculo.

En cuanto tengamos la información completa la subiremos a la web y la enviaremos a todos los socios y amigos del Círculo, así como la forma de inscripción con unos precios que ya adelantamos que son muy razonables: 100 euros para miembros de CEDE (para miembros de empresas del Círculo en nuestro caso), y 150 euros para no socios.

Os adelantamos la información para que, si estais interesados, podais ir reservando la fecha en la agenda.

Los nuevos directivos.

Los directivos que las empresas españolas demandan en la actualidad son aquellos capaces de liderar procesos de internacionalización y de fomentar la innovación, según el I Informe Adecco Professional ‘Los Directivos + Buscados’.

Esta demanda es resultado de la necesidad de muchas empresas de abrirse a nuevos mercados y crear nuevos productos y servicios para llegar a un mayor número de potenciales clientes, dada la actual situación económica.

Según la directora general de Adecco Profesional, la figura del directivo cobra en estos momentos más importancia que nunca. “De su capacidad de motivar y liderar equipos en estos momentos difíciles y de su alineación con los valores de la compañía para encontrar nuevas oportunidades puede depender el éxito en un área o de la propia empresa”, añade.

(Fuente: http://noticias.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/empresas/las-empresas-espanolas-buscan-directivos-capaces-de-liderar-su-internacionalizacion-segun-adecco_PuQYma5xNzCLXKjolKFvu2/ )

La comunicación en la empresa

Creo que debería haber más conversación entre los directivos y sus equipos. Cuando haces una radiografía de una empresa te sueles encontrar que el centro de gravedad está muy alto, que las decisiones se toman exclusivamente por la alta dirección y que el resto del equipo lo único que hace es implementar lo que otros han decidido. Esto genera mucha frustración y desconexión emocional con la empresa. La gente conecta cuando participa y es responsabilidad de los directivos establecer mecanismos de participación.

(Fuente: entrevista a Álvaro González Alorda en La Opinión de Tenerife http://www.laopinion.es/economia/2013/07/15/directivos-renuncian-cara-cara-han/487291.html)

Lleva tres semanas preparar un discurso improvisado

Esta frase de Mark Twain resume bien uno de los aspectos cruciales de una buena comunicación: la preparación, a la que hay que añadir la asertividad, la confianza, la práctica …; aspectos tratados en el taller  “Hablar en Público, ¿arte o técnica?”, dirigido por los psicólogos Laura F. Asensi y Miguel Díez, profesores de la UA y codirectores de Psicojurix, que hemos desarrollado con el apoyo del COITIA y la Cátedra Prosegur de la UA, el 13.06.2013.

La del directivo es una función que tiene mucho que ver con la comunicación, por lo que tener seguridad en nuestras exposiciones públicas ante auditorios y en contextos diferentes es muy importante para el desarrollo correcto de nuestra función y para el éxito de la empresa.

El contexto en el que se desarrolla la comunicación empresarial, los públicos a los que se dirige, elementos a considerar en el proceso de comunicación, así como algunas pautas necesarias para mejorar nuestras habilidades en esta función, han constituido el eje de la sesión, con una excelente valoración por parte de los asistentes.

Y sin que pretendamos trasladar en estas líneas el contenido del taller, lo que sería una pretensión imposible porque –tal como apuntaban los directores de la sesión tomando una frase de Confucio- “me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”, el taller pretende incidir más en el saber hacer que en el saber, lo que se transmite solo desde la vivencia directa de las situaciones propuestas; este resumen solo quiere mostrar las líneas básicas tratadas en la sesión, partiendo de un concepto básico: es cierto que algunas personas tienen determinadas capacidades innatas que facilitan su habilidad para comunicar, pero ésta en una capacidad que se puede adquirir y perfeccionar.

Los buenos comunicadores basan su éxito fundamentalmente en mucha preparación y mucha práctica, y entienden la comunicación como una oportunidad para reforzar su liderazgo y, en el ámbito empresarial, el de la empresa a la que representan, en tanto que se convierte en una oportunidad para informar y transmitir ideas, conocimientos, cultura, imagen de empresa, adecuación del producto, …; para mover a la acción a otras personas; para coordinar; para mejorar el impacto social de la organización; … para mejorar, en definitiva, la capacidad de competir de la empresa.

