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El I Fórum Excelencia Directiva/ FEXDIR19 marca la ‘hoja de ruta’ a seguir por las pymes alicantinas en materia de tecnología, talento e innovación

El pasado 14 de febrero se celebró en Alicante la I edición del Foro de Excelencia Directiva/FEXDIR 2019, un congreso con vocación de continuidad en los próximos años como un foro de reflexión estratégica para PYMEs que les ayude a caminar por este nuevo contexto que es global, volátil, incierto, complejo, ambiguo, dada día más digital y más competido.

Los más de 900 asistentes tuvieron la posibilidad de conocer la visión de un extraordinario plantel de empresarios y directivos que han mostrado que, incluso en este tiempo, las empresas pueden y deben tener éxito sostenido si son capaces de entender y anticipar ese entorno.

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En el acto de bienvenida, el presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Javier Fur, insistió en la importancia de la cooperación para avanzar; por su parte, el presidente de la Diputación de Alicante, César Sánchez, recalcó la idea de Alicante como foco empresarial de España, comprometiéndose expresamente con las futuras ediciones del Foro; y el alcalde de Alicante, Luis Barcala, remarcó la idea de que el Foro focaliza en Alicante el interés de las empresas españolas, con énfasis en la industria tecnológica, en los desarrollos digitales para empresas.

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Tras estas intervenciones llegó el momento de las mesas de debate y conferencias. Abrió el fuego María Garaña, Directora para Europa. Medio Oriente y África de Google Servicios Profesionales, con una ponencia sobre Decisiones y Digitalización, en la que incidió en el concepto de digitalización “hacia dentro y hacia fuera” de la compañía, en sus relaciones con los clientes internos y externos, pero también con los no clientes (prospectos), incidiendo en la necesidad de incorporar métricas a la digitalización que la vinculen con los resultados del negocio, lo que exige técnicos cualificados capaces de mantener conversaciones de negocio con sus clientes, con los que no hay que hablar de recursos tecnológicos, sino de necesidades del negocio que puede resolver la tecnología a corto y a medio/largo plazo (digitalizar, decía, es pensar cómo va a ser el negocio en 5 años).

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A continuación llegó el turno de la mesa redonda sobre Reputación Empresarial y Valor Compartido, moderada por Eva Levy, presidenta de honor de WomenCEO, con participación de Eduardo Baamonde, presidente de Cajamar, y Kim Faura, Director General para Cataluña, Comunidad Valenciana, Baleares y Región de Murcia, de Telefónica España.

El impacto transformador de la reputación, la creciente demanda social de que las empresas eleven la mirada más allá de la rentabilidad, o la importancia de los valores en la toma de decisiones fueron algunas de las cuestiones abordadas por la mesa, que puso de relieve que existen factores fundamentales en la relación de las empresas con el entorno social que no son digitalizables, como la creatividad, la imaginación, la emoción, la compasión o la ética (“las máquinas pueden simular, pero no sentir”, decía Kim Faura).

En palabras del presidente de Cajamar, “tenemos que ser competitivos a la par que éticos; la reputación nos precede”, lo que avala la necesidad de desarrollar, medir y comunicar una política clara de Responsabilidad Social Corporativa. Cajamar lo tiene claro, decía Eduardo “queremos ser no solo una entidad financiera, sino un operador capaz de generar y aportar valor compartido con la sociedad”.

Otro tema importante tratado por los participantes y que cada día está más presente en las agendas de las empresas líderes, fue el de la gestión de la diversidad que, en opinión del Director General de Telefónica, “las diversidades, especialmente la de género, aportan mejores resultados a la empresa” (“el buen hacer siempre trae beneficios”, en palabras de Eva Levy), y su empresa tiene objetivos expresos, cuantificables, de acceso de la mujer a la función directiva (la moderadora, Eva Levy, hacía énfasis en este tema, “es importante cuantificar porque lo que no se parametriza, no existe”). Cajamar está trabajando también en esta línea, con un 52% de mujeres en su plantilla e incremento creciente de su incidencia en puestos directivos, y aún trabajando en todos los aspectos de la RSC, el concepto debería ser siempre que “en diversidad, reputación, valor compartido… estamos empezando”.

