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Oftex lanza Exportest, una herramienta que mide el grado de éxito en la internacionalización de tu producto o servicio a cualquier mercado

  • Los asociados o colaboradores del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante tendrán un descuento del 15% sobre la parte de pago de la aplicación

Oftex, primera consultora de exportación a nivel nacional y socia del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, ha sido creada por D. Pablo Gómez Berenguer, fundador de la sociedad OFTEX INTERNACIONALIZACIÓN,S.L.

La consultora está integrada por un equipo multidisciplinar con más de 100.000 horas de trabajo, un equipo liderado por el Sr. Gómez, quien atesora 25 años de experiencia ayudando a pymes (Leche Pascual, Porcelanosa, etc.) a internacionalizarse. Galardonado con el premio Joven Empresario 2011, además es Consultor Homologado por el ICEX y co-autor de 3 libros.

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Oftex ha desarrollado Exportest (www.exportest.es), una aplicación que realiza un diagnóstico de internacionalización basado en el análisis de más de 2.000 empresas españolas y, además, ofrece varios diagnósticos: El Diagnóstico Básico y el Diagnóstico Avanzado.

El diagnóstico básico evalúa si la empresa está preparada para la internacionalización y si cumple los requisitos mínimos. El diagnóstico avanzado, en cambio, informa si la empresa está preparada para afrontar los obstáculos con los que se encontrará en los primeros años de exportación.

Exportest incluye consejos prácticos, videos explicativos y formación específica sobre comercio exterior. Asimismo, también ayuda a redactar un Plan de Internacionalización que sirva de guía a la empresa. Gracias a él, identifica las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la misma y realiza una selección de mercados para 14 sectores industriales analizando un algoritmo de 29 variables objetivas para elegir los países óptimos a los que empezar a dirigirse.

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Los asociados o colaboradores del Círculo de Economía tendrán un descuento del 15% sobre la parte de pago de la aplicación. Más información a través del correo electrónico pgomez@oftex.es

La gestión del cambio. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (12).

Mucho más trascendente que el concepto de cambio –que sin duda debemos tener siempre presente-, es la gestión que hagamos de ese cambio (el éxito en la estrategia está mucho más en su aplicación que en el diseño, ya que el diseño depende en gran medida del análisis y la reflexión de unas pocas personas, mientras que la aplicación depende de la movilización de toda la organización) asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno como consecuencia de la concepción de la empresa como un sistema abierto; esto es, el cúmulo de variaciones que tienen que abordar las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en el cambio en situaciones de incertidumbre no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas. Y sin embargo es necesario tratar de acotarlo.

No se trata habitualmente, además, de una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria –como apunta Mayoral (1994)- sino de algo más azaroso y accidental; lo que nos obliga a diferenciar dos tipos  de cambio: el planificado frente al no planificado.

El cambio planificado propone anticipar o al menos alinearse con el «movimiento» y tratar de acotarlo, de manera que pueda ser percibido por los participantes como un nuevo método de operar o razón para reorientar las relaciones y responsabilidades. Las connotaciones son muy diferentes  a las del cambio no planificado, puesto que supone un claro intento de controlar el destino de la empresa y determinar qué es lo que queremos que pase en el futuro, de forma que reducimos drásticamente la incertidumbre.

En la literatura especializada podemos encontrar diferentes modelos o programas de cambio que, de forma más o menos sistemática, nos permitirían afrontar procesos de cambio en determinadas áreas.

A continuación, una propuesta de integración de esos modelos que, sin ser excluyente, puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio. Es un modelo en cinco etapas, que ahora enunciamos y desarrollaremos en sucesivos posts:

  1.      DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Adicionalmente, en esta fase debemos prestar especial atención al análisis de las personas afectadas, a las posibles resistencias al cambio que pueden surgir y a los puntos de apoyo, así como identificar los aspectos a modificar para gestionar el cambio, que tienen que ver con alguna de las siguientes categorías: estructura, procesos o tecnología, personas.

2.     DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

. Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.

  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.

En este punto es relevante considerar que existen condicionantes que pueden facilitar el éxito del proceso de cambio:

–          El apoyo y el tiempo que le preste la dirección, para transmitir su interés a toda la empresa.

–          La cooperación de los directivos intermedios.

–          El tiempo que le dedican los agentes de cambio, es decir, las personas que tienen encomendada esta misión y que pueden coincidir, o no, con los anteriores.

–          La compatibilidad entre las propuestas de cambio y los intereses de los afectados.

–          La consideración y respeto a las ideas y reacciones de los afectados partiendo, como mínimo, de una información previa a éstos.

3.     PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

 

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4. PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio.

5. EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. Aceptamos que puede ser difícil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, pero insistimos en la importancia de conocer los resultados en términos de actitudes, productividad y comportamiento. Es un punto que veremos con más detalle en la última parte de este tema.

La gestión del cambio. 2ª entrega.

En un post anterior hablábamos de la mejora continua como herramienta vinculada al cambio, pero mucho más trascendente es el cambio organizativo –asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno y que condicionan el funcionamiento de las empresas- que es el conjunto de variaciones de orden estructural que tienen que hacer las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y si los cambios son siempre difíciles por lo que suponen de cambio de rutinas, de pérdida de zonas de confort, en tiempos de elevada incertidumbre como los actuales resultan aún más complejos y difíciles de abordar, con una sola ventaja inicial, y es que son imprescindibles para sobrevivir, lo que los hace más entendibles. Pero es difícil identificar, describir y aplicar procedimientos fiables para abordarlo. Y sin embargo, es necesario acotarlo, identificar correctamente la dirección en la que debemos dirigir el cambio. En definitiva, planificar el cambio.

Un modelo de gestión del cambio de uso general que puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio, es el que apuntamos en cinco etapas:

1.  DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Un diagnóstico completo debería exhibir las siguientes características (Collorette y Delisle, 1998):

–          Definir la situación insatisfactoria y en qué aspectos se la considera como tal.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situaciones insatisfactorias y la situación deseada.

–          Explicar estas diferencias.

–          Tomar en cuenta vínculos e impactos recíprocos entre el sistema en cuestión y su entorno.

–          Establecer la percepción que tienen los individuos afectados.

–          Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Considerar las habilidades del agente de cambio.

–          Estudiar la coyuntura general.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación.

2.  DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

  • Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.
  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:
  • 3. PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4.PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio. La abordaremos con mayor detalle en el siguiente post.

5.EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. No es fácil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, por la dificultad de medir actitudes, productividad, comportamiento. Pero es necesario identificar indicadores y formas de medición que nos permitan conocer la evolución del proceso de una manera objetiva que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce.