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Los océanos azules. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (15).

En el último post apuntaba el concepto de océano azul, desarrollado ampliamente por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La Estrategia del Océano Azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”.

Es un tema interesante y aunque fue acuñado hace ya algunos años, creo que no ha tenido el desarrollo que merece. Por supuesto un post no es el espacio adecuado, pero al menos puede servir para poner de nuevo en valor el concepto en un ámbito adecuado, como es el de empresarios y directivos de empresa, cuya responsabilidad es guiar a las compañías por el camino de la diferenciación y de la mejora continua del valor que generan para todos los grupos de interés que se relacionan con ella.

Y eso es lo que pretende la estrategia del Océano Azul, que las empresas sean capaces de ver más allá del espacio competitivo tradicional que básicamente pretende, sin cambiar las reglas de la industria, incrementar su participación en el mercado a costa de reducir la de sus competidores. En estas condiciones, lo que se produce es una reducción paulatina de las utilidades alcanzables por la empresa puesto que sin cambio de paradigmas, las formas de mejorar la participación en el mercado van poco más allá que sobre la mejora en el precio de los productos y servicios que la empresa ofrece.

La estrategia de Océano Azul no pretende tanto identificar nuevos nichos de mercado o productos alternativos – que siempre serán importantes- como descubrir nuevos tipos de negocios en base fundamentalmente a resolver expectativas habitualmente no explícitas de los clientes (los clientes difícilmente nos hablarán de necesidades nuevas cuando les preguntamos; descubrirlas –más bien crear dentro de la empresa las líneas que permitan que afloren esas necesidades- es una de nuestras responsabilidades como directivos), que permitan la aparición de una demanda nueva y rentable si somos capaces de identificar no solo la relación útil producto/cliente, sino también el precio objetivo que permita la extensión del producto entre los clientes identificados como objetivo (esto implica que un factor básico del éxito de la estrategia de océano azul debe ser el precio adecuado del producto, al que se debe someter el coste y no al revés: si no somos capaces de definir un precio adecuado y rentable y adaptar a ese precio el coste, no avanzaremos en la estrategia porque, o bien el producto será prohibitivo para nuestros clientes, o no resultará rentable para la empresa.

El caso del Circo del Sol que comentábamos en el post anterior es paradigmático de la estrategia de Océano Azul: no pretendió mejorar el circo tradicional, sino definir una actividad nueva, mezcla de circo y teatro, con unos valores, unas propuestas y unos clientes completamente diferentes a los del circo, dando origen a un nuevo modelo de industria desconocido hasta entonces, sin otros participantes que el Circo del Sol, que ha sido capaz de dominar el espacio de manera casi monopolística durante prácticamente 20 años, y aunque empiezan a aparecer algunos competidores, aún la ventaja del Circo del Sol le permite tener una participación muy mayoritaria en el mercado, a la vez que le facilita la posibilidad de seguir innovando en valor para dar un nuevo paso cuando los competidores empiecen a manejarse correctamente en el modelo actual, lo que no resulta fácil, como comentaré en un próximo post.

La planificación de los recursos humanos en las empresas (1)

El dinamismo, la complejidad, la hostilidad, la focalización que exigen prácticamente todos los sectores de actividad, están incidiendo en la creciente puesta en valor de las personas como el principal activo de una organización, más allá de expresiones con escaso contenido real que en el pasado se utilizaban para identificar a los empleados de cualquier empresa.

Hoy el entorno está cambiando constantemente, los clientes cada día son más exigentes, entre otras cosas porque nuestros competidores –que no podemos olvidar que son ya globales- avanzan en sus propuestas al menos a la misma velocidad que nosotros.

Nuestra capacidad de diferenciación pasa en gran medida por las personas de la compañía, por su cualificación, por su compromiso con la empresa, por la identificación clara de que el cliente es el motor que mueve toda nuestra actividad, por lo que fabricar el producto que mejor satisface sus expectativas, comunicarlo y envolverlo en un servicio excelente, son los factores clave para el éxito sostenido.

