Etiqueta: diferenciación

La gestión del desempeño, base de la diferenciación

(Un resumen de la presentación del taller “Gestión Estratégica del Desempeño” por el presidente del Círculo)

Buenas tardes y muchas gracias por asistir a este taller sobre la “Gestión Estratégica del Desempeño” que hemos convocado conjuntamente el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante  y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, en una colaboración cada día más estrecha que hemos concretado en diferentes actividades en este último año con un solo objetivo: facilitar a las empresas alicantinas la transición por este escenario complejo y su preparación para entrar con fuerza en una nueva etapa de recuperación que todos queremos ver confirmada,  a través de conferencias, jornadas y talleres como el que hoy vamos a desarrollar.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red  CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre nuestros socios.

Pretendemos consolidarnos como un foro de opinión empresarial y directiva complementario y compatible con otras asociaciones, con la finalidad de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes. Valores sobre los que podremos construir empresas eficientes, comprometidas con el entorno y sostenibles en el tiempo.

En un seminario reciente sobre Inteligencia de Negocio, plasmada a través del cuadro de mando integral de la compañía, decíamos que la perspectiva financiera ya no era suficiente para evaluar la gestión de la empresa.

Además de esa perspectiva financiera, es necesario incorporar las perspectivas de los procesos de negocio (referida a eficiencia, mejora continua), del consumidor (sobre las expectativas del cliente), y la perspectiva de innovación y aprendizaje, referida esta última a las aportaciones de los empleados para el progreso de la empresa.

Es más, esa perspectiva de innovación y aprendizaje organizativo se configura realmente como conductora de las demás ya que los productos, los procesos, la tecnología ayudan a aproximarnos a los objetivos, pero solo los empleados son capaces de alcanzarlos.

En realidad en este mundo complejo, global, interconectado, con economías internacionalizadas y competidores no siempre evidentes, el éxito de las empresas pasa por identificar y alcanzar ventajas competitivas apreciadas por los clientes objetivo y sostenibles en el tiempo, lo que exige construir estas ventajas sobre elementos difíciles de copiar por otras empresas, esto es, sobre elementos intangibles que, en las empresas, son básicamente los conocimientos y la actitud de las personas de la empresa, que unidas a las rutinas organizativas (pautas de actuación que determinan la forma de llevar a cabo las tareas en la organización), conforman las capacidades de la empresa que permiten definir esas ventajas competitivas.

Es, por tanto, la gestión de las personas uno de los elementos clave que tiene la empresa para diferenciarse.

La gestión del desempeño constituye la base de esa diferenciación.

Por ello, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de tener  procesos que permitan planificar, motivar, gestionar personas, innovación, aprendizaje,

Reflexiones sobre la crisis (y post crisis)

Parece que empezamos a vislumbrar la salida de la crisis. Crisis que, además, llegó casi por sorpresa cuando la deberíamos haber reconocido con la antelación suficiente y tomar medidas que limitaran sus efectos.

Pero la realidad es que durante el verano de 2007 parece que se hubiera hundido el mundo, con el agravante de que costó mucho reconocerlo, lo que agudizó su impacto derivando en una falta de confianza de los mercados en nuestra economía (y en otras muchas economías occidentales), dificultando la fluidez necesaria en las relaciones comerciales, agravada, sin duda, por una fuerte crisis financiera que afectó de manera importante al crédito hacia las empresas.

Pero afortunadamente comienzan a aparecer luces de esperanza.

Sin duda es una situación compleja pero esto no es nuevo ni probablemente cambiará mucho en el futuro salvo en la que espero progresiva solución de esta crisis que arrastramos.

Pero el resto de factores que inciden sobre la situación de las empresas (la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones) están aquí para quedarse, y esto incorpora tensión competitiva y exige nuevas formas de hacer, nuevas formas de competir y contar con recursos en muchas ocasiones diferentes de los que la empresa posee y que en el pasado le permitieron evolucionar correctamente.

