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Mejora, aprendizaje, desarrollo … = Evaluación del Desempeño

Alicante-20151120-00395Es importante eliminar las connotaciones negativas que asociamos con la palabra evaluación. En este caso no se trata tanto de contrastar para corregir como para mejorar, para aprender, para apoyar el desarrollo profesional del empleado.

Carmen Ojeda comenzaba fijando en este punto la atención  en el seminario sobre Evaluación del Desempeño: ¿qué aporta la neurociencia para lograr una transformación realmente transformadora?, impartido el pasado 19.11.2015 en el Colegio Oficial de Grados e Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, organizado conjuntamente por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante , el COITIA  y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante .

Si estamos convencidos de que las personas son realmente el principal activo de las organizaciones y de que son una parte fundamental en las ventajas competitivas sostenibles que puede alcanzar una empresa, un sistema adecuado de evaluación del desempeño asociado al desarrollo profesional de los empleados debería ser básico. Sin embargo la realidad es diferente: un 95% de los mandos y un 90% de los empleados no está satisfecho con el sistema de evaluación del desempeño aplicado en su empresa; un 58% considera que es una pérdida de tiempo; un 66% cree que no identifica el alto rendimiento; e incluso un 30% considera que provoca una disminución del rendimiento de de los empleados.IMG_5828

¿Cuáles son las razones de esta percepción que acaba convirtiéndose en la realidad que viven las empresas?, fundamentalmente que con frecuencia el proceso no se aplica de manera correcta, acaba convirtiéndose en un trámite que obliga a puntuar una serie de factores asociados al empleado que se produce una sola vez al año, cuando debería tratarse de una conversación continuada, objetiva, clara, transparente.

Y una conversación no son solo palabras; son rituales, gestos, … tiene muchas dimensiones:

  • Lo que decimos
  • Lo que oye la otra persona (es el que escucha el que da significado a las palabras)
  • Lo que vemos (el lenguaje corporal es fundamental)
  • Lo que pensamos cuando hablamos
  • Lo que queremos decir
  • Lo que sentimos (las emociones)

Y  sus efectos no siempre terminan con el final de la conversación; en ocasiones tienen una dimensión multi-temporal (hay conversaciones que siguen vigentes, para bien o para mal, a lo largo de mucho tiempo). Las conversaciones formales no controladas tienen una elevada capacidad para generar desconfianza como consecuencia de incongruencias entre lo que oímos, vemos, pensamos y sentimos; y esto ocurre porque no vemos el mundo como es, sino como somos nosotros; tenemos prejuicios que influyen en la conversación: el lenguaje no es inocente, crea la realidad, de manera que el cerebro imagina entornos si no tiene conocimiento suficiente y lo plasma en las palabras que utilizamos en la conversación.

IMG_5830Un ejemplo claro de esta disfunción es lo que se conoce como la escalera inferencial, o hipótesis que vamos construyendo a partir de premisas no contrastadas que nos llevan a conclusiones precipitadas. Un ejemplo:

  • Hecho: Carlos llega tarde a la reunión
  • Selección: Nos fijamos solo cuando llega tarde
  • Interpretación: No le importa nada esta reunión
  • Atribución de causa: Está poco implicado en este proyecto
  • Generalización: Nunca se compromete con el trabajo
  • Acción: Discusión, enfrentamiento, …

Cuando el objetivo en las organizaciones debería ser alcanzar la excelencia con las aportaciones de todos: la calidad de la cultura de una empresa depende de la calidad de las relaciones, directamente influida por la calidad de las conversaciones, que en el análisis de Judith Glaser pueden producirse a tres niveles:

1.- Transaccional, cuyo objetivo es informar y obtener información (“¿puedes hacerme un presupuesto para el cliente?”). En este nivel no hay espacio para la colaboración.

