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Un apunte sobre la salida de la crisis

En el Círculo tenemos directivos y empresarios de prácticamente todos los sectores, y aunque la crisis afecta a todos los ámbitos de las relaciones sociales y económicas, lo cierto es que su impacto no ha sido exactamente homogéneo ni, en consecuencia, la respuesta ha sido la misma, con algunas pautas comunes como el adelgazamiento, en general, de una parte importante de nuestro tejido industrial para adaptar estructuras y capacidades a las nuevas posibilidades del mercado, un mayor esfuerzo en el ajuste de los costes –que en este tiempo son un elemento fundamental para competir-, aunque tanto a nivel de país como de cada una de las empresas, desde el Círculo estamos convencidos de que la clave está en la diferenciación, en ofrecer un producto diferente y mejor, eso sí, a un precio muy competitivo.

Creo que el tejido empresarial a futuro será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda aportar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los profesionales, ese futuro exige que sean muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

En el planteamiento de diferenciación que comentaba, la apuesta por la Investigación, el Desarrollo y la Innovación es imprescindible. En cuanto al nivel de formación de las personas en paro de larga duración (más de un año ininterrumpido como demandantes de empleo), el 60,9% tiene formación básica, el 28,1% cuenta con estudios medios, y un 11% con estudios superiores, lo que confirma que, efectivamente, apostar por el conocimiento, por la cualificación de las personas, es fundamental en nuestro entorno.

Por eso son especialmente preocupantes los recortes en educación y específicamente en este caso en educación superior, a pesar de lo cual, seguimos teniendo buenas Universidades de las que salen profesionales demandados por mercados laborales más activos que el nuestro, lo que produce, efectivamente, la “fuga de cerebros” que se menciona de manera recurrente y que reduce el porcentaje de paro en este colectivo.

En mi opinión, mientras no consigamos reactivar nuestra economía, esos jóvenes profesionales, excelentemente formados y con una visión de Europa y del mundo mucho más clara que las generaciones anteriores, si tiene la oportunidad de trabajar en puestos cualificados en otros países, debe hacerlo para continuar mejorando su cualificación, abrir su mente al mundo y, seguro, muchos de ellos regresar a España cuando nuestro país sea capaz de aprovechar todo ese potencial.

A CONTRACORRIENTE (I).

Aunque en realidad no es así, que a ningún empresario le gusta despedir pese a lo que, desde un análisis coyuntural y muy superficial, algunos intentan concluir.

Cuando un empresario –no un especulador- crea o adquiere una empresa, pretende construir un proyecto para que se consolide y perdure en el tiempo, para que le trascienda, incluso.

Y aunque sin duda uno de sus objetivos es obtener beneficios –de otra forma, el proyecto resultaría inviable y, por tanto, inútil-, los componentes sociales, de creación de empleo, de aportación de valor para la sociedad, de continuidad, están siempre implícitos en esa idea inicial de empresa que el emprendedor diseñó o completó e intenta hacer realidad.

Desde esta perspectiva –que es, en mi opinión, la única razonable- los ajustes, las reducciones de empleo … suponen un cierto fracaso de un proyecto que en ningún momento tuvo éstos entre sus objetivos.

Y es un fracaso de la empresa, del propio empresario y de la sociedad, que en ocasiones se muestra incapaz de facilitar las condiciones que propicien el desarrollo de sus empresas, de manera que esa decisión de reducir la plantilla de la compañía supone en la mayor parte de los casos el reconocimiento de la incapacidad de la empresa para cumplir sus objetivos, la imposibilidad de alcanzar las tasas de crecimiento rentable que permitan su continuidad.

Y aquí entramos en el verdadero nudo gordiano de la gestión empresarial: la eficiencia, es necesario hacer más con menos (o sus equivalentes “hacer –y vender- lo mismo con menos” –eficiencia en costes-, o “hacer más con lo mismo, o hacer –y vender- mucho más con más” –eficiencia en la gestión global-).

Con la globalización, la economía, la sociedad se ha internacionalizado. Las claves del éxito empresarial ya no son locales, ni nacionales; esas claves son ahora internacionales, globales, lo que tiene que ser necesariamente compatible con la personalización del producto y del servicio a las expectativas específicas de cada cliente. También aquí vale esa máxima de “piensa global, actúa local”.

Con la rápida irrupción y extensión de las tecnologías asociadas a internet, la competencia entre las empresas ha aumentado vertiginosamente, impulsada tanto por las facilidades de intercambio como por el poder creciente que ha ido adquiriendo el cliente en las relaciones comerciales.

Ahora ya no se vende todo lo que se fabrica; cada vez los intermediarios tradicionales tienen menos capacidad de prescripción, al menos en productos a partir de un cierto nivel de precio. Estamos entrando en la etapa del cliente, cada día con más información, más capacidad y posibilidades de elección (a un click e ratón), … más poder, en definitiva. Y lo ejerce. Y exige más por menos. Más calidad, más garantías, más prestaciones, … por menos precio; lo que incorpora una gran presión sobre las empresas.