Comunicación que es de aplicación en prácticamente todos los ámbitos de la dirección: en la comunicación interna global; en la negociación; en conferencias/presentaciones ante públicos internos/externos de la empresa; en reuniones; ante los medios de comunicación; … y aunque cada medio tiene sus códigos particulares, las bases del éxito de la comunicación, como hemos apuntado, dependen en gran medida de la preparación, del conocimiento del entorno y del auditorio, de la capacidad de entender lo que interesa al interlocutor, de la confianza del ponente en sí mismo, en su empresa y en el tema a tratar; …

La buena preparación, por tanto, es la base del éxito de la comunicación, y para ello, decían Laura y Miguel,

–          Controla la información (qué vas a decir, qué puntos son fundamentales, qué datos avalan el contenido, …)

–          Conoce el lugar (llega temprano y comprueba infraestructura y medios)

–          Conoce a tu auditorio (perfil de los asistentes, qué les interesa, qué preguntas pueden hacer, … Incluso, si puedes, recíbelos)

–          Organiza la información de forma lógica (es imprescindible un guión en tanto que tranquiliza al ponente y asegura explicar lo previsto)

Además es necesario conocer los problemas más frecuentes, relacionados con la ansiedad, el miedo, la inseguridad, la falta de asertividad, el manejo de preguntas complicadas, .. y las técnicas adecuadas para combatir esos problemas, algunas de las cuales se practicaron durante la sesión, como técnicas de relajación (la utilidad de la respiración diafragmática se mostró como una técnica fácil, rápida y discreta para momentos de especial tensión), el diálogo interno (sentimos lo que pensamos, por lo que focalizarnos en pensamientos positivos apoya su consecución –cumplimiento de la autoprofecía positiva-), la búsqueda de un “ángel” (un apoyo entre la audiencia, especialmente interesado en el tema), … y sobre todo, practicar, practicar, practicar … y revisar, prestando gran atención a la comunicación no verbal, que es el 93% de la comunicación que emitimos (comportamiento –expresión facial, sonrisa, mirada, postura-; lenguaje –tono, timbre, silencios “sin rellenar”, volumen), con autenticidad, con entusiasmo.

Finalmente, el taller planteó, desarrolló y contrastó con todos los participantes algunas estrategias útiles para la excelencia en la comunicación. Estrategias relacionadas con la persuasión, argumentación, sencillez, repetición (reforzar la idea principal desde diferentes perspectivas), amenidad, emoción, estilo, uso de frases y citas o el storytelling (contar historias originales, muchas veces personales, con valores, … que refuercen el mensaje a transmitir o que sean el vehículo mismo para transmisión del mensaje) para comunicar de manera efectiva y generar empatía en la audiencia.

Y como conclusión, “la única habilidad competitiva a largo plazo es la habilidad para aprender” (Seymour Papert), y es una habilidad que en el caso de la Comunicación interpersonal se puede y se debe aprender y perfeccionar.

El directivo ante procesos de discontinuidad

El directivo ha de tratar de conocer o evaluar sus fortalezas y áreas de
desarrollo como profesional, clarificar sus aspiraciones personales y ser
consciente de las oportunidades y problemas que puedan darse en el
entorno en el que piense desarrollar su actividad profesional. El directivo
debe ejercer la función empresarial en relación al desarrollo futuro de su
propia carrera profesional.

Juan Torras – Vicepresidente de la Asociación Española de Directivos (AED),

(Fuente http://www.directivoscede.com/opiniones/detail.php?id=2744)

La savia nueva ayuda a progresar. La planificación de los recursos humanos en las empresas (2).

Hablaba en el post anterior de la promoción interna como una vía de fortalecer el compromiso necesario y mutuo empresa/trabajador para competir con éxito en los entornos inciertos que envuelven prácticamente a todos los sectores de actividad empresarial.

Más, incluso, si nuestro planteamiento es descubrir esos océanos azules en los que la competencia es aún inexistente y que constituyen la utopía (“Plan, proyecto, doctrina o sistema optimista que aparece como irrealizable en el momento de su formulación” según definición de la Real Academia Española) permanente que pretenden todas las empresas.

Pero una utopía alcanzable si somos capaces de hacer compatible la promoción interna que comentaba, la adaptación permanente de la plantilla para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas de los clientes, la búsqueda de nuevas soluciones a los problemas actuales y a los nuevos que se planteen, con la incorporación puntual de personas nuevas (me refiero en este caso especialmente a directivos) capaces de “desestabilizar” el pensamiento demasiado asentado en la empresa que en ocasiones dificulta avanzar.