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A continuación, presentada por el director de marketing y estrategia digital de Ibercaja, Nacho Torre, la presidenta de Microsoft España, Pilar López, desarrolló la conferencia ‘La Inteligencia Artificial como palanca de competitividad y crecimiento empresarial’, en la que destacó que algunos países y empresas están viendo una gran oportunidad en la Inteligencia Artificial, con España aún pendiente de fijar su estrategia en este campo, que está en la base de la competitividad.

¨Y no porque no tengamos conciencia de su importancia, sino porque nos cuesta dar el paso del concepto al desarrollo¨. *Un estudio reciente de Microsoft a nivel Europeo sobre desarrollo de la Inteligencia Artificial en las empresas, señala que el 65% de las grandes empresas españolas están desarrollando planes piloto en I.A. frente a un 61% de las del resto de Europa, mientras que solo el 20% de las españolas ha pasado del piloto a la producción –uso efectivo de la I.A. en los procesos empresariales-, por el 32% de las europeas), cuando su impacto es fundamental en los 4 ejes que definen la función de las empresas: conexión con clientes (y no clientes), optimización de operaciones, transformación de productos y potenciación del talento.

Pilar concluía abogando por la utilización de la inteligencia artificial por las organizaciones como elemento que potencia la inteligencia humana, con las consideraciones éticas imprescindibles: la privacidad es un derecho fundamental, la seguridad de la tecnología –protección frente a ciberataques, fuga de datos, etc.-, equidad e inclusión, y todo con transparencia y responsabilidad. De manera que la pregunta no es “¿qué puede hacer la I.A.?”, sino “¿qué debe hacer la I.A.?”.

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Tras la intervención de la presidenta de Microsoft España, se desarrolló una mesa de debate en torno a la ‘Experiencia del consumidor’ moderada por Raquel Pinillos, directora de Experiencia de Cliente en Deloitte Digital, con la participación de Pablo Juantegui, presidente del Grupo Telepizza; Mariano Silveyra, Presidente para Europa y Asia de Cabify; Manuel Bonilla, Director Ejecutivo de SUMA Gestión Tributaria; y María Valenzuela, Vicepresidenta de SONY Entertainment Pictures.

Como es razonable esperar en este tiempo, el 85% de las empresas –decía la moderadora- fija como un objetivo estratégico mejorar la experiencia del cliente que, como apuntaba el presidente de Telepizza, ha sido una constante siempre para todas las empresas, solo que la tecnología nos permite hacerlo ahora con mayor facilidad (“es indisociable la transformación digital de la experiencia de cliente, y la transformación digital no es una opción”, en palabras de Pablo Juantegui).

Este concepto, decía Mariano Silveyra, está en el origen de Cabify, que pretende con la tecnología minimizar las “angustias” del desplazamiento: cuál es la tarifa, cuándo te recogen, cuándo llegarás, quién te llevará … el usuario tiene todo el control. Esa idea del control en manos del usuario es la misma que apuntaba María Valenzuela, de Sony, la tecnología ha traspasado el control al usuario, por eso es tan importante conocer la experiencia del cliente, y quien no lo entienda así lo tendrá mucho más difícil; lo que exige, según Manuel Bonilla, de SUMA, que el CEO y el Comité de Dirección estén absolutamente implicados en Consumer Experience y en la innovación constante que, en su opinión, es una obligación para todas las compañías.

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Tras esta mesa de debate, el director general de PORSCHE Ibérica, Tomás Villén, desarrolló la ponencia ‘Cambiar es fácil; el reto es mejorar cada día’ sobre la experiencia de PORSCHE en adaptarse, incluso en anticiparse a los constantes cambios que ocurren en la sociedad, con las dificultades que una industria tan poco flexible como la automovilística tiene para integrar los cambios que a menudo exige el entorno. Y esto su empresa lo ha hecho prácticamente desde su fundación, hace 70 años.

“Salí a buscar el coche que había soñado conducir y como no lo encontré, decidí construirlo”, como filosofía de empresa acuñada por su fundador, Ferry Porsche. Desde entonces la obsesión de la compañía no ha sido adaptarse al cambio, sino liderarlo sobre tres pilares: marca (todas las acciones tienen que aportar valor a la marca), cultura (las personas en el centro; los directivos deben dar ejemplo permanentemente), y tecnología (investigar, innovar, adelantarse al tiempo no es locura, es valor, es coraje).