Adquiere, por tanto, importancia creciente la planificación de recursos humanos en las empresas; planificación que debe formar parte inseparable de la planificación estratégica de la compañía. Hemos dicho en alguna ocasión que las estrategias, los recursos, los productos facilitan la visión del objetivo, pero solo las personas los consiguen, especialmente cuando nuestro planteamiento es –como debe ser siempre en cualquier empresa- a medio y largo plazo (por supuesto, también esto lo he dicho en más de una ocasión, sin olvidar el corto, que es el que nos proporciona los recursos para continuar).

Ese planteamiento a largo plazo en la gestión de las personas es lo que define la planificación de los recursos humanos de la empresa: necesitamos las personas en número, cualificación y compromiso necesarios en el momento y el lugar adecuado para facilitar el éxito de la sociedad.

La gestión de personas no puede ser algo repentino, solo de corto plazo, para cubrir vacantes en el momento en que se produzcan. Esto es especialmente grave si se refiere a la cobertura de puestos directivos o técnicos muy especializados.

La planificación de carreras profesionales acordes con las capacidades de nuestros empleados y las posibilidades de crecimiento de nuestra empresa es, por tanto, elemento fundamental en nuestra gestión, del que dependerá gran parte del futuro de la empresa. La formación, el desarrollo profesional, el diseño de itinerarios profesionales razonables, incluso la identificación expresa del o los sucesores –que no es necesario, ni en ocasiones procedente, que lo conozcan los identificados- es fundamental para el compromiso de la plantilla y la continuidad de la empresa.

Hablo, por tanto, de la promoción interna como una vía para avanzar en ese proceso imprescindible de compatibilizar los objetivos de la organización con los de cada uno de sus empleados. Pero de la promoción interna planificada, estudiada, acorde con las características de cada uno de los empleados (cualificación, capacidad para formar equipo, compromiso, liderazgo, visión de cliente, …).

Es cierto que cada día es más fácil la desvinculación de cualquiera de las partes (empresa/empleado) en la relación laboral que mantienen, pero eso no es tan importante como que esa relación sea consecuencia de la convicción de que juntos pueden avanzar mejor, y cuando esto se produce, no hay riesgo de ruptura.

El éxito hoy no depende solo de la voluntad, es cierto, pero sin la voluntad es imposible alcanzarlo.

Identidad de Negocio en la Restauración.

Un gerente de restaurante-bar se quejaba de la disminución de ventas. No contaba con un plan B. Sólo se quejaba. Rápidamente le pregunté: “¿Por qué tengo que consumir en tu local y no en el de al lado?” Dudó y finalmente respondió: “No sé qué decir”.

Poder continuar la frase “Tienes que venir a mi negocio porque…” es crucial. Es el resumen que hacen de nosotros los clientes ahí fuera.

Si no lo sabemos ¿a quién pretendemos convencer? Estamos hablando de nuestra Identidad. Nuestra Diferencia. Nuestro Posicionamiento de marca o negocio.

He estado visitando bares, cafeterías y restaurantes. Algunos de ellos me invitaban a entrar en ellos por algo que comunicaban de forma clara:

– Servían las raciones más grandes de la ciudad.
– Ofrecían menús para diabéticos y veganos.
– Contaban con mobiliario de absoluto diseño.
– Tenían la hora feliz más amplia.
– Eran especialistas en comida gallega.
– Los niños se lo iban a pasar pipa.
– Organizaban los mejores campeonatos de billar + dardos + mus.
– Creaban un ambiente perfecto para cinéfilos.
– Etc…

Existía un por qué visitarlos. Otra cosa es que después decepcionaran o no. Eso es materia para otro artículo. De lo que no había duda es que tenían Esencia.

¿Cuántos negocios de restauración españoles no destacan en nada? ¿Y cuántos parecen copias del de al lado? ¿Cuántas veces has pronunciado eso de “es un bar normal”? ¿Y cuántos están desapareciendo?