La globalización, por ejemplo, nos ha mostrado muchas cosas, entre ellas que los programas de mejora de eficiencia en nuestras empresas son fundamentales, pero difícilmente llegaremos en bastantes años a poder competir en costes con los países que llamamos emergentes.

La diferenciación –sin olvidar los costes, por supuesto- debería ser una de nuestras apuestas fundamentales, lo que exige alta cualificación y compromiso de la plantilla, así como el fomento de la creatividad y la innovación que nos permitan competir en buenas condiciones con otros actores de, prácticamente, todo el mundo y en cualquier parte del mundo.

Y cuando hablo de cualificación y compromiso me refiero con el futuro de la compañía; de ahí la importancia del reciclaje permanente de todos los trabajadores. Es imprescindible vivir y trabajar con la época en la que estamos, a la vez que nos preparamos para la nueva época, que siempre empieza hoy.

Con los conocimientos y las capacidades del pasado conquistamos el pasado. Ahora toca prepararnos constantemente para alcanzar el futuro que en ocasiones nos parece incluso inconsistente y del que sabemos poco más que será distinto del pasado.

La apuesta por la innovación así como por la internacionalización (si agentes externos vienen aquí, nosotros debemos salir también al exterior. Esto, además, nos puede blindar ante futuras crisis que ocurrirán, aunque no de manera generalizada en todos los países), solos o cooperando con otras empresas, son clave, en mi opinión, para ganar el futuro.

Y esto exige, como también he comentado, cualificación para el futuro y la mayor flexibilidad posible en todos los aspectos de la gestión que permitan a la empresa adaptarse a esas circunstancias cambiantes que ocurren y ocurrirán.

Seguimos teniendo, como sociedad, el problema básico del desempleo. Pero quiero ser optimista. En este punto ya tocamos fondo y a nivel agregado estamos empezando a mejorar, lo que debe consolidarse con medidas que reactiven la economía, que refuercen nuestra imagen como país, que apoyen nuestras fortalezas y que nos sitúen de nuevo como uno de los motores europeos, eso sí, sobre bases más sólidas que en el pasado.

Pero eso exige movilidad de los trabajadores actuales, actualización permanente, estar en condiciones constantes de competir con la generación joven mejor formada de nuestra historia, y que arrastra una tasa de paro insoportable que supera el 50%.

En este punto, quisiera hacer una mención muy breve a la reforma laboral, que yo sí creo que apoya el empleo en tanto que da a la empresa más argumentos ante una crisis para intentar mantener la mayor cantidad de empleo posible, sin recurrir necesariamente al cierre ante dificultades más o menos coyunturales: facilidades para pactar y acometer ERE´s temporales o limitados, y ajustes salariales, van en esa dirección.

Ajustes justificados también en gran medida por la globalización y la consiguiente necesidad de competir con empresas de países emergentes con un impacto del salario mucho menor en sus costes, lo que les permite ofrecer productos a precios más competitivos.

Y aunque estoy convencido de que nuestra apuesta de futuro como país y a nivel de cada empresa en particular debe ser la diferenciación, el precio es un factor que no se puede menospreciar en ningún caso, máxime en tiempos de crisis como los que aún vivimos.

En esta línea, creo que el tejido empresarial tras la crisis será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda aportar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los empleados, los imagino muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

La mejora continua. La gestión de la calidad (2)

Terminaba el post anterior hablando de la necesidad de gestionar la calidad porque en temas que podrían entenderse dependientes de cada cliente, es posible pensar que es la empresa la que tiene que ocuparse de hacer las cosas bien, según su criterio, en la confianza de que el cliente sabrá apreciar su esfuerzo.

