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Lleva tres semanas preparar un discurso improvisado

Esta frase de Mark Twain resume bien uno de los aspectos cruciales de una buena comunicación: la preparación, a la que hay que añadir la asertividad, la confianza, la práctica …; aspectos tratados en el taller  “Hablar en Público, ¿arte o técnica?”, dirigido por los psicólogos Laura F. Asensi y Miguel Díez, profesores de la UA y codirectores de Psicojurix, que hemos desarrollado con el apoyo del COITIA y la Cátedra Prosegur de la UA, el 13.06.2013.

La del directivo es una función que tiene mucho que ver con la comunicación, por lo que tener seguridad en nuestras exposiciones públicas ante auditorios y en contextos diferentes es muy importante para el desarrollo correcto de nuestra función y para el éxito de la empresa.

El contexto en el que se desarrolla la comunicación empresarial, los públicos a los que se dirige, elementos a considerar en el proceso de comunicación, así como algunas pautas necesarias para mejorar nuestras habilidades en esta función, han constituido el eje de la sesión, con una excelente valoración por parte de los asistentes.

Y sin que pretendamos trasladar en estas líneas el contenido del taller, lo que sería una pretensión imposible porque –tal como apuntaban los directores de la sesión tomando una frase de Confucio- “me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”, el taller pretende incidir más en el saber hacer que en el saber, lo que se transmite solo desde la vivencia directa de las situaciones propuestas; este resumen solo quiere mostrar las líneas básicas tratadas en la sesión, partiendo de un concepto básico: es cierto que algunas personas tienen determinadas capacidades innatas que facilitan su habilidad para comunicar, pero ésta en una capacidad que se puede adquirir y perfeccionar.

Los buenos comunicadores basan su éxito fundamentalmente en mucha preparación y mucha práctica, y entienden la comunicación como una oportunidad para reforzar su liderazgo y, en el ámbito empresarial, el de la empresa a la que representan, en tanto que se convierte en una oportunidad para informar y transmitir ideas, conocimientos, cultura, imagen de empresa, adecuación del producto, …; para mover a la acción a otras personas; para coordinar; para mejorar el impacto social de la organización; … para mejorar, en definitiva, la capacidad de competir de la empresa.

Comunicación que es de aplicación en prácticamente todos los ámbitos de la dirección: en la comunicación interna global; en la negociación; en conferencias/presentaciones ante públicos internos/externos de la empresa; en reuniones; ante los medios de comunicación; … y aunque cada medio tiene sus códigos particulares, las bases del éxito de la comunicación, como hemos apuntado, dependen en gran medida de la preparación, del conocimiento del entorno y del auditorio, de la capacidad de entender lo que interesa al interlocutor, de la confianza del ponente en sí mismo, en su empresa y en el tema a tratar; …

La buena preparación, por tanto, es la base del éxito de la comunicación, y para ello, decían Laura y Miguel,

–          Controla la información (qué vas a decir, qué puntos son fundamentales, qué datos avalan el contenido, …)

–          Conoce el lugar (llega temprano y comprueba infraestructura y medios)

–          Conoce a tu auditorio (perfil de los asistentes, qué les interesa, qué preguntas pueden hacer, … Incluso, si puedes, recíbelos)

–          Organiza la información de forma lógica (es imprescindible un guión en tanto que tranquiliza al ponente y asegura explicar lo previsto)

Además es necesario conocer los problemas más frecuentes, relacionados con la ansiedad, el miedo, la inseguridad, la falta de asertividad, el manejo de preguntas complicadas, .. y las técnicas adecuadas para combatir esos problemas, algunas de las cuales se practicaron durante la sesión, como técnicas de relajación (la utilidad de la respiración diafragmática se mostró como una técnica fácil, rápida y discreta para momentos de especial tensión), el diálogo interno (sentimos lo que pensamos, por lo que focalizarnos en pensamientos positivos apoya su consecución –cumplimiento de la autoprofecía positiva-), la búsqueda de un “ángel” (un apoyo entre la audiencia, especialmente interesado en el tema), … y sobre todo, practicar, practicar, practicar … y revisar, prestando gran atención a la comunicación no verbal, que es el 93% de la comunicación que emitimos (comportamiento –expresión facial, sonrisa, mirada, postura-; lenguaje –tono, timbre, silencios “sin rellenar”, volumen), con autenticidad, con entusiasmo.