2.- Posicional, con el objetivo de persuadir; hay una clara intención de influir en la opinión del otro bajo una forma de supuesta petición de colaboración (“¿qué opinas de la propuesta que voy a hacerle al cliente?, ¿cambiarías algo?”)

3.- Transformacional, que pretende co-crear, compartir, descubrir juntos (“¨¿Cómo podemos satisfacer a este cliente?, ¿qué ideas tienes para proponerle algo que le guste?”) desde la confianza mutua. Esta es la conversación realmente útil, con la precaución de evitar la tendencia a perderse en la conversación y no actuar, lo que exige preparación previa.

Pero son frecuentes los errores que atentan contra la confianza construidos sobre comportamientos centrados en el “yo” (el circuito informar-persuadir-gritar; fingir la escucha; fingir emociones positivas; adicción a tener razón; ignorar el punto de vista del otro), frente a los que operan las claves que aumentan la influencia construidas sobre comportamientos basados en “nosotros” (estar abiertos a la influencia; escuchar para conectar; hacer preguntas para las que no se tienen respuestas; imprimar para la confianza –preparar el cerebro para conectar evaluador y evaluado-; reenfocar).

¿Qué hacer para alcanzar el Nivel 3 –Transformacional-?, ¿cómo conseguir una conversación realmente transformadora?, desde luego preparando tu propio cerebro, buscando una zona neutral para la conversación –las conversaciones difíciles, paseando-, estableciendo contacto visual de aceptación, practicando la escucha activa (buscar comprender al otro antes que ser comprendido; no juzgar; atención plena al otro; usar el silencio de forma efectiva; dejar hablar), creando un espacio común de confianza, enfoque en el éxito compartido (sin evitar hablar de lo que no ha funcionado, por supuesto), decir la verdad de manera aceptable –sin herir ni enfatizar excesivamente-.IMG-20151120-00398

Carmen resumía haciendo énfasis en que debemos ser conscientes de:

  • El contenido emocional que aportamos a la conversación.
  • Las conversaciones desencadenan emociones ( y el significado lo decide el que escucha)
  • El lenguaje no es inocente

Y terminaba con una frase de Maya Angelou “ la gente olvidará lo que dijiste, lo que dijiste, pero no olvidará cómo les hiciste sentir”.

Jornada Gestion de Proyectos como Oportunidad Profesional

Título: Jornada Gestion de Proyectos como Oportunidad Profesional
Lugar: Sede Central de Alicante, en Avenida de la Estación núm. 5
Enlace: Click aquí
Descripción:

Jornada Gestion ProyectosFECHA Y HORA

– 14 de abril de 2015.
– A las 17:30h.

OBJETIVOS

Los objetivos de esta jornada son el de exponer las metodologías de gestión de proyectos más importantes y representativas a nivel mundial, sus principales características y cómo aplicarlas a los diferentes tipos de proyectos.

PROGRAMA

1. Introducción a la gestión de proyectos.
2. Perspectivas y oportunidades.
3. Metodologías más representativas.
4. Casos de éxito.
5. Tipos de certificaciones profesionales.
6. Qué es y para qué sirve el PMP
7. Cómo potenciar el perfil profesional desde la perspectiva de la gestión de proyectos.
8. Conclusiones.

Para más información e inscripciones pincha aquí

Convenio entre el Círculo y Aquora

El pasado 29 de abril el Director Académico de AQUORA – empresa especializada en consultoría educativa y formación cuyo objetivo es desarrollar actividades que contribuyan a mejorar la calidad de la Gestión Empresarial de su área de influencia-, José Cremades, y el Presidente del Círculo, Enrique Javier Fur Quesada, firmaron un Convenio marco de Colaboración para la realización en condiciones especiales y preferentes para los miembros del Círculo de jornadas, seminarios y cualesquiera otros actos de formación para los asociados del CÍRCULO DE ECONOMÍA DE LA PROVINCIA DE ALICANTE, así como para la colaboración de esta entidad en los programas de formación abiertos de AQUORA.