Y evidentemente se trata de que la empresa haga las cosas bien, pero con un objetivo claro: Ser la que mejor resuelva las necesidades y expectativas de sus clientes objetivo, y lo haga de manera eficiente. Hemos dicho muchas veces en este blog que no se trata de ser perfectos, que la perfección no existe, además de que aproximarnos a ella puede ser extraordinariamente ineficiente (todos los análisis de la gestión de la calidad apuntan a que en cualquier empresa hay un punto a partir del cual, mejoras de la calidad comienzan a ser ineficientes y pueden llevar a la empresa incluso a pérdidas). En realidad se trata solo –que ya es mucho- de resolver las cosas mejor que nuestros competidores o detectar oportunidades aún no identificadas por otras empresas y resolverlas protegiendo hasta donde sea posible esa solución.

Y someter las soluciones que aportamos a un proceso de mejora continua que mejore el valor aportado a los clientes, a los empleados, a otros grupos de interés y a la propia compañía.

Una herramienta muy interesante para abordar la mejora continua en el empresa es el ciclo de Shewhart o ciclo PDCA –Planificar (plan), Hacer (do), Contrastar (check), Repetir (action)-, que aunque tiene prácticamente un siglo de existencia, sigue siendo uno de los pilares de la calidad. Identificado un problema o una oportunidad de mejora, la fases para resolverlo son:

1º.- identificar objetivo a conseguir y situación actual con el fin de establecer la mejora a abordar como diferencia entre ambas situaciones.

En esta fase es necesario definir los recursos necesarios para resolver la situación insatisfactoria y plantear el proceso de solución (Planificar lo que debemos hacer –en inglés, Plan-)

2º.- poner en práctica la fase anterior, es decir, aplicar la solución planificada en un entorno controlado (Hacer lo previsto –en inglés, Do-)

3º.- Comprobar el resultado de la puesta en marcha anterior, comparar con el objetivo y asegurarnos de que se alcanza el previsto. En caso contrario, revisar el proceso desde el principio y corregir la planificación y la ejecución hasta que lleguemos a la solución deseada (Contrastar –Check, en inglés-).

4º.- Tras las correcciones oportunas, y una vez asegurado el resultado esperado, normalizar el nuevo proceso, extenderlo y repetirlo (en inglés, Action).

Seguiremos hablando de las herramientas para la calidad que, como apuntábamos, mucho más allá de un concepto teórico, la calidad debe convertirse en un modelo de gestión que afecte a toda la compañía si de verdad queremos que se convierta en una ventaja competitiva para nuestra empresa. Y en una situación de competencia en la que el poder del cliente es cada día mayor y sus posibilidades de elección son muy elevadas, hay pocas alternativas a la calidad como estrategia y táctica competitiva para la empresa.

Calidad es futuro

(Artículo del Presidente del Círculo publicado en su blog “Proa a la Mar” del periódico Abc, el pasado día 5.02.2014)

Algunos datos apuntan a que podemos estar reduciendo nuestra marca, la Marca España, a una imagen indiferenciada basada solo en el coste de los productos españoles, lo que nos situaría en una posición muy débil para la recuperación sostenida que pretendemos. Esta es la reflexión que apunta el Presidente del Círculo en su artículo en Abc.

En estas condiciones, el cambio de tendencia que todos pretendemos ver podría quedarse en un espejismo si no somos capaces de identificar nuestra marca, nuestros productos, nuestro servicio, con una imagen de confianza y calidad diferenciada que consiga atraer turismo e inversiones para los que el precio sea solo un factor más en la decisión de compra, pero no el único factor.

El futuro no pasa por una imagen indiferenciada, con el precio como único factor de elección sino, al contrario, por la diferenciación, por la calidad, por el servicio, por la solidez de nuestros productos, por la cualificación de nuestros profesionales, por la consistencia de nuestra industria. Esas deberían ser nuestras prioridades.

Lee el artículo completo aquí

Sobre la salida de la crisis (1)

Comienzan a aparecer síntomas de que la crisis puede estar tocando fondo, y empezamos a ver una pequeña luz que se apagó en 2007 y que hasta ahora no había emitido rayos que nos dieran esperanza.