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A continuación, moderada por María Solanas, directora de programas del Real Instituto ELCANO, se desarrolló un diálogo imprescindible sobre ‘La influencia del entorno geopolítico en las Organizaciones’, con Josep Piqué y Antonio Garrigues Walker.
Decía Piqué “estamos en un mundo post-occidental; en el que esta 4ª revolución industrial, la revolución digital, ya no es monopolio de Occidente. Hoy el centro de gravedad del mundo ya no está en Europa sino en Asia, se ha desplazado al estrecho de Malaca, en el sudeste de Asia, y en esa dirección tenemos que empezar a mirar también las empresas. Los lejanos ya no son ellos sino nosotros, lo que empieza a ser preocupante¨, sobre todo porque, como decía Garrigues, la política exterior no está en el debate en nuestro país.

¿Cómo hemos permitido –no solo nosotros, sino todo el mundo occidental- que el mundo esté cada día más influido por los nacionalismos y los populismos excluyentes?, y la culpa no es de los populistas, sino de los no populistas que no son capaces de ofrecer alternativas válidas (los populismos se alimentan de ignorancia, incultura y mensajes simples). ¨La política exterior de un país o un bloque es tanto más fuerte, potente y creíble cuanto mayor sea la cohesión interna. Y ahí tenemos un problema¨, comentó Piqué.

Pero aún con esta situación tanto España como Europa estamos en el mejor momento de nuestra historia. Europa, pese a situaciones como el Brexit o el auge de algunos partidos antieuropeos, es una historia de éxito (paz, seguridad, comodidad, con un proyecto político común basado en la paz y la integración –democracia, sociedades abiertas, economía de mercado-), aunque con enemigos, como vimos en el 11/S, adversarios externos (China, el retorno de Rusia) e internos (populismos y nacionalismos, que no comparten nuestros valores.

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Seguidamente, Juan Carlos Cubeiro, director de talento en Manpower Group, y Sara Herrero, directora de recursos humanos de Accenture, establecieron un diálogo en torno a la ‘Gestión del Talento en un entorno digital’.

La transformación digital la entendemos básicamente como transformación de procesos, pero su eficacia exige la transformación de las personas; es imprescindible que la empresa cuente con las personas preparadas y comprometidas con esa transformación en la que, además, se juega su futuro.

Decía Juan Carlos Cubeiro que un 66% de los empleos de nuestros hijos aún no existen y pasarán a sustituir a los empleos que la transformación digital hará innecesarios (todo lo que sea digitalizable, se digitalizará), pero por cada dos empleos que se pierdan, se crearán cinco, pero diferentes, en los que serán muy importantes las capacidades que hoy llamamos soft (creatividad, intuición, inteligencia emocional -empatía y serenidad-), frente a las capacidades técnicas que en muchos casos es lo único que valoramos hoy –y que en realidad damos por sobreentendidas-, y no son perfiles fáciles de cubrir. Y es muy importante la diversidad para dar respuesta a un mundo que es también diverso.

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Finalmente, Javier Tebas, Presidente de LA LIGA, dio una conferencia sobre ‘La Liga como player global en la industria del ocio y el entretenimiento’.

La Liga, decía Javier Tebas, es patronal, regulador del sector del futbol de alto nivel y gestora de los derechos audiovisuales de los clubes, lo que en algunos casos supone la gran mayoría de los ingresos de esos clubes, y despliega su actividad en prácticamente todo el mundo –casi la mitad de los ingresos audiovisuales se general fuera de España-, lo que ha exigido su transformación e integración en el mundo digital que es el único capaz de anticipar respuestas a los problemas y cuestiones que deben abordarse cada día con visión a largo plazo (horarios idóneos de los partidos en función del sol y del tiempo previsto, fechas, previsión de espectadores en los estadios y de aficionados que ven los partidos a través de televisión, etc.), y de ofrecer argumentos para competir en el sector del ocio y entretenimiento a nivel global, con otros programas de televisión y plataformas tan extendidas como Netflix.

Business Intelligence y Business Analitics han sido herramientas clave en esta transformación digital de la Liga que le está permitiendo competir, incluso avanzar, en este entorno tan complejo del ocio y entretenimiento.