Específicamente, los miembros del Círculo tendrán preferencia de inscripción en los Programas ESADE que se celebran en Alicante bajo los auspicios de DELOITTE y AQUORA y en los abiertos específicos que desarrolle Aquora.

Estas condiciones preferentes se extenderán igualmente a los cursos y programas in company que pudiera solicitar cualquiera de las empresas asociadas al Círculo, o el propio Círculo exclusivamente para sus miembros, y que Aquora se compromete a diseñar e impartir, en condiciones económicas muy ventajosas respecto a los precios que aplica habitualmente para este tipo de actividades.

 

El desarrollo profesional desde la convicción empresarial (11).

Quizás en este punto convenga retomar un tema que hemos tratado desde diferentes perspectivas en el blog: la cultura empresarial, cómo es la empresa realmente, no “cómo querría la dirección que fuera”, y lo ponemos entre comillas porque en muchas ocasiones la teoría y la práctica de gestión no son del todo coherentes en la empresa. Decimos una cosa y nos comportamos de manera diferente y en ese caso no debemos tener ninguna duda, nuestros empleados verán y creerán lo que hacemos, no lo que decimos.

El desarrollo profesional positivo, el que procura el crecimiento conjunto empresa/empleados desde la transparencia, encuentra su caldo de cultivo adecuado solo en empresas con una cultura clara de progreso, orientada al cliente pero sobre la base del compromiso de y con los empleados, del trabajo en equipo, con el objetivo final de aumentar el valor para los accionistas (propietarios) a través de establecer relaciones fluidas y duraderas con clientes, empleados y entorno social de la empresa.

Haciendo compatible, por supuesto, el trabajo en equipo con el logro de los objetivos individuales que generen una cierta tensión positiva y el interés por avanzar de toda la organización. Buscando sinergias, apoyos mutuos que faciliten el trabajo conjunto y los objetivos globales, a la vez que los individuales.

Y esto es otra vez cultura organizativa. Es importante fijar, siempre que sea posible, objetivos personales para que todos en la empresa tengan un aliciente adicional individual, asociado a incentivos de algún tipo, pero que se consigan realmente siempre que previamente el grupo haya alcanzado sus objetivos conjuntos.

Se trata, pues, de comprometer a todos y desarrollar sobre ese compromiso el progreso profesional individual, con apoyos, de manera, como decía, transparente, objetiva, estratégica.

El seguimiento de la entrevista. El desarrollo profesional (4).

Terminaba el último post haciendo énfasis en que incluso más importante que la entrevista, es el seguimiento que hagamos de las conclusiones/acuerdos alcanzados con el colaborador en la misma.

En la entrevista fijamos objetivos cuyo cumplimiento afecta tanto al colaborador como al jefe, y es imprescindible ir siguiendo su evolución, tanto porque el seguimiento es lo único que asegura mantener el camino correcto (que no es necesariamente siempre el mismo camino; en muchas ocasiones, y más en este tiempo de cambios, el camino correcto requiere adaptaciones sobre la marcha para acercarnos al objetivo), como porque la retroalimentación, el feed back, da seguridad al colaborador en su actuación, además de afianzar nuestro compromiso con el mismo objetivo pactado, que el seguimiento afecta a los acuerdos de las dos partes (si nos comprometimos a actualizar la formación del empleado con un curso de formación, rotación del puesto, delegación, etc. en un determinado plazo, debemos ser consecuentes).

Evidentemente, si buscamos el compromiso, la implicación, la aportación a la empresa de lo mejor de cada uno de sus integrantes, en tanto que directivos tenemos que ser los primeros en cumplir (decimos lo que hacemos y hacemos lo que decimos, ya que en caso de discrepancia, nuestros colaboradores se quedarán, sin duda, con lo que hacemos).