Compatibilizar la continuidad a la que apunta la promoción interna con la apertura a nuevas ideas que supone la incorporación de personas nuevas con perfil emprendedor, es clave para hacer muy bien lo habitual, lo que da continuidad a la empresa, con la necesaria renovación que exige la globalización, el incremento de la competencia y el poder creciente de los clientes al que me he referido en posts anteriores.

Esto, evidentemente, no es ninguna idea nueva, ni siquiera procede del área de recursos humanos. Temas tan aparentemente sólidos como la estructura empresarial apuntan en la misma dirección y pueden servirnos de modelo para adaptar de la gestión de personas al cambio que –también lo he dicho en repetidas ocasiones- es el signo de nuestro tiempo.

De la evolución de las estructuras empresariales aprendimos que cuando necesitamos hacer compatible la atención simultánea a mercados con una cierta estabilidad con pocos productos fabricados en alto volumen de forma muy eficiente, con otros más dinámicos y diversificados, son útiles las estructuras matriciales; con una parte estable, habitualmente funcional, que aporta eficiencia, continuidad, estabilidad a la empresa, con otra capaz de atender nuevos segmentos de clientes, productos o áreas geográficas, a través de una parte divisional de la estructura, con departamentos ocupados de impulsar determinados negocios.

No son estructuras fáciles de gestionar, pero en muchas ocasiones resultan imprescindibles. La parte estable podríamos identificarla con el corto plazo, con la gestión de la cuenta de resultados a corto que nos da tranquilidad; y la parte divisional se ocupa fundamentalmente de  avanzar, del futuro, de descubrir y profundizar en aquellos océanos azules que después atenderá con gran eficiencia la parte funcional de la estructura.

Algo similar es lo que planteo en la gestión de personas: capacidad de resolver perfectamente las situaciones habituales y más previsibles de la empresa, a la vez que anticipamos el futuro con nuevas ideas capaces de romper inercias.

Conseguir el compromiso de nuestros empleados y directivos en el objetivo común que debe ser la empresa para todos los que formamos parte de ella, definiendo carreras profesionales claras, canalizando correctamente las expectativas profesionales de los empleados actuales, transmitiendo ilusión a la empresa y concepto de equipo a través de la promoción interna, es fundamental para la continuidad necesaria. E incorporar esas personas nuevas capaces de aportar nuevas formas de hacer y de ver los negocios actuales y potenciales en los que podría entrar la empresa.

Ambos planteamientos son, en mi opinión, imprescindibles para competir con éxito en este mundo global, dinámico y complejo en el que nos movemos y con el que tenemos el compromiso de contribuir a su progreso.

Las 3 E´s del Directivo. Workshop CEGOS

El Workshop diseñado por los expertos de Cegos –dirigido a alumnos de postgrado de Organización de Empresas de la UA-, está orientado a la puesta en marcha de una nueva empresa. Para ello cada participante tendrá que ponerse en la piel de un directivo y ejercer como tal, para lograr los objetivos propuestos.

El Workshop tendrá lugar próximo día 8 de Marzo y en él, participarán más de 100 alumnos, formando equipos de trabajo y compitiendo  entre sí, a través de una pedagogía amena y enriquecedora.

Los participantes, de la mano de Cegos, trabajarán en las diferentes pruebas, las 3 competencias esenciales y diferenciales que caracterizan a los directivos de éxito de hoy en día. Al mismo tiempo podrán experimentar  las situaciones a las que se enfrentan las empresas, desde diferentes puntos de vista como el Márketing, las Finanzas, las Ventas o la Gestión de Recursos Humanos.

¿Cómo se desarrollará el Workshop Cegos “Las 3 E’s del Directivo”?

  • Los expertos de Cegos han diseñado un caso de negocio en base al cual se articulará toda la jornada que se organizará de la siguiente forma:
  • La jornada comenzará con una dinámica para crear los grupos.
  • Una vez estén formados los diferentes grupos, arrancará la competición que constará de 3 pruebas diferentes. Todas las pruebas estarán enmarcadas dentro del mismo caso de negocio: El “Start up” de una  empresa nueva creación.
  • El equipo vencedor realizará una prueba final para determinar los 2 ganadores individuales.
  • Al final de la jornada se entregarán los diplomas a los ganadores que como premio, podrán asistir y participar en una formación del Grupo Cegos, compartiendo  experiencia con profesionales en activo y siendo parte de las más de 200.000 personas formadas cada año por el Grupo Cegos en todo el mundo.

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.