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El presidente de la Generalitat, Ximo Puig, clausuró el Forum destacando la importancia de la jornada para el desarrollo empresarial de Alicante y de la Comunitat Valenciana, apostando por los directivos asociados a la innovación y el cambio, cuando el cambio no es la excepción sino la norma, sin espacio para los mediocres (“la mediocridad, decía, se produce cuando la inercia supera la innovación”).

En resumen, un Foro para promover el conocimiento y la reflexión sobre el papel de nuestras empresas en este mundo global y la forma de afrontar el futuro con las mayores garantías, de la mano de líderes que nos mostraron su camino.

Convenio entre el Círculo y Aquora

El pasado 29 de abril el Director Académico de AQUORA – empresa especializada en consultoría educativa y formación cuyo objetivo es desarrollar actividades que contribuyan a mejorar la calidad de la Gestión Empresarial de su área de influencia-, José Cremades, y el Presidente del Círculo, Enrique Javier Fur Quesada, firmaron un Convenio marco de Colaboración para la realización en condiciones especiales y preferentes para los miembros del Círculo de jornadas, seminarios y cualesquiera otros actos de formación para los asociados del CÍRCULO DE ECONOMÍA DE LA PROVINCIA DE ALICANTE, así como para la colaboración de esta entidad en los programas de formación abiertos de AQUORA.

Específicamente, los miembros del Círculo tendrán preferencia de inscripción en los Programas ESADE que se celebran en Alicante bajo los auspicios de DELOITTE y AQUORA y en los abiertos específicos que desarrolle Aquora.

Estas condiciones preferentes se extenderán igualmente a los cursos y programas in company que pudiera solicitar cualquiera de las empresas asociadas al Círculo, o el propio Círculo exclusivamente para sus miembros, y que Aquora se compromete a diseñar e impartir, en condiciones económicas muy ventajosas respecto a los precios que aplica habitualmente para este tipo de actividades.

 

El protocolo familiar

El pasado 4 de abril, en la Universidad de Alicante, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante organizó junto con el máster en dirección y gestión de PYMES, la cátedra Prosegur de la UA y AEFA, una jornada sobre La sucesión en la empresa familiar: el protocolo familiar, coordinada por Deloitte y con la participación de representantes de las empresas Grupo Camacho, EDS Alimentaria y Gioseppo.

Tras la presentación de la jornada por parte del representante del Círculo, Francisco Monllor, desarrolló la ponencia marco el director de Práctica Legal de Deloitte en el área de Levante, Prudencio López Martínez-Acacio.

Prudencio comenzó definiendo la empresa familiar como aquella en que la familia o familias fundadoras (o compradoras) poseen influencia directa en la dirección y control de la misma, y voluntad de continuidad del negocio en el ámbito familiar.

Constituyen, sin duda, un pilar fundamental sobre el que se asienta la sociedad actual tanto en España como en nuestro entorno: el 85% de las empresas españolas es familiar (60% en la Unión Europea y 80% de las estadounidenses), y suponen el 70% del PIB y del empleo privado en nuestro país (10,13 millones de empleados). Estamos hablando, por tanto, de una de las bases sobre las que construimos nuestro modelo social.

Y teniendo que hacer frente a retos competitivos similares al resto de las empresas, es cierto que las empresas familiares tienen una problemática diferente en aspectos relevantes de la gestión, básicamente asociada a las diferencias, cuando no discrepancias, entre los valores de la familia y los valores de la empresa:

Valores familia                                                                               Valores empresa

Basados en afectos                                                       Basados en intereses económicos

Orientada a relaciones personales                         Orientada a resultados

Relaciones de por vida                                                 Relaciones contractuales (tiene final)

Apoyo                                                                                 Competitividad

Seguridad                                                                          Riesgo

Igualdad                                                                             Equidad

Evita enfrentamientos                                                 Entra en enfrentamientos

Resistencia al cambio                                                   Orientada al cambio

Existe, por tanto, una gran diversidad de objetivos y expectativas de cada uno de los grupos (familia, empresa y propiedad) que conforman una empresa familiar, en la que se mezclan intereses de desarrollo profesional, de bienestar social y económico de la familia, y de rentabiliadad (Landsberg, 1988), lo que supone puntos fuertes (básicamente unidad y compromiso) y algunas debilidades (falta de profesionalización si se prima exclusivamente la pertenencia a la familia para asumir tareas de gestión –ausencia de estructura profesional, paternalismo, falta de planificación, resistencia a los cambios, dificultades para crecer-, y alto riesgo de conflicto), lo que es causa de algunos errores en la gestión asociados a muchas empresas familiares, como:

–          Discriminar a profesionales ajenos a la familia

–          Tratar a miembros de la familia con criterios no empresariales

–          Ineficiencias generales por conflictos personales entre miembros de la familia

–          Supeditar la empresa a las necesidades de la familia

–          Confundir propiedad con capacidad para gestionar

–          Considerar que las capacidades y aptitudes son hereditarias

–          Confusión de patrimonios

La consecuencia de estos errores es, en muchos casos, una crisis importante en el momento de la sucesión, lo que conlleva a que solo en torno al 30% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, y no más del 15% llegan a la tercera y siguientes.

En estas condiciones, los principales retos a los que se enfrenta la empresa familiar están relacionados con

–          Planificación apropiada de la sucesión

–          Correcta separación de roles (empresa, familia, propiedad)

–          Adecuada planificación y gestión del acceso de miembros de la familia a la empresa

–          Ordenación de las necesidades de liquidez de la familia y la empresa

La sucesión, por tanto, se convierte en un punto clave para la continuidad de la empresa familiar en sus dos dimensiones: propiedad y gestión, con énfasis inicial en la propiedad, ya que si se ordena adecuadamente la titularidad, podrán también resolverse convenientemente los problemas de gestión (no a la inversa).

La clave está en planificar la sucesión, afrontarla con antelación, identificar y formar adecuadamente al sucesor y facilitar que en caso de conflicto tenga el control de la empresa a través de adquisición de la mayoría del capital, sindicaciones de voto, etc.

La mejor forma de regular la sucesión y, en definitiva, todas las relaciones entre la familia y la empresa, es a través del Protocolo Familiar, contrato que regula las relaciones entre familia y empresa, y cuyo objetivo es asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la convivencia familiar. Su fuerza vinculante puede ser: moral, legal solo inter partes (entre firmantes, pero sin comprometer negocios con terceros), u oponible frente a terceros y sociedad (esta tercera condición se alcanza cuando se incluyen los pactos del Protocolo en los Estatutos de la Empresa).

Las características del Protocolo Familiar son

–          Su objetivo fundamental es el de intentar asegurar la continuidad de la empresa garantizando su pertenencia a la familia mediante el establecimiento de principios de funcionamiento conjunto y ordenación de las relaciones futuras.

–          Se acuerda entre los miembros de la familia

–          Tiene carácter preventivo (trata de evitar los problemas antes de que se produzcan, o aflora los latentes en el momento de negociación del protocolo y los resuelve antes de que se conviertan en un problema irresoluble).

–          Es recomendable realizarlo en un clima de consenso y cordialidad entre los miembros de la Familia y la Empresa.

–          Es la manifestación del buen gobierno corporativo.

–          Se trata de un negocio jurídico incompleto, ya que requiere de otros instrumentos que lo desarrollen (testamento, capitulaciones matrimoniales, incorporación a Estatutos de la empresa, etc.)

–          Es perdurable (al menos se plantea con intención de continuidad en el tiempo), pero no inamovible.

–          No es un documento estándar. Siempre es un traje a medida que normalmente regula los siguientes puntos

* ámbito, naturaleza y principios (definiciones, ámbitos objetivo y subjetivo -¿entran cónyuges? ¿hijos?, etc.-, valores de la familia y de la empresa como principios fundamentales que lo inspiran.

* pactos relativos a la propiedad (supuestos, condiciones, requisitos y pactos relacionados con la pérdida y adquisición de la condición de socio, con el objetivo de que solo tengan esa condición aquellos familiares que reúnan determinadas condiciones de vínculo familiar (¿exclusión de cónyuges?), supuestos de separación y exclusión de socios, criterios de valoración de acciones/participaciones sociales para el caso de salida de alguno de los socios, etc.).