Bien, el seguimiento de la evolución de los objetivos marcados en cada una de aquellas entrevistas personales se convierte en imprescindible para asegurar el progreso que perseguimos, y ese seguimiento no debería esperar a la próxima entrevista de evaluación (que como norma general, se debería realizar una vez al año), sino fijarlo formalmente en un periodo intermedio que permita tomar acciones correctoras en el caso de desviación relevante respecto de los objetivos previstos; además de que no todos los objetivos son anuales, con algunos en periodos más cortos de concreción (una campaña comercial, un curso de formación, la implantación de un nuevo proceso, la focalización en las reuniones, delegación, etc.), y abordarlo igualmente a través de una entrevista jefe/colaborador, esta centrada específicamente en ese seguimiento.

Se trata, por tanto, de dar una cierta formalidad en otro momento del ejercicio a una obligación ineludible de cualquier responsable en una empresa: el control, entendido en este caso como una revisión global de la actividad pactada; lo que debe ser perfectamente compatible con el seguimiento periódico, el contacto directo jefe/colaborador para temas puntuales del trabajo individual cuantas veces sean necesarias, así como con el contraste y orientación de la actividad global de la unidad que el jefe debe abordar periódicamente con el conjunto de empleados con el fin de coordinar y priorizar en común las acciones a abordar.

La entrevista de evaluación. El desarrollo profesional (3).

Decía en el post anterior que para la efectividad del sistema de desarrollo profesional de la empresa, y específicamente de la fase de evaluación, es fundamental la preparación, tanto del sistema global como la específica para cada una de las entrevistas, especialmente por parte del entrevistador (el jefe), pero también es importante que el entrevistado conozca con suficiente antelación el momento en que se realizará la entrevista y prepare correctamente su participación (reflexión sincera sobre su desempeño en el periodo a analizar, expectativas razonables de futuro, etc.)

Y a partir de aquí, abordar el proceso de la entrevista.

Proceso a seguir en la evaluación de personal.

–       Al iniciar el proceso por primera vez, explicar al colaborador la finalidad (básicamente incorporar la mejora continua en el desarrollo ordinario de la tarea, así como tratar de adaptar el trabajo a las expectativas razonables del empleado) y el sistema que se va a seguir para llevar a cabo la evaluación.

–       Señalar al colaborador los factores por los que va a ser evaluado y acordar con el mismo los objetivos a lograr, el periodo establecido y los medios necesarios para su logro.

–       Establecer de acuerdo con el colaborador los sistemas de medición apropiados para medir tanto la evolución como los resultados finales.

–       Una vez vencido el plazo establecido, señalar con antelación el día y la hora para llevar a cabo la evaluación.

–       Celebrar una entrevista de evaluación con el colaborador.

–       Determinar los nuevos objetivos a alcanzar para el próximo periodo y los factores donde se considera necesario mejorar.

La entrevista de evaluación. Fases que debe cubrir el evaluador:

–       Preparación (definir el objeto de la entrevista –básicamente, revisión del periodo analizado y establecimiento de planes de mejora-, obtener la información necesaria sobre el evaluado, y prever situaciones que se pudieran producir durante la entrevista –desacuerdos, diferentes criterios de evaluación, desconocimiento de objetivos por el evaluado, etc.-)

–       Iniciación (el evaluador tratará con comentarios amables la lógica tensión de los primeros momentos, con un enfoque siempre positivo del objetivo de la reunión).

–       Desarrollo (empezar destacando puntos positivos del evaluado; resaltar el esfuerzo realizado para lograr los objetivos; y pasar después a los aspectos negativos, pero con sentido constructivo, no juzgando nunca a la persona, sino los hechos o comportamientos a modificar. En los supuestos de necesidad de corrección de determinadas actuaciones, explicar perfectamente el problema y nunca llegar a descalificaciones genéricas. Y por supuesto, permitiendo y alentando la explicación o la visión del evaluado, que puede aportar informaciones fundamentales para entender la situación).