Para cualquier clase de negocio (no solo para el canal HORECA) debemos definir una Identidad propia. Es mucho más importante, y anterior, a tener página web, el facebook y un blog.

La identidad es el principio de todo. Hablamos de Carácter y Personalidad. Sin ella, aunque ejecutemos las acciones que estén de moda, navegaremos sin rumbo fijo.

El valor en la empresa

Lo que hay que hacer es colaborar en la mejora de la productividad de la empresa para hacerlo mejor, no para cobrar menos. La idea es aportar valor, no ser más baratos. Para mí, China no es un ejemplo. Europa tiene que ir al valor añadido y basarse en la tecnología para la industria, la agricultura y los servicios. Los países nórdicos lo han demostrado. Sus niveles de productividad, renta, competitividad y felicidad son altos.

La motivación del empleado depende del liderazgo del empresario. Las empresas que tienen una motivación positiva de sus empleados son como un 40% más productivas.

(Fuente: entrevista a Pascual Olmos en http://ccaa.elpais.com/ccaa/2013/03/30/valencia/1364667994_234350.html)

Las personas en el foco. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (2).

En la adaptación –incluso anticipación, cuando sea posible- necesaria a los cambios que se producen en el entorno, es esencial la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, conocimiento, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es tan importante al menos como el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”). La visión, por tanto, debe tener en el centro al cliente, en la base a los empleados y plantearse a medio y largo plazo.

Actuar desde las áreas de Personal sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, es nuestra primera prioridad estratégica.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que forman la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Sacar a la luz, potenciar y mimar a nuestros intraemprendedores aportará más ventajas sostenibles que muchas inversiones de capital realizadas sin la imprescindible visión del cliente que aporta el conocimiento agregado que siempre existe en la empresa.

Esto no va de genios sino de constancia, de confianza, de responsabilidad, de compromiso de todos los que forman la empresa, con el ejemplo, sin duda, de la dirección. Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en diferentes ocasiones en este blog: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores más inteligentes”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

El futuro del sector inmobiliario. De burbujas y otras consideraciones (2)

En el último post terminaba apuntando la necesidad de creer en el sector inmobiliario como uno de los motores necesarios para la recuperación, pero tal como indicaba entonces, no se trata de una apuesta ciega ni ilimitada. Hablo de una apuesta profesional, consciente, soporte de una estrategia clara de impulso a nuestro tejido productivo y a los sectores tanto tradicionales en esta zona como emergentes vinculados a la sostenibilidad y a la tecnología.

No es la piedra filosofal pero se parece mucho en tanto que puede y debe ser motor de arrastre de sectores tan variados e importantes como el turismo, tanto residencial como vacacional; o el cerámico, el mueble, el electrodoméstico, el tecnológico, el sector del reciclaje, los servicios de todo tipo, ….

Se trata, por tanto, del sector que mejor puede tirar del empleo a corto y medio plazo, a la vez que es capaz de impulsar un crecimiento industrial complementario en sus inicios que poco a poco vaya consolidando un modelo industrial cada día menos dependiente y, por tanto, más inmune a nuevas crisis que sin duda se seguirán produciendo.

Pero como decía es necesario abordarlo con profesionalidad, con proyectos sostenibles, respetuosos con el entorno –cuidar una de nuestras mayores ventajas competitivas, el entorno, es no solo obligado, sino también inteligente si queremos que esa ventaja persista en el tiempo-, orientados al cliente en todos sus segmentos y en todas sus expectativas, y por supuesto orientados también a resultados –que están en la base de la sostenibilidad de cualquier empresa-, pero no exclusivamente a corto plazo –que sin duda es necesario para sobrevivir pero, sobre todo, para apuntalar el éxito a largo-.

En este punto creo que merece la pena hacer dos comentarios: uno sobre la internacionalización de nuestra actividad empresarial, y otro sobre la identificación correcta de nuestros clientes objetivos, tanto para las nuevas construcciones como para los inmuebles en stock fruto del crecimiento un tanto desordenado que comentaba en el post anterior.