Finalmente, el taller planteó, desarrolló y contrastó con todos los participantes algunas estrategias útiles para la excelencia en la comunicación. Estrategias relacionadas con la persuasión, argumentación, sencillez, repetición (reforzar la idea principal desde diferentes perspectivas), amenidad, emoción, estilo, uso de frases y citas o el storytelling (contar historias originales, muchas veces personales, con valores, … que refuercen el mensaje a transmitir o que sean el vehículo mismo para transmisión del mensaje) para comunicar de manera efectiva y generar empatía en la audiencia.

Y como conclusión, “la única habilidad competitiva a largo plazo es la habilidad para aprender” (Seymour Papert), y es una habilidad que en el caso de la Comunicación interpersonal se puede y se debe aprender y perfeccionar.

El directivo ante procesos de discontinuidad

El directivo ha de tratar de conocer o evaluar sus fortalezas y áreas de
desarrollo como profesional, clarificar sus aspiraciones personales y ser
consciente de las oportunidades y problemas que puedan darse en el
entorno en el que piense desarrollar su actividad profesional. El directivo
debe ejercer la función empresarial en relación al desarrollo futuro de su
propia carrera profesional.

Juan Torras – Vicepresidente de la Asociación Española de Directivos (AED),

(Fuente http://www.directivoscede.com/opiniones/detail.php?id=2744)

La savia nueva ayuda a progresar. La planificación de los recursos humanos en las empresas (2).

Hablaba en el post anterior de la promoción interna como una vía de fortalecer el compromiso necesario y mutuo empresa/trabajador para competir con éxito en los entornos inciertos que envuelven prácticamente a todos los sectores de actividad empresarial.

Más, incluso, si nuestro planteamiento es descubrir esos océanos azules en los que la competencia es aún inexistente y que constituyen la utopía (“Plan, proyecto, doctrina o sistema optimista que aparece como irrealizable en el momento de su formulación” según definición de la Real Academia Española) permanente que pretenden todas las empresas.

Pero una utopía alcanzable si somos capaces de hacer compatible la promoción interna que comentaba, la adaptación permanente de la plantilla para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas de los clientes, la búsqueda de nuevas soluciones a los problemas actuales y a los nuevos que se planteen, con la incorporación puntual de personas nuevas (me refiero en este caso especialmente a directivos) capaces de “desestabilizar” el pensamiento demasiado asentado en la empresa que en ocasiones dificulta avanzar.

Compatibilizar la continuidad a la que apunta la promoción interna con la apertura a nuevas ideas que supone la incorporación de personas nuevas con perfil emprendedor, es clave para hacer muy bien lo habitual, lo que da continuidad a la empresa, con la necesaria renovación que exige la globalización, el incremento de la competencia y el poder creciente de los clientes al que me he referido en posts anteriores.

Esto, evidentemente, no es ninguna idea nueva, ni siquiera procede del área de recursos humanos. Temas tan aparentemente sólidos como la estructura empresarial apuntan en la misma dirección y pueden servirnos de modelo para adaptar de la gestión de personas al cambio que –también lo he dicho en repetidas ocasiones- es el signo de nuestro tiempo.

De la evolución de las estructuras empresariales aprendimos que cuando necesitamos hacer compatible la atención simultánea a mercados con una cierta estabilidad con pocos productos fabricados en alto volumen de forma muy eficiente, con otros más dinámicos y diversificados, son útiles las estructuras matriciales; con una parte estable, habitualmente funcional, que aporta eficiencia, continuidad, estabilidad a la empresa, con otra capaz de atender nuevos segmentos de clientes, productos o áreas geográficas, a través de una parte divisional de la estructura, con departamentos ocupados de impulsar determinados negocios.

No son estructuras fáciles de gestionar, pero en muchas ocasiones resultan imprescindibles. La parte estable podríamos identificarla con el corto plazo, con la gestión de la cuenta de resultados a corto que nos da tranquilidad; y la parte divisional se ocupa fundamentalmente de  avanzar, del futuro, de descubrir y profundizar en aquellos océanos azules que después atenderá con gran eficiencia la parte funcional de la estructura.