¿Cómo pueden manejarse las empresas en este entorno?, con innovación, con calidad, con la vista siempre puesta en el cliente, … mejorando constantemente su índice de eficiencia. Y haciéndolo, además, de manera diferencial. Haciendo las cosas de manera diferente y mejor que sus competidores.

Veamos, a grandes rasgos, como podemos gestionar correctamente algunas de las variables que intervienen en esa relación cliente/empresa de las que dependerá, finalmente, el éxito o el fracaso del proyecto empresarial.

El primer punto, como ya se ha comentado, es la focalización permanente en mejorar la eficiencia empresarial de manera que esté, al menos, en línea con las mejores prácticas de nuestro sector de actividad.

La eficiencia es, como sabemos, la capacidad de la empresa de conseguir unos determinados resultados utilizando la menor cantidad de medios posible. A nivel agregado en la empresa y de manera muy simplificada, podríamos identificarla con un cociente en cuyo numerador están los ingresos de la empresa y en el denominador los costes.

De esta forma, como tal cociente, podemos mejorar la eficiencia aumentando el numerador (los ingresos) o reduciendo el denominador (los costes). Y evidentemente, cuando son necesarias soluciones a corto plazo y cuando las decisiones las debe tomar un número reducido de personas, es mucho más fácil mejorar aquel cociente reduciendo costes que aumentando ingresos: “los costes, en gran medida, dependen de mi decisión; los ingresos, en cambio, dependen de ese ente habitualmente difícil de controlar, que llamamos mercado”.

… Pero el ajuste de costes tiene habitualmente un recorrido corto.

En el próximo post profundizaremos un poco más en este concepto.

La mejora continua.

 “Es posible cambiar y  no crecer, pero es imposible crecer sin cambiar”. Banco de América Central (BAC-Credomatic).

Conocemos bien las fuerzas que están impulsando el cambio y que lo han consolidado como el signo de nuestro tiempo: la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida expansión de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) asociadas a internet, que han desplazado el poder desde los productores a los intermediarios y cada día más a los clientes, que tienen posibilidad de elegir y lo hacen, a la vez que exigen mayor valor, mayor calidad y mayor y mejor servicio, incluso con menores precios, convirtiendo la demanda en más compleja y, en ocasiones, contradictoria, lo que provoca desequilibrios en las empresas e impulsa cambios necesarios para restablecer ese equilibrio que a partir de ahora será básicamente inestable ya que, como decía Tom Peters en su libro “Nuevas organizaciones en tiempos de caos”, el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”.

Pero es cierto que esa evolución tecnológica, con gran responsabilidad en este nuevo escenario, es también un apoyo fundamental para la mejora de la eficiencia empresarial, imprescindible para hacer frente a las presiones competitivas asociadas a la fuerza creciente de los clientes (y también de los competidores) en las relaciones comerciales.

Para ser competitivos en este contexto, las organizaciones deben ser capaces de reaccionar a los acontecimientos para alcanzar los objetivos a corto plazo, a la vez que se anticipan y evolucionan en armonía con su entorno para garantizar su supervivencia a largo plazo, lo que en estos momentos –y en adelante- significa cualificación, compromiso, diferenciación, innovación, internacionalización, …

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo, parece que a veces inconsistente, y tienen que asegurar su futuro del que prácticamente solo sabemos que será distinto del pasado.

Aún en condiciones de compatibilidad de los valores, la cultura, la estructura y las prácticas empresariales con la exigencia creciente del entorno, en el actual contexto –caracterizado, como hemos dicho, por la globalización, la internacionalización de la economía, el incremento de la competencia o el impacto creciente de la tecnología-, es imprescindible para la supervivencia adaptar constantemente nuestras prácticas, productos, servicios, procesos, a esas exigencias crecientes, y hacerlo con seguridad, evaluando su impacto en la empresa antes de su extensión masiva.

En condiciones normales, la mejora continua será la forma de trabajar de las empresas que quieran mantener su capacidad competitiva en este contexto cambiante.

Y en este punto, la extensión del ciclo PDCA (Ciclo de Thomas Shewhart, 1924, para la implantación de mejoras: Planificar (Plan)  Ejecutar (Do) Comprobar (Check) Actuar-Repetir (Act) ) a la práctica diaria de la empresa tiene un papel muy importante.