–       Cierre (resumir y sintetizar todo lo hablado, dando al evaluado los apoyos necesarios para alcanzar los objetivos y comportamientos previstos –formación, posibilidad de adecuación al puesto de trabajo, rotación, tutoría, etc.-).

–       Fijar las bases del seguimiento de las conclusiones y próxima evaluación.

Y por supuesto, actuar en consecuencia. No se trata solo de observar, analizar y evaluar el cumplimiento de los compromisos del empleado. Al menos tan importante como eso es nuestro compromiso en tanto que evaluadores, de facilitar al empleado los medios necesarios para llevar a cabo su trabajo y su desarrollo futuro, de acuerdo con los compromisos que también nosotros adquirimos en la entrevista.

Proceso y etapas en el desarrollo profesional (2).

La evaluación, para que sea eficaz, debe plantearse integrada en un proceso continuo en diferentes fases a realizar periódicamente:

–       Valoración, que se concreta en la entrevista de evaluación entre el jefe y el empleado, en fechas predeterminadas y con conocimiento previo de ambas partes. En sistemas básicos de evaluación, debería efectuarse al menos una vez al año.

–       Definición de planes de mejora, integrados en la fase anterior. Este es, en realidad, el objetivo básico de la fase de valoración: cómo estamos haciendo las cosas, qué expectativas tiene cada parte, dónde confluyen esas expectativas, y qué planes deben ponerse en marcha para cubrir esas expectativas.

–       Seguimiento de planes de mejora; en general sin periodicidad predeterminada, en función del tiempo necesario para poner en marcha y seguir la evolución de cada plan; con contraste, igualmente, entre el jefe y el empleado.

Elemento fundamental del proceso, en tanto que supone el inicio del análisis en cada periodo determinado, es la entrevista de valoración, ya que de su eficacia depende la utilidad de todo el proceso.

Es en la entrevista donde obtendremos la mejor información y el mejor contraste de las actitudes, aptitudes y expectativas del empleado, así como ir definiendo las posibilidades de carrera profesional que la empresa puede ofrecer a cada uno de sus integrantes.

Es necesario, por tanto, una buena información y preparación por las dos partes, sobre premisas comunes y compartidas, y un excelente enfoque en el que se resalte la importancia que este plan tiene para toda la empresa y específicamente en las relaciones internas de la unidad: es una oportunidad magnífica para hablar con reposo de las cosas realmente importantes para el desarrollo tanto de la empresa como del empleado.

La fase de información del sistema, previa a su puesta en marcha, es muy importante para que todos entiendan que no se trata de un proceso más cuyo objetivo es el control del trabajador. Es necesario transmitir y ser consecuentes con el concepto de que el sistema que se va a poner en marcha pretende el desarrollo profesional de las personas en el marco de unos valores compartidos que son los que inspiran la actividad de la compañía, lo que sin duda será bueno para la empresa pero también para el trabajador, ya que verá clarificadas las posibilidades reales de concretar sus expectativas en el seno de la compañía, le permitirá corregir las desviaciones de su desempeño respecto a las necesidades de la empresa, y le facilitará las herramientas necesarias para su crecimiento profesional (formación técnica y en habilidades, liderazgo, itinerarios profesionales, etc.).

Por supuesto, para el jefe es igualmente una herramienta fundamental, ya que consigue empleados más autónomos, con mayor conocimiento específico y global de la actividad de su unidad y de la empresa completa; facilita la delegación responsable; es una herramienta muy importante de motivación en tanto que aclara expectativas y facilita vías para alcanzarlas. En este punto merece recordar que la eficacia de la labor de un jefe depende en gran medida de la eficacia de sus colaboradores. No es más útil la labor de un jefe cuantas más actividades realice directamente o cuanto más dependiente sea su unidad de él, sino cuanta mayor sea la capacidad de sus colaboradores para desarrollar el mejor trabajo y cuanta mayor sea su autonomía responsable para realizarlo.