Algo similar es lo que planteo en la gestión de personas: capacidad de resolver perfectamente las situaciones habituales y más previsibles de la empresa, a la vez que anticipamos el futuro con nuevas ideas capaces de romper inercias.

Conseguir el compromiso de nuestros empleados y directivos en el objetivo común que debe ser la empresa para todos los que formamos parte de ella, definiendo carreras profesionales claras, canalizando correctamente las expectativas profesionales de los empleados actuales, transmitiendo ilusión a la empresa y concepto de equipo a través de la promoción interna, es fundamental para la continuidad necesaria. E incorporar esas personas nuevas capaces de aportar nuevas formas de hacer y de ver los negocios actuales y potenciales en los que podría entrar la empresa.

Ambos planteamientos son, en mi opinión, imprescindibles para competir con éxito en este mundo global, dinámico y complejo en el que nos movemos y con el que tenemos el compromiso de contribuir a su progreso.

Las 3 E´s del Directivo. Workshop CEGOS

El Workshop diseñado por los expertos de Cegos –dirigido a alumnos de postgrado de Organización de Empresas de la UA-, está orientado a la puesta en marcha de una nueva empresa. Para ello cada participante tendrá que ponerse en la piel de un directivo y ejercer como tal, para lograr los objetivos propuestos.

El Workshop tendrá lugar próximo día 8 de Marzo y en él, participarán más de 100 alumnos, formando equipos de trabajo y compitiendo  entre sí, a través de una pedagogía amena y enriquecedora.

Los participantes, de la mano de Cegos, trabajarán en las diferentes pruebas, las 3 competencias esenciales y diferenciales que caracterizan a los directivos de éxito de hoy en día. Al mismo tiempo podrán experimentar  las situaciones a las que se enfrentan las empresas, desde diferentes puntos de vista como el Márketing, las Finanzas, las Ventas o la Gestión de Recursos Humanos.

¿Cómo se desarrollará el Workshop Cegos “Las 3 E’s del Directivo”?

  • Los expertos de Cegos han diseñado un caso de negocio en base al cual se articulará toda la jornada que se organizará de la siguiente forma:
  • La jornada comenzará con una dinámica para crear los grupos.
  • Una vez estén formados los diferentes grupos, arrancará la competición que constará de 3 pruebas diferentes. Todas las pruebas estarán enmarcadas dentro del mismo caso de negocio: El “Start up” de una  empresa nueva creación.
  • El equipo vencedor realizará una prueba final para determinar los 2 ganadores individuales.
  • Al final de la jornada se entregarán los diplomas a los ganadores que como premio, podrán asistir y participar en una formación del Grupo Cegos, compartiendo  experiencia con profesionales en activo y siendo parte de las más de 200.000 personas formadas cada año por el Grupo Cegos en todo el mundo.

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.

Ventajas de pertenecer al Círculo.

Una de las ventajas importantes que aportamos a nuestros socios radica en el hecho de que formamos parte de la Junta Directiva de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), lo que nos permite, entre otras cosas, estar en magníficas condiciones para trasladar a nuestros directivos las mejores prácticas de gestión a nivel nacional que se puedan estar desarrollando en cualquier parte de nuestro país.

Sin duda, para el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una excelente oportunidad y hasta una importante ventaja competitiva para nuestros socios, el hecho de estar integrados en la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos.

Otro punto fuerte que quisiera destacar es nuestra capacidad para identificación de sinergias entre los socios y la fijación de posiciones comunes para impulsar la función directiva en las empresas. Creemos –y aplicamos- en la potencia del grupo para favorecer el crecimiento conjunto.

En ese sentido, nuestras actividades giran en torno a la realización de encuentros empresariales de alto nivel con personas relevantes de la vida económica, política, social o académica, que nos ayuden a anticipar, hasta donde eso es posible, el futuro; otra línea la constituyen los eventos técnicos dirigidos a emprendedores y directivos para apuntar o profundizar en las técnicas de gestión y dirección más avanzadas con el fin de situar a nuestras empresas en la mejor posición competitiva; o las jornadas de puertas abiertas de nuestros socios para nuestros socios, a través de las cuales mostramos experiencias de éxito que pueden ser compartidas, o proyectos que permitan la participación de otros especialistas en diferentes fases de la cadena de valor del proceso de creación y comercialización de un nuevo producto o servicio.