* órganos de Dirección y Gobierno empresarial (Junta General, Consejo de Administración, Primer Ejecutivo –definición de condiciones para evitar incorporar a un miembro de la familia no suficientemente cualificado; es frecuente en este punto definir mayorías cualificadas-, Asamblea Familiar –todos los miembros del grupo familiar, con objetivo básicamente informativo y divulgativo, especialmente para los miembros más jóvenes de la familia-, Consejo de Familia –fundadores e hijos o representantes de las diferentes ramas familiares. Pretende mantener la cohesión entre la familia y la empresa, resolver los conflictos que se pudieran plantear, etc.-, y otros órganos en función del tamaño de la empresa –Comité de Nombramientos, Retribuciones, Auditoría, etc.-)

*ámbito laboral y función (criterios de acceso a la empresa para miembros de la familia; política retributiva, sistema de evaluación del desempeño y política de jubilación para familiares; causas y procedimiento de salida de un trabajador miembro de la familia; valores que deben inspirar las relaciones entre miembros de la familia y los trabajadores, etc.)

*aspectos económicos (principios que deben regir la política financiera de la empresa; política de liquidez de los accionistas –dividendos, préstamos, ayudas para enfermedad, formación, etc.-; pactos de liquidez -“bolsín familiar” dotado con parte de los resultados anuales para adquirir participaciones por posibles salidas de socios actuales-).

*conducta empresarial y compromiso familiar (no competencia desde otras sociedades; mecenazgo; política de RSC, etc.)

*cláusulas de orden (interpretación del protocolo; procedimiento de revisión; regulación de supuestos de incumplimiento; normas para resolver situaciones de bloqueo que se puedan dar en la empresa; etc.)

De manera que el proceso de elaboración del protocolo familiar, se aborda en tres fases:

–          I.- Definición de criterios: conocimiento de la realidad del negocio; conocimiento de los intereses de los implicados; detección puntos de conflicto; favorecimiento de un clima de consenso y convergencia de intereses y prioridades.

–          II.- Discusión: preparación de un borrador del protocolo; discusión en grupo; tratamiento de los puntos de conflicto; redacción del texto definitivo.

–          III.- Ejecución de los acuerdos.

Y como consecuencia de ello –decía el ponente- se alcanzan unos beneficios importantes para la empresa en la línea de favorecer la continuidad de la compañía en el seno de la familia: contribuye a la unión y cohesión del colectivo familiar; eleva la profesionalidad en la gestión; es una fuente de equidad y reconocimiento del mérito; mejora la imagen corporativa, en tanto que sea conocida por la sociedad la parte no confidencial –si lo hubiera- del documento; articula la necesidad de comunicación en el seno de la familia.

A continuación se desarrolló la mesa de empresas, coordinada por Juan José Castón, director de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante.

Intervino en primer lugar Esperanza Navarro, directora de RRHH de Gioseppo –empresa del sector del calzadoy miembro de la familia fundadora de la empresa, en la que conviven en este momento primera y segunda generación.

Destacó especialmente la pasión de los fundadores y la transmisión de esa pasión a las siguientes generaciones para el éxito de la empresa familiar. La pasión y, por supuesto, un buen protocolo familiar que ordene todas las relaciones.

Tras analizar brevemente la trayectoria de la empresa en sus 23 años de historia, Esperanza explicó que la compañía es multicanal (venta on line, en tiendas multimarca y en tiendas propias), centrada en la parte de la cadena de valor en la que es más eficiente -diseño, gestión de marca, control de calidad, comercialización y distribución; subcontratando la producción con 50 fabricantes de diferentes países- y muy profesionalizada, como corresponde al mundo de la moda en que Gioseppo desarrolla su actividad.

Son cuatro hermanos y todos son directivos de la empresa, con diferente participación accionarial en función básicamente del momento de su integración en la misma. Son la 2ª generación de la empresa, que aún convive con la 1ª (sus padres).

Han desarrollado hasta ahora dos protocolos familiares, el primero en 2003, que clarificó las expectativas de cada miembro de la familia; y el 2º para concluir el anterior, más formalizado –con testamento, firma de cónyuges, elevación a público, etc.-, coincidiendo con la elaboración del plan estratégico de la compañía.

Y sobre la sucesión, Esperanza decía que nunca es un proceso fácil porque habitualmente el que se va no se quiere ir, y los que llegan no suelen alcanzar las atribuciones que esperaban; casi siempre en el proceso de sucesión hay dolor, pero hay que afrontarlo con mucha comunicación. Aunque vivido con agradecimiento, todo es más fácil: compartes tu vida con las personas que más quieres, con tu familia. Es un privilegio, concluía Esperanza, trabajar en la empresa familiar.

La mesa continuó con José Manuel García, consejero externo de EDS Alimentaria – empresa de soluciones tecnológicas para manipulación de alimentos-. Se trata de una empresa joven, 4 años, de ingeniería para mecanización de procesos en el sector alimentario. Está, por tanto, en primera generación, aunque preparando su protocolo familiar para dejar perfectamente ordenado el futuro de la compañía (la segunda generación está formada por 4 hijos entre 2 y 22 años).

En estos momentos está en una fase de revisión de toda su actividad en tres ámbitos de trabajo: Organización, Familia y Sucesión, con una idea básica, pasar de la comunicación afectiva a la comunicación efectiva, como paso previo a la concreción de un Protocolo Familiar que tiene como objetivo prevenir y administrar la problemática asociada a la titularidad, sucesión y gobierno de EDS, en las fases:

–          Definición de un plan estratégico que contemple claramente la cultura y los valores actuales y los deseados.

–          Criterios para identificación y formación del sucesor: Plan de carrera.

–          Criterios para la jubilación del líder: Plan de sucesión.

–          Definición de todas las relaciones entre la familia y la empresa: Protocolo familiar.

–          Profesionalización de toda la plantilla.

–          Previsión de la renovación del compromiso de los empleados con la siguiente generación.

Completó las intervenciones de la mesa de empresas Juan Andrés Torregrosa, secretario del Consejo de Administración del Grupo Camacho –grupo de empresas del sector del reciclaje, especializada en el vidrio-, que comenzó haciendo un recorrido muy rápido a la historia de la compañía desde su fundación en Madrid en 1958 por Antonio Gómez Camacho recogiendo botellas con un carro para su reutilización, su desplazamiento posterior a Alicante; y hasta la situación actual, con plantas de tratamiento de residuos en Caudete, Murcia y San Vicente, y un importante laboratorio de I+D+i para desarrollo de productos con la base del vidrio.

En estos momentos, el grupo está ya en segunda generación con dos hijos trabajando en la empresa y una hija más, con participación en la empresa pero que trabaja fuera de la misma, que es la esposa del ponente, Juan Andrés, que la sustituye en el Consejo de Administración del Grupo.

Su protocolo familiar data del año 2002 y se concretó tras un año de reuniones, asesorados por un consultor externo. Se abordó, decía Juan Andrés, en un momento dulce de la compañía, con buenas sensaciones tanto económicas como familiares, que se siguen manteniendo en la actualidad. Y en el mismo se abordan una serie de normas a veces duras, pero necesarias y aceptadas por todos para asegurar la continuidad de la empresa (no pueden participar los cónyuges de los propietarios –salvo Juan Andrés, que ya estaba en el momento de la redacción del protocolo y que, además, representa un tercio de la propiedad-; o que no deben entrar los hijos, y si alguno lo hace en el futuro lo hará con criterios exclusivamente profesionales –formación universitaria adecuada y al menos un idioma extranjero-).

El protocolo, decía Juan Andrés, es imprescindible porque el futuro siempre es imprevisible, y en el protocolo encontramos respuestas a cualquier situación que se pueda producir (así ha sido hasta ahora).

Y para sintetizar la importancia del protocolo en la empresa familiar, terminaba con una frase “el corazón no siempre atiende a la razón”.

El proceso de sucesión en la empresa familiar

El próximo 4 de abril de 2014, de 17:00 a 20:00, en el Aula Ernest Lluch de la Universidad de Alicante, Deloitte junto al Máster en Dirección y Gestión de PYMES con la colaboración del  Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la Cátedra Prosegur de la U.A., organizan una Mesa Redonda sobre El proceso de sucesión en la empresa familiar.

PROGRAMA

16.45. Recepción de asistentes.

17.00. Presentación del acto | Francisco Monllor. Gerente del Círculo de Economía de Alicante

17.20. Introducción al protocolo familiar como herramienta fundamental para la gestión de la empresa familiar | Prudencio López. Abogado asociado Senior. Deloitte.

 

18.10. Mesa coloquio.

– Javier Fur. Director General del Grupo Marjal.
– Vanesa Pérez. Responsable de proyecto en Grupo Soledad
– Juan Andrés Torregrosa. Secretario del Consejo de Administracion del Grupo Camacho Recycling.
MODERA. Juan José Castón Calatayud. Director de la Asociación de la Empresa Familiar.