El desarrollo profesional en la empresa (1).

Hemos hablado en muchas ocasiones en este blog de la importancia de las personas para lograr los objetivos empresariales; objetivos que para ser alcanzados de manera recurrente, es necesario -entre otras cosas- que sean compartidos por el empresario, los directivos y por los empleados, que deben estar en condiciones de aportar lo mejor de sí mismos para alcanzar el fin común.

En este contexto, es imprescindible conocer la realidad de cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos y capacidades, para apoyar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de la compañía, de manera que esté permanentemente en las mejores condiciones de apoyar el proyecto común que, como decía, deberíamos aspirar a que fuese la empresa.

Una responsabilidad, por tanto, de todos los directivos es tratar de que las capacidades y actitudes de todos sus colaboradores sean siempre adecuadas para el trabajo a realizar, así como para desarrollar en el seno de la empresa, en la medida de las posibilidades, todo su potencial.

La evaluación de su personal con el objetivo permanente de la mejora profesional continua es, en consecuencia, una función directiva fundamental.

Pensando, como decía, en cómo podemos mejorar hoy, pero teniendo en cuenta también el futuro, qué necesitamos para alcanzar las metas que nuestra estrategia determina para el futuro, qué capacidades globales serán necesarias, y qué expectativas concretas compartimos con el empleado o creemos que podría cubrir.

Un proceso de evaluación del personal desarrollado de manera completa y correcta se convierte de esta manera en una herramienta clave de gestión de las personas de la empresa, alineadas con la visión, la misión, los valores y la estrategia de la compañía.

Tal como apunta Juan Luis Urcola en el libro “Dirigir personas en tiempos de cambio” publicado por ESIC, con la evaluación del personal debemos plantearnos alcanzar los siguientes objetivos,

–       Informar a los colaboradores sobre cómo están haciendo su trabajo y qué se espera de ellos.

–       Satisfacer el interés del personal sobre el concepto que el jefe tiene de él.

–       Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

–       Corregir desviaciones tanto de comportamientos como respecto a objetivos (diseñar planes de mejora).

–       Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección de futuro.

–       Poner de manifiesto fortalezas y debilidades de los colaboradores.

–       Adecuar la persona al puesto de trabajo

–       Descubrir carencias y necesidades de formación.

–       Conocer pretensiones de los colaboradores.

–       Mejorar las relaciones interpersonales entre jefe y colaborador.

–       Objetivar la evaluación y vincularla al historial profesional del colaborador y no solo al conocimiento del jefe.

El desarrollo profesional. La planificación de los recursos humanos en las empresas (5).

En anteriores posts he comentado de manera reiterada la importancia de la participación y el compromiso de todos en la empresa para avanzar.

Pero este compromiso no puede surgir solo de la voluntad o, al menos, no es suficiente solo la voluntad para que sea efectivo. Es imprescindible que los empleados tengan una serie de habilidades y conocimientos, así como un grado de seguridad en la empresa y en su trayectoria profesional, que les permita implicarse, comprometerse con la mejora continua en su actividad y en la orientación global de la compañía.

Una definición clara de itinerarios profesionales en la empresa, un sistema de desarrollo profesional y un plan de formación alineado con la estrategia y las tácticas de la empresa y adaptado a las necesidades actuales y futuras de cada empleado, permiten plantear un esquema de gestión del potencial de la plantilla que facilite la adecuación persona/puesto y la preparación para ocupaciones futuras, y está en el origen de ese compromiso necesario para reforzar las relaciones empresa/trabajadores que permita a la empresa avanzar en cualquier situación del entorno,

El sistema de desarrollo profesional pretende mostrar, a través de la interacción jefe/colaborador, el grado de alineación de los empleados con los valores que integran la cultura de la empresa, sus puntos fuertes y áreas de mejora, a la vez que orienta los planes de formación y desarrollo necesarios y personalizados a cada empleado para mejorar su desempeño actual y preparar su futuro en la compañía de acuerdo con la estrategia de la sociedad, las posibilidades de la empresa y las capacidades actuales y potenciales del empleado.