Y, por supuesto, concretar esa línea que he reiterado en diversas ocasiones de recuperación de los valores básicos que han estado siempre en la sangre de las empresas que se constituían con vocación de largo plazo. Estamos iniciando líneas de trabajo relacionadas con la extensión de programas de Responsabilidad Social Corporativa en las empresas de nuestro entorno.

Programas que no tienen que ver solo con temas de solidaridad o compromiso con el entorno entendido de manera altruista, como compensación a la sociedad por las externalidades que generamos –que ya justificaría en sí mimo la utilidad de esas actividades-, sino que tratan de incidir, de mostrar su aportación, en un aspecto tan importante para todas las empresas como es la mejora continua de la eficiencia, el factor clave más importante para mantener nuestra capacidad de competir.

Debatir en torno a la eficiencia energética, el reciclaje, la reutilización, la no contaminación, … van constituyendo una línea de trabajo en la que queremos seguir insistiendo y en la que ya comenzamos a tomar posiciones claras.

Si quieres participar con nosotros, cumplimenta la solicitud pinchando aquí y envía el formulario escaneado a info@164.138.209.7/~circuloe

Directivos

Ser un buen directivo entraña compromiso, defender la posición, mantener el criterio o frenar las injusticias, arrimarse al toro con arte y valor. Antes o después, a Don Tancredo no le esperan los honores dela Puerta Grande, sino la indiferencia de la memoria colectiva o el menosprecio del respetable bajo una lluvia de almohadillas”.

Plácido Fajardo, en Expansión y Empleo

 

Reflexión 8.02.2012

 

El Instituto de Estudios Cajasol ha reunido al secretario general de la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA), Antonio Carrillo; la directora general del Parque Tecnológico PTC Cartuja 93, Angeles Gil; el responsable de recursos humanos de Eads-Casa, Fernando Sarmiento y el director de Personas y Organización de Detea, Antonio Barba, en una mesa redonda sobre el perfil y el desarrollo del directivo en la empresa actual.

En este acto se han señalado las principales cualidades necesarias en las personas que toman decisiones empresariales en el contexto actual, como son la visión estratégica, adaptación al entorno y al cambio, compromiso y sentimiento de pertenencia con su empresa, responsabilidad, proactividad y formación continua. Asimismo destacaron el enfoque internacional, basado en el dominio de idiomas.

según Carrillo deben tener “visión emprendedora, capacidad de renovación y de desarrollo de ventajas competitivas y gran compromiso con su empresa”. “Tras un período de fuerte expansión”, añadió, “en estos momentos el directivo debe centrarse en el control y la gestión agresiva de costes”.

Ángeles Gil coincidió con esta descripción, añadiendo un enfoque más ético al afirmar que “en tiempos de incertidumbre son más importantes que nunca los principios en los que un directivo debe basarse; Principios justos, éticos y razonables, como transparencia, veracidad, humildad frente al equipo y capacidad de escuchar y ponerse en lugar del otro”.

El representante de Detea describió dos cualidades indispensables en un directivo: “la capacidad para gestionar personas y capacidad para gestionar el cambio”.

Integrante de una de los sectores con mejores perspectivas en la actualidad, el aeronáutico, Fernando Sarmiento analizó el cambio en el concepto de directivo que ha vivido su empresa en los últimos años. “En nuestra empresa trasladamos una regla básica a los jóvenes que desean ser directivos, el 2+2+2, dos idiomas, dos funciones y dos países en tu carrera profesional”, ha concluido.

(Publicado en El Economista)

Reflexión 12.01.2012

Resumen entrevista a Fernando Rodríguez, director general de Bodegas Prado Rey, en la revista Excellence

Una lección que le haya enseñado la vida: Lo importante no es caer, sino saber levantarse y volverlo a intentar.

Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: El talento es importante, pero lo que marca la diferencia entre las personas es el esfuerzo, la determinación y el espíritu de sacrificio.

Defina con una frase el mundo en que vivimos: Contradictorio, incoherente, donde la bondad y la maldad cohabitan sin ningún pudor.

Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Profesionales: capacidad analítica, rigor y visión a largo plazo; humanas: empatía y capacidad de liderazgo así como trabajo en equipo.