Respecto a la internacionalización, parece claro que en este mundo global las empresas debemos adoptar igualmente una visión global, aprovechando las ventajas de la internacionalización y tratando de minimizar los riesgos que también incorpora.

En prácticamente todos los sectores, y también en el inmobiliario, abrir nuestra mente al mundo es imprescindible para competir, aún cuando por nuestro tamaño o por la orientación de nuestra actividad, el ámbito de actuación que pretendamos sea mucho más próximo.

Pero es que vivimos en la era de la información, que constituye un input básico en el proceso de producción de cualquier empresa: necesitamos información de clientes, de proveedores, de competidores, de precios, de necesidades y expectativas, de impactos legislativos, de mercados, de procesos, de sector, … y en este punto y en este sector las asociaciones empresariales y especialmente las administraciones tienen mucho que aportar desde un planteamiento integrado de acción: asesorar a las empresas del sector inmobiliario sobre países, tipos de clientes; necesidades y expectativas; diseño, realización y acompañamiento en misiones comerciales, … se pueden hacer muchas cosas interesantes para el sector pero, como decía, desde planteamientos integrados, buscando sinergias entre todos los actores (ICEX, IVEX, Embajadas, Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, etc.) y no con guerras de guerrillas como ha ocurrido con frecuencia.

Y también desde la potenciación de la marca España como una marca de confianza, recuperando una imagen exterior que en los últimos tiempos ha caído de forma relevante asociada a la crisis económica, a escándalos de corrupción y a algunas actuaciones en el sector poco consistentes con esa imagen de calidad y diferenciación que deberíamos transmitir, que nuestra posición de futuro no puede ser la de costes bajos, punto en el que tenemos muy complicado competir en el corto y medio plazo con otros países emergentes que están trabajando bien ese tema, pero a los que superamos en experiencia, entorno y servicio, que es necesario poner en valor.

Y así, nos planteamos identificar al cliente al que queremos dirigirnos con un producto especialmente diseñado para atender y superar cuando sea posible sus expectativas. En sus países de origen (hay ejemplos magníficos de empresas de nuestro entorno próximo con proyectos y realidades en obra pública y construcción privada en países del norte de África, en los Emiratos, o en Sudamérica -Brasil, México, etc.-), o en nuestro territorio en los conceptos de turismo residencial o vacacional (y también aquí tenemos muy buenos ejemplos).

Pero no debemos confundirnos. En este tiempo, con clientes cada día más exigentes, la internacionalización no es solo una cuestión de decisión puntual; tiene que obedecer a un planteamiento estratégico del que no pueden esperarse resultados inmediatos. En esta como en ninguna otra estrategia, el éxito sostenido llega tras una siembra amplia, constante, focalizada, de la mano de expertos que hubieran hecho el recorrido con antelación o que conozcan perfectamente el destino (del cliente o de la urbanización, que seguimos hablando de internacionalización “aquí” –turismo internacional residencial y vacacional- y “allí” –construcción en otros países, especialmente emergentes- a los que podemos aportar tecnología, conocimiento, capacidad, know how, … negocio-).

Y salir, como decía, acompañados por expertos y con empresas complementarias en sectores o ubicaciones con focalización similar.

Un error frecuente es el de tratar de recolocar en el exterior excedentes construidos en nuestra zona con criterio exclusivo de sol y playa para un turismo masivo propio de la etapa anterior, a público extranjero poco exigente. Esa es una dinámica que el mercado ha reiterado que no funciona e insistir en ella solo puede atentar frontalmente contra esa imagen de calidad y diferenciación que entendemos que es la solución por la que debería apostar el sector inmobiliario.