Se trata de una herramienta de gestión –específicamente de comunicación- imprescindible tanto para el jefe como para el colaborador ya que fija momentos a lo largo del ejercicio en que ambos deben reunirse y contrastar en base a realidades y a través de un procedimiento objetivo, el nivel de la prestación del empleado acorde con la cultura de la empresa y los objetivos específicos de su actividad, reorientando, en los casos necesarios, la forma de actuar para mejorar su autonomía en la organización y sus posibilidades de implicarse más activamente en la consecución de los objetivos empresariales a través de los cuales cada uno de los stakeholders puede aproximarse a sus objetivos individuales.

El sistema de desarrollo profesional constituye una fuente fundamental para identificación de carencias individuales de cada trabajador y, por tanto, define una de las líneas básicas del programa de formación de cada empleado, del que introduciré algún apunte en un próximo post.

El desarrollo interno. La planificación de los recursos humanos en las empresas (3)

Y lógicamente, junto con la incorporación puntual de nuevos directivos –como apuntaba en el post anterior- que eviten la rutina en las relaciones y en la forma de abordar los problemas y los nuevos retos que nos plantea el entorno, la base de la empresa entiendo que debe ser el desarrollo interno de todo el potencial de las personas que forman la compañía.

Pese a las modificaciones constantes que nos exige el tiempo que vivimos (muchas veces hemos dicho que el signo que mejor identifica nuestro tiempo es el cambio), la sensación de continuidad es necesaria en la vida de la empresa; una cierta sensación de control de un presente en movimiento y un futuro poco previsible.

Y eso solo se consigue cambiando con el medio, o incluso mejor, anticipándonos a ese cambio o siendo artífices del cambio, generadores de movimiento. Teniendo preparada permanentemente a nuestra plantilla para abordar los retos que el entorno nos va planteando.

Preparación, motivación, búsqueda del compromiso compartido, desarrollo personal y profesional de nuestra gente, promoción a la medida de las capacidades (actitudes y aptitudes) de nuestros empleados, lo que exige una planificación estratégica de los recursos humanos de la compañía  que nos permita tener las personas más adecuadas, en cantidad y en calidad, en el momento oportuno en la empresa.

Hablamos, por tanto, de sistemas de identificación y seguimiento del potencial de la plantilla, del diseño de planes de carrera, de políticas claras de sucesión …, que aseguren la continuidad de la compañía cualesquiera que sean las circunstancias que ocurran.

Son en muchos casos planes de contingencia en gestión de los Recursos Humanos en la empresa equiparable a los planes de contingencia en cualquier otro aspecto de la gestión. Y esto que está perfectamente asumido e implantado en las empresas en los planes de continuidad de negocio asociado a problemas técnicos, físicos o lógicos, no siempre es tan evidente cuando hablamos de personas.

¡Somos capaces de descuidar el que habitualmente llamamos nuestro mejor activo!.

Muchos problemas de continuidad de empresas no son debidos a gestión ineficiente sino a improvisación en la sucesión o en la cobertura de puestos claves de la compañía, perfectamente resolubles con una planificación adecuada de los recursos humanos de la empresa, basada, como decía, en el conocimiento de las capacidades de nuestros empleados y la gestión correcta de la evolución de esas capacidades de acuerdo con las exigencias cambiantes del entorno y de nuestra propia estrategia.

El desarrollo del personal es, por tanto, otra variable competitiva imprescindible para el éxito. Siempre lo fue, pero en este tiempo convulso aún lo es más, aunque en ocasiones las dificultades del corto plazo favorezcan que no seamos conscientes de ello. Y sin embargo, errores graves en este punto pueden condicionar negativamente nuestro futuro.