L. Schultz y B. Parker en “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel – 1988) proponen algunas las preguntas para cada una de las cuatro etapas

· Planificar (P = Plan)
– ¿Qué deberíamos tener –producto, proceso, …-?, ¿Qué expectativas no cubrimos?, ¿Qué coste podemos mejorar?… ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que necesitamos alcanzar? ¿Qué informaciones adicionales necesitamos? … y con todo ello, preparamos un proyecto piloto que aplicamos en la siguiente fase:

· Ejecutar (D = Do)
– Realizar una implantación piloto de modo que podamos conseguir información complementaria y contrastar el resultado sin comprometer el comportamiento total de la empresa.

· Controlar (C = Check)
– Realizar mediciones y contrastes; controlar y observar las consecuencias de los cambios realizados. Incorporar las correcciones oportunas al diseño inicial como consecuencia del contraste entra los resultados obtenidos con los  que habíamos previsto originalmente en el Plan. Implantamos de nuevo en entorno restringido y volvemos a contrastar los resultados, … y cuando el resultado sea el previsto…

· Actuar (A = Action)
Repetir, extender el proceso, producto, programa… a toda la organización … y vuelta a empezar.

Todo ello sin olvidar que la gestión eficaz del cambio en la empresa como práctica habitual de gestión va más allá de la imprescindible extensión de determinadas prácticas en la organización; exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.

8 beneficios que aporta la diversidad a la empresa.

Las empresas cada día compiten en mercados más globales y la movilidad de personas con diferentes culturas y razas es una realidad que debemos asumir en todas las compañías, por tanto gestionar la diversidad y hacerlo de manera positiva y constructiva puede convertirse en un poderoso aliado en la gestión de personas.

Al hablar de diversidad no sólo nos referimos a la multicultural o racial sino que además incluimos la diversidad en materia de género, discapacidad o edad.Cualquier tipo de diversidad en nuestras empresas puede aportarnos grandes beneficios si sabemos manejarla y gestionarla de forma correcta. Es fundamental, por tanto, que exista una capacitación en gestión de la diversidadpara evitar posibles conflictos o dificultades, por ejemplo, con el idioma. La capacidad de gestión de nuestra empresa en referencia a la diversidad será lo que finalmente incline la balanza hacia los efectos positivos o negativos de la misma.

La diversidad, siempre que la gestionemos de forma correcta, aportará importantes beneficios a la empresa, entre ellos destacamos los siguientes:

1. Diferenciación y singularidad. En el momento actual en que vivimos es fundamental la diferenciación y especialización de nuestro negocio o empresa. Diferenciarnos del resto y potenciar nuestra singularidad nos beneficiará. Una forma de crear esta diferenciación va de la mano de la diversidad en la empresa.

2. Creatividad e innovación.  Las diferentes formas de entender el mundo unidas a las múltiples experiencias de los empleados aportan valor a los procesos creativos o de innovación.

3. Mejora en la toma de decisiones. La existencia de múltiples puntos de vistamejora la toma de decisiones ya que nos permite, por ejemplo, generar más y mejores alternativas en la fase de generación de ideas. Existirán más posibilidades y más personas que valorarán las mejores decisiones para la empresa.

4. Experiencia y liderazgo. El directivo que trabaja con equipos en los que la diversidad está presente añade un punto de valor a su experiencia, poniendo en relieve su capacidad de liderazgo.

5. Flexibilidad y respeto. Al existir diferencias entre los distintos empleados se genera un respeto por parte de los mismos hacia el resto de compañeros. Gestionando la diversidad de la empresa y dando las mismas oportunidades a todos, más allá de sus diferencias, conseguiremos crear un equipo consistente y unido.

La flexibilidad conseguirá ir más allá de las fronteras de la empresa, ya que la diversidad nos va a permitir acceder a nuevos mercados a los que de otra forma no conseguiríamos llegar, fidelizando nuevos clientes.

6.  Fidelización. Gracias a la multiplicidad de nuestros trabajadores conseguiremos empatizar con más clientes. Diversos clientes se sentirán mejor atendidos y entendidos,  y conseguiremos fidelizarlos.

7. Mejora de la imagen de marca y reputación corporativa.  Nuestra imagen puede verse beneficiada y reforzada por el manejo de dicha diversidad.

8. Productividad y talento.  Conseguiremos que en nuestra empresa trabajen los mejores empleados, sin tener en cuenta su nacionalidad, edad o sexo.  Este ambiente de respeto, igualdad y creatividad favorece que se establezca un buen clima laboral que beneficia a su vez la productividad de los integrantes del equipo.

Muchos son, por tanto, los beneficios que una empresa puede extraer de la diversidad por lo que consideramos que el respeto y la inclusión han de fomentarse en las empresas. Una correcta gestión de la diversidad es fundamental para cualquier compañía. Prueba de la creciente importancia de ello es la creación del primer Observatorio de la Diversidad en España,  foro de investigación y análisis para proyectar en el mundo corporativo español un mayor conocimiento sobre  la gestión de la diversidad y su impacto en la empresa, la sociedad y la economía en general.