Pero los síntomas son aún débiles, muy asociados al turismo y a la internacionalización (fundamentalmente exportaciones) de empresas españolas, aunque aún no tienen un reflejo claro en el consumo interno debido principalmente a la precariedad que aún existe en el mercado laboral, con tasas superiores al 25% de la población activa, lo que resulta difícilmente compatible con esa recuperación que deseamos y que, como decía al principio, queremos empezar a ver.

Profundizar en hacer aún más precario el mercado laboral por la vía de los salarios creo que no es una solución sostenible socialmente, ni siquiera eficiente a medio plazo para las empresas que apostaran por esa vía, ya que correrían el riesgo cierto de desvincular a su activo más importante: las personas. Estaría en la línea del “pan para hoy y hambre para mañana”, muy asociada, además, a estrategias de costes para competir fundamentalmente por precio.

Y seguramente coincidiremos que en este tiempo y en este país, competir por precio tiene grandes dificultades y muy poco recorrido.

Nuestro objetivo debería ser la diferenciación por calidad, por servicio, por innovación, por tecnología, por compromiso, por competencia, por eficiencia, … y con transparencia. La ética en los negocios adquiere, más que nunca, valor estratégico para las empresas.

Sobre estos temas hablaré en sucesivos posts en el blog del Círculo, pero ahora quisiera hacer mención, en relación con el último punto, la transparencia, a una enseñanza específica de la crisis: las empresas acabamos siendo lo que entre todos los que la formamos somos capaces de construir, combinando de manera adecuada la eficiencia económica con la eficiencia social (compromiso con todos los grupos de interés), teniendo al cliente siempre en el foco.

Sin atajos, sin participar en procesos opacos, sin arriesgar nuestro futuro a subvenciones u otras dependencias de las administraciones.

El tamaño importa, es verdad, y hay que alcanzarlo de manera armónica: clientes, innovación, ventas, resultados económicos, empleados, vinculación social, … construyendo sobre nuestros recursos (o desde nuestros recursos, si participamos en alguna fusión o adquisición) y sobre financiación razonable, pero no sobre expectativas de ayudas y subvenciones –cada día más difíciles, por otra parte, y que ahora están mostrando sus efectos perversos con los recortes y las consiguientes pérdidas de vías fundamentales de financiación para algunas empresas y asociaciones- que solo pueden desequilibrar ese crecimiento ordenado imprescindible para tiempos de bonanza, pero especialmente importante en tiempos de crisis. Siendo muy exigentes, eso sí, con las administraciones para que cumplan con los compromisos adquiridos, a la vez que faciliten y catalicen la labor empresarial, auténtico pilar de nuestro estado del bienestar.

La focalización. A vueltas con los clientes (2)

En un post anterior hablábamos del cliente en el centro de la actividad de cualquier empresa que pretenda perdurar en el tiempo, lo que exige focalización en esa dirección de todas las personas en la compañía.

Y no solo para atender al cliente (a todos los clientes –internos y externos-) en la cadena de valor que conduce al comprador final con profesionalidad, amabilidad y empatía, que por supuesto que debe ser así, pero eso son valores entendidos. Se trata de ir un paso más allá de la satisfacción (diferentes estudios concluyen que un cliente insatisfecho extiende su experiencia negativa con la empresa al menos entre 30 clientes actuales o potenciales de la compañía); se trata de buscar la confianza, la complicidad del cliente.

Esa focalización debemos entenderla, además, en la necesidad de adecuar constantemente nuestro producto/servicio a las expectativas cambiantes del cliente, de cada cliente, personalizando el servicio desde una estandarización básica que consiga diferenciarlo cuando sea necesario sin perder las ventajas de las economías de escala que necesariamente tenemos que buscar, porque en entornos tan exigentes como los actuales la diferenciación y el precio (y por tanto el coste) tienen que ser cada vez más compatibles.