Pero ese stock hay que liquidarlo porque actúa como un freno sobre todo el sector que dificulta abordar proyectos nuevos, fundamentalmente por la expectativa en muchas ocasiones irracional de bajadas constantes de precios. Y hay pocas alternativas salvo en subasta o por precio, pero con rapidez, o si las empresas tienen colchón suficiente, manteniendo precios y esperando tiempos mejores (lo que no será fácil, salvo en casos puntuales, ya que los nuevos proyectos probablemente partirán de costes más reducidos y con una orientación más clara a cada segmento objetivo de clientes). La labor de la Sareb, aún poco definida, debería aportar luz a la solución de este problema que incide negativamente sobre todo el sector.

En definitiva, nuestro futuro a corto y medio plazo pasa, entiendo, por la reactivación del sector inmobiliario en tanto que motor aún irreemplazable de la actividad económica de nuestro país, sin llegar al nivel de dependencia que tuvo en los últimos 20 años para ir dando paso poco a poco a otros sectores industriales que complementen de manera sólida esta actividad, pero con planteamientos diferenciados, adaptados a cada tipo de clientes objetivo –local, nacional, internacional, y dentro de cada grupo, diferenciando por segmentos tanto de renta como de expectativas, de manera que seamos capaces de ofrecer una experiencia diferente, única y mejor a esos clientes a los que nos dirigimos-; en colaboración; con profesionalidad; con empresarios conocedores, conscientes y convencidos de la utilidad económica y social de su actividad; con visión de largo plazo. Como sabemos hacerlo si nos lo proponemos.

El éxito sostenido exige mirar con los ojos del cliente.

El éxito sostenido de una empresa pasa por entender y satisfacer permanentemente las expectativas de sus clientes objetivo.

Existe una vieja máxima en la gestión de las empresas que se constituyen con intención de largo plazo: “ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”.

La primera condición, por tanto, es identificar a los clientes objetivo, a los diferentes segmentos cuyas necesidades y expectativas cubriremos con nuestra actividad, y es que el cliente es cada día menos genérico.

Es necesario, por tanto, definir una oferta de valor clara para un colectivo concreto y poner todo nuestro foco en ese grupo de clientes, a los que tenemos que estar en condiciones de ofrecer un producto/servicio de alta calidad acorde con sus mejores expectativas.

El primer problema es definir ese concepto de calidad que sea capaz de orientar las actividades de toda la organización.

En este sentido, en algún otro momento hemos utilizado en los blogs del Círculo una definición de calidad con la que coincido y que puede servirnos de guía de gestión en la empresa:

“Calidad es la adecuación constante y eficiente del producto/servicio de la empresa a la expectativa que del mismo tienen los clientes, de manera que su percepción suponga permanentemente una ventaja competitiva de la empresa respecto a sus mejores competidores”.

Un concepto, por tanto, dinámico (“adecuación constante”), capaz de aportar resultados positivos a la empresa (“eficiente”) y ventajas competitivas sostenibles (“mejor percepción que la de los mejores competitivos”), y con el foco siempre puesto en el cliente.

Y es que, sin duda, el cliente es el motor que mueve a la empresa. Y no solo el motor: es el motor, es la referencia, es el objetivo. El cliente a largo plazo, el cliente vinculado, fiel, prescriptor, cómplice.

Pero como decía no el cliente genérico, sino el cliente individual; a lo sumo un segmento de clientes con pautas de comportamiento y expectativas comunes acerca del producto/servicio que ofrece nuestra empresa.

Identificar, por tanto, correctamente a nuestros clientes objetivo es la primera condición para el éxito.

Esta es también otra regla de aplicación directa a la gestión empresarial: tener un objetivo es imprescindible, aunque ese objetivo pueda evolucionar a lo largo del periodo de planificación. Es el que nos ayudará a encontrar el camino correcto.

La primera cuestión que debemos plantearnos es “¿dónde quiero llegar?”, porque si no conocemos el destino deseado, cualquier camino sirve, aunque probablemente serán caminos a ninguna parte.

Este planteamiento sirve tanto para comenzar nuestro proceso de fabricación (¿qué características debe tener nuestro producto, qué necesidades pretende satisfacer, para qué tipo de clientes?), como para liquidar stocks acumulados y que han dejado de ser útiles o accesibles para el colectivo de clientes al que inicialmente se dirigían.