 

(Publicado también en Campus y Empresa)

Internacionalización con marca: encuentro en ESADE Barcelona

Sin duda las marcas se enfrentan actualmente a numerosos retos, como son la caída de la demanda interna, las nuevas formas de relación con consumidores y clientes, el crecimiento de nuevos canales: conviviendo así con una necesidad constante de adaptarse y reinventarse.

De esta forma, Josep María Oroval, director del ESADE Brand Institute, hizo hincapié en que el mercado doméstico apenas representa el 2% del mercado mundial y muchas empresas españolas siguen dependiendo, de media, hasta el 60% de dicho mercado, lo cual no es sostenible. “Ante dichos retos, innovación, diferenciación e internacionalización”, señaló Oroval.

Miguel Otero, director general del Foro, destacó durante el encuentro que “hoy más que nunca resulta imprescindible apostar por la marca como activo fundamental de competitividad y por la internacionalización como única vía posible de crecimiento e incluso de supervivencia”. “Se trata de internacionalizarse con marca o morir”, concluyó Otero.

(publicado en www.EmpresaExterior.com 21.03.2012)

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CALIDAD?. La Calidad. PRIMERA INTREGA. 2.01.2012.

(Además, lógicamente, de que sin una calidad mínima en el producto y en el servicio ninguna empresa es viable).

Un objetivo de cualquier empresa es, razonablemente, tener una expectativa de beneficio superior a inversiones alternativas del capital con menor riesgo y trabajo, además de contribuir al desarrollo armónico de la sociedad, crear empleo, atender las necesidades de determinados colectivos, etc.

Y para ello cuenta, como primera herramienta, con la estrategia que en su faceta de negocio pretende definir y construir la ventaja competitiva de la empresa y en la medida de lo posible, su sostenibilidad, de manera que pueda apropiarse del valor generado por esa ventaja sobre sus competidores.

Las estrategias competitivas básicas son dos: costes (la oferta de valor que ofrece la empresa estaría en la línea de ”cómprame a mí, que hago lo mismo pero más barato”, lo que le puede permitir ganar más clientes y mejorar su margen global por realizar un gran número de operaciones), que exige trabajar constantemente en mejora de la eficiencia; y diferenciación (la oferta de valor básica en este caso, sería “compra mi producto porque es diferente y mejor al resto de productos con la misma función en el mercado”); e incluso un mix de ambas: la empresa debe diferenciarse de sus competidores pero, además, con unos costes ajustados.

En un entorno tan complejo, tan globalizado y tan competitivo como el actual, los costes juegan un papel fundamental por lo que suponen de repercusión en el precio final, y ante la constante aparición de nuevos competidores con costes cada vez más ajustados, programas de mejora de la eficiencia son imprescindibles en cualquier empresa. Y un programa de eficiencia supone, en definitiva, la reducción de costes de producción y/o el incremento de ventas que diluya los costes unitarios.

Por tanto, incluso en una estrategia de diferenciación, resultan fundamentales esos programas de eficiencia, es decir, aplicar estrategias de revisión continua de procesos y de identificación y reducción de costes innecesarios (lo que no significa, obviamente, el ajuste permanente de precios a proveedores –cuando la empresa tiene capacidad de hacerlo- hasta límites insoportables por el proveedor porque en ese momento terminaría la relación. Lógicamente, con los proveedores la única estrategia posible es una estrategia gana-gana, en que las dos partes entiendan que la aportación de la otra mejora sus resultados y su capacidad para seguir compitiendo).

El problema que tienen que resolver las empresas es el encaje de esta estrategia de contención de costes con un servicio excelente al cliente porque, como hemos reiterado en otras ocasiones en este blog, al final siempre es el cliente el que decide.

¿Cómo podemos compatibilizar ambas estrategias: diferenciación y mejora de eficiencia?, con una estrategia global de calidad:

–       Calidad en el Servicio (el servicio debe ser percibido como diferente y excelente por los clientes)

–       Calidad en el Producto, que cumpla lo prometido, que resuelva el problema propuesto por el cliente.

–       Calidad en los Sistemas, en la tecnología

–       Calidad en los Procesos (sometidos constantemente a mejora continua)

–       Calidad en las Personas (todo pasa por la implicación, el compromiso de las personas y su participación decidida en la mejora. A través de la estrategia definimos los objetivos y las vías para alcanzarlos, pero solo las personas los consiguen, por lo que su labor es y será siempre imprescindible para el éxito de la empresa)

–       Calidad en la Dirección, en lo que dice y, sobre todo, en lo que hace. Esa vieja teoría de predicar con el ejemplo sigue estando plenamente en vigor.

Existen guías que nos pueden ayudar mucho en esta forma de entender la empresa: las Normas ISO o el modelo europeo de autoevaluación (modelo EFQM), son algunas de ellas, que iremos desarrollando más adelante en este blog.