Instalar en la empresa una dinámica que persiga de manera permanente la mejora continua de la actividad es la única forma de asegurar esa adecuación constante del producto a las expectativas del cliente para mantener, al menos, nuestra participación en el mercado; y contar con las ideas de todos los integrantes de la compañía para encontrar nuevos espacios menos competidos que nos permitan crecer con nuevos clientes y/o aumentando la vinculación de los actuales, son vías necesarias hoy en las empresas.

Lo que nos lleva otra vez, desde la visión del cliente en el centro de la actividad de la empresa, a una gestión de personas que busque la participación, el compromiso, la implicación de la plantilla en el desarrollo de la compañía, al equipo de trabajo, con esa referencia permanente del cliente entendido en el sentido más amplio: el cliente final, el siguiente en la cadena de producción, el compromiso con el entorno social.

Es un concepto que quizá pueda entenderse como contradictorio con las modernas teorías de la marca personal, aunque yo creo que no lo es en absoluto. En las empresas tenemos que apostar por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados, por el desarrollo de todas las capacidades de cada persona, y hacerlo de manera compatible con el trabajo en equipo, con las sinergias derivadas de la puesta en común del conocimiento individual para el enriquecimiento conjunto y de la compañía en su conjunto, que el conocimiento –como se ha dicho en alguna otra ocasión en este blog- es una de las pocas cosas que se incrementa cuando se comparte.

Internacionalización con marca

El profesor Phillip Kotler, considerado la primera autoridad del marketing a nivel mundial, decía que el arte del marketing es el arte de construir marcas. Según él, si una empresa no es capaz de construir una marca, entonces sólo podrá competir por precio y, en una situación así, el único ganador posible es aquel pueda sostener un liderazgo en costes.

¿Es factible mantener un liderazgo en costes sostenible en el tiempo? En la mayoría de las ocasiones no es posible o no va a ser el caso de nuestra empresa. Por ello, la empresa deberá decidir si apuesta por desarrollar una marca potente o si no lo hace.

(Fuente: Artículo de Emilio Llopis en http://www.hueteco.com/salir-con-o-sin-marca/)

Programa de desarrollo de habilidades profesionales

En colaboración con la Cátedra Prosegur, el Observatorio de Inserción Laboral y el Máster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos, durante los próximos días 24, 25 y 26 de julio colaboramos en la organización de un programa de verano de desarrollo de habilidades directivas necesarias para los profesionales actuales.

Con un enfoque experiencial, el Programa de Desarrollo de Habilidades trabajará sobre 4 habilidades que son demandadas a los profesionales en el actual mercado, así como a emprendedores que estén en fase de lanzamiento y maduración de su idea de negocio.

De la mano de 4 profesionales de primera línea se pondrán en práctica a través la metodología learning by doing estas 4 habilidades, dotando al participante de las capacidades necesarias para llevarlas a la práctica en su día a día.

Adicionalmente, es programa es de especial interés para estudiantes de la Universidad, en tanto que está reconocido con dos créditos de libre configuración de la U.A.

“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar mañana.”  Walt Disney

PROGRAMA

24 de julio | 9:00 – 14:00 | Equipos ganadores, alcanzando resultados extraordinarios.

Emilio Ronco.

25 de julio | 9:00 – 14:00 | Iniciativa y proactividad, claves para diferenciarte en entornos de alta competitividad.

Faus Olmos Grau

26 de julio | 9:00 – 14:00 | Project Management. Hacia la eficiencia, eficacia y efectividad en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Ángel Nájera Pérez

26 de julio | 16:00 – 20:30 | Presentaciones de alto impacto y generación de pitches memorables.

Ignacio López de Zamora

Lugar de celebración | Salón de Grados de la Facultad de Económicas de la Universidad de Alicante

Precio | 80€ | Reconocido con 2 créditos de libre configuración por la Universidad de Alicante

Si quieres más información o inscribirte, puedes hacerlo aquí