Esta segunda parte, la liquidación de stocks, adquiere especial relevancia en épocas de recesión, en que las previsiones de ventas anteriores al inicio de la crisis contribuyeron a la acumulación de inventario de producto terminado de difícil salida para el público objetivo inicial.

La solución de estos stocks pasa por una de las dos vías siguientes:

–       Liquidación por precio, subasta, …

–       Identificación de nuevos colectivos objetivo –nacionales o extranjeros- con capacidad e interés en adquirir estos productos. Pero esta alternativa no es inmediata, sobre todo porque habitualmente exige inversiones importantes en identificación de nuevos colectivos y posicionamiento entre ellos. No sirve cualquier cliente de cualquier país, sino aquellas personas cuya expectativa de calidad coincida con nuestro producto ya fabricado. En otro caso, estaremos perdiendo el foco y haciendo esfuerzos y gastos inútiles que solo contribuirán a empeorar la situación de nuestra empresa, cuando no a trasladar una imagen negativa de un mercado o un sector que probablemente lo que necesite sea volver a poner en valor su producción para recuperar la vía del crecimiento.

La focalización en el cliente desde el origen.

Hemos dicho en reiteradas ocasiones que el futuro estará en manos de aquellas empresas que sean capaces de entender mejor las necesidades y expectativas de los clientes, y aporten las mejores soluciones para satisfacer esas expectativas (las más adecuadas en calidad y correctas en precio).

Esto exige información, canales de comunicación, diseño de productos, contraste permanente con el mercado, … y exige sobre todo empleados comprometidos.

Porque en todo este planteamiento de focalización en el cliente, el empleado es la clave. La Marca se manifiesta, más que en ningún otro momento, en el “momento de la verdad”, en el contacto directo entre el empleado y su cliente, sea interno o externo: profesionalidad, el cliente como primera prioridad, y servicio diferencial de calidad a cada cliente individual, deben ser las claves de esta visión del negocio.

Y hablo de cliente externo –el que compra nuestro producto final, lo que es muy evidente- pero también de cliente interno –el siguiente empleado en la cadena de producción de la empresa, aquel a quién entregamos nuestro trabajo para que pueda completar el producto que finalmente distribuye la empresa-.

En esta visión de la empresa volcada al cliente es esencial, por tanto, la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, perfiles de conocimientos, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es mucho más importante que el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”).

Actuar desde Selección, Formación, Desarrollo y Comunicación Interna sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, debería ser una prioridad estratégica para las empresas que apuesten por el futuro, que solo podremos construir si lo hacemos entre todos.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que formamos la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Creencias corporativas como fuente de diferenciación.

En un entorno en que la competencia es cada vez mayor, las organizaciones luchan por diferenciarse continuamente de sus competidores. ¿Qué hace que ciertas empresas sean diferentes de forma sistemática?, no hay duda de que el liderazgo, la cultura y las competencias básicas son elementos imprescindibles para el éxito. Sin embargo las creencias de una organización son la verdadera fuente de la diferenciación.

(resumen de artículo de Jules Goddard, Julian Birkinshaw y Toni Eccles, en Harvard Deusto Business Review).

A CONTRACORRIENTE (II)

Hablaba en el post anterior de la importancia de la eficiencia como medida de la utilidad de la gestión empresarial. Y en ese objetivo de mejora, apuntaba también que es más fácil, en primera instancia, abordarlo desde la reducción de costes.

Pero lo fácil no es diferencial, no aporta ventaja competitiva ni, además, el ajuste es una práctica que se pueda explotar indefinidamente. El final del ajuste, si no se plantean otras alternativas, no puede ser otro que el cese de la actividad.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía. Aunque es cierto que en este tiempo tecnológico, el compromiso empresa/trabajadores debe ser absolutamente compartido: la obsolescencia de la cualificación del trabajador podría impulsar a la empresa a prescindir de su aportación, lo que debería obligar a ambas partes a facilitar la necesaria actualización permanente de los conocimientos, las prácticas, la cualificación de toda la compañía.

Y aunque, como tristemente estamos viendo en muchas casos en este tiempo de crisis, en más ocasiones de las razonables esos ajustes son imprescindibles, la solución a la crisis, tanto a nivel agregado como al de cada una de las empresas, no es solo una cuestión de costes. Es más, en mi opinión, la solución mucho más que por el denominador de la eficiencia (la reducción de costes de la compañía), pasa por la gestión del numerador, por el aumento de los ingresos, por la mejora rentable de nuestra cuota de mercado, la identificación de nuevos nichos aún no disputados, la definición de nuevas ventajas competitivas en el producto, en el servicio, en la gestión, que se concreten en ventajas percibidas por el cliente que le animen a contratar con nuestra empresa.

Pero … ¿cómo es posible definir esas nuevas ventajas en mercados y entornos tan competidos como los actuales?.

En realidad es difícil y fácil a la vez. Difícil porque esa ventaja, para que sea sostenible, es necesario construirla sobre elementos no copiables por nuestros competidores y esos son elementos intangibles, conceptualmente más difíciles de gestionar. Y fácil porque esos elementos sobre los que debe construirse son muy evidentes, están ya en nuestras empresas, son los trabajadores, su cualificación, sus relaciones profesionales, sus interacciones en el desarrollo de los procesos de la empresa, la estructura directiva, el liderazgo …, construido todo ello sobre una serie de valores compartidos como el compromiso, el comportamiento ético, la importancia del cliente, la comunicación interna, el trabajo en equipo, la creatividad, la equidad, la prudencia, el servicio … , que apunten a una misión de la empresa que aglutine a todos en una misma dirección.

Desde luego no es fácil porque todo lo que tiene que ver con el comportamiento de las personas requiere tiempo, reiteración, ejemplo, …, sobre todo si no fue evidente en el pasado, pero es imprescindible empezar.

Así, el futuro se alcanza entre todos, con las aportaciones de todos, con la mejora continua de nuestros procesos, con la identificación clara de las necesidades incluso tácitas de nuestros clientes actuales y potenciales.

Y con una visión clara: nuestro negocio no es nunca el producto, nuestro negocio es siempre el cliente. Si somos capaces de identificarlo correctamente y transformar en soluciones eficientes de nuestra empresa sus expectativas tácitas o explícitas, estaremos en el buen camino.

Alinear toda la compañía en esta dirección, apostar claramente como norma por la aportación de valor de los empleados (por el numerador de la eficiencia, como venimos comentando) mucho más que por el indiferenciado y limitado ajuste de costes (que no podemos descartar, mucho más en tiempos de crisis profunda como los actuales), debe blindarnos o, al menos, hacernos más fuertes ante ciclos recesivos que ocurren y ocurrirán.

Si … pero … ahora estamos donde estamos y en ocasiones no hay alternativa. En esos periodos recesivos el mercado se contrae, la actividad global se reduce, parecen nuevos competidores más eficientes en costes … y los expedientes de regulación de empleo acaban siendo imprescindibles, lo que parece difícilmente compatible con aquel concepto de empresa entendida como equipo humano cohesionado que avanza junto hacia el objetivo.

Es cierto, y en tanto que empresarios o directivos debemos tomar en ocasiones decisiones muy difíciles para tratar de volver a la senda del crecimiento desde estructuras más ligeras. Y cuando esas decisiones terminan afectando a personas, debemos tomarlas –una vez identificados correctamente el problema y la solución- lo más rápidamente posible, e inmediatamente empezar a construir sobre los nuevos valores, y con esa orientación a la creación de valor, al numerador, por todos los que continúan en la compañía.

En próximas semanas hablaremos de los diferentes programas de RRHH que pueden y deben aportar mejoras de eficiencia en la empresa.