 

19.30. Charla – coloquio.

20.00. Clausura del Acto | José Luis Gascó. Director del Máster en Dirección y Gestión de PYMES. Universidad de Alicante

INSCRIPCIÓN
– Inscripción gratuita, pincha aquí

Los nuevos directivos

Los superprofesionales que presumían de tener muy claros sus objetivos empresariales están en desuso. Las organizaciones demandan personas que se adapten al entorno y se enfrenten a desafíos distintos a lo largo de su carrera, porque ahora no hay una solución única.

Ahora las cosas han cambiado. Las empresas viven en un continuo proceso de cambio y requieren empleados que se adapten al ritmo vertiginoso de un mercado innovador. Se busca un modelo que encaje en la era de la agilidad. Los superhéroes están al borde del destierro en este escenario que, según el informe Nuevos horizontes, tendencias de capital humano de Deloitte, requiere profesionales capaces de enfrentarse a distintos desafíos a lo largo de su carrera, porque no hay una solución única.

(Fuente: Las empresas ya no quieren superhéroes,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

El protocolo familiar

(Moderación de la Mesa redonda sobre “La sucesión de la empresa familiar: preparación y seguimiento”. 5.04.2013)

Nuestro tejido industrial está constituido fundamentalmente por empresas familiares (un 70% del PIB nacional y aportan en torno al 75% del empleo privado en España). De su fortaleza y continuidad en el tiempo depende en gran medida una parte fundamental de nuestro modelo de sociedad.

El proceso de sucesión en la Empresa Familiar (“una o varias familias poseen influencia en la dirección y control de la empresa, con voluntad de continuar el negocio en el ámbito de la familia” en la definición de Deloitte), más allá del fundador, constituye un elemento clave en esa continuidad deseable y hay que abordarlo con mucho tiempo de antelación para que el predecesor pueda dirigir correctamente el cambio generacional asegurando la idoneidad del sucesor, o incluso para rectificar si el candidato propuesto no cumple con las expectativas.

Y es que, como apunta el profesor de IESE Josep Tàpies, una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión:

Hay que distinguir claramente dos roles,
a)    el rol del heredero y

b)    el rol del sucesor

una cosa es recibir el poder por línea hereditaria y otra muy distinta es alcanzar la necesaria autoridad que solo se conquista ejerciendo adecuadamente el liderazgo.

Es muy importante para ello tener perfectamente definido un protocolo familiar en el ámbito de la gestión de la empresa, entendido como un instrumento necesario para asegurar la objetividad y profesionalidad en la gestión de la empresa familiar, importante en todos los ámbitos pero especialmente para asegurar la continuidad en todas las fases de sucesión en la dirección de la empresa.

Protocolo familiar que es fundamental en los procesos de sucesión, pero que afecta igualmente a toda la relación entre la familia y la empresa, tratando de hacer compatibles los valores de la familia (basada en el afecto, orientada a las relaciones personales, al apoyo, la seguridad y la igualdad, en la que prima la estabilidad y la resistencia al cambio) con los valores empresariales (basados en intereses económicos, orientados a resultados, con relaciones establecidas en contratos, primando valores como la competitividad, el riesgo, la equidad o la orientación al cambio para adaptar la empresa a las sucesivas modificaciones del entorno), de manera que se evite confundir la propiedad con la capacidad de dirección.

El protocolo familiar pretende, por tanto, regular las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa. Su importancia no es tanto la resolución de conflictos entre los familiares relacionados con la empresa, como el establecimiento de determinadas reglas consensuadas y asumidas por todos los miembros de la familia que eviten que esos conflictos se lleguen a plantear, reforzando en gran medida la capacidad de resistencia de la empresa en épocas de crisis como la que vivimos, como consecuencia igualmente del mayor compromiso de la familia con el futuro de la empresa, tanto moral como económicamente.

Y en esa visión contingente de la empresa, también el protocolo familiar es siempre específico de cada empresa y debe estar sujeto a revisiones periódicas con el fin de adaptarlo a las nuevas circunstancias que concurran en la empresa en relación con el entorno.

En la sesión hemos tenido dos excelentes ejemplos de empresas de la provincia, entre primera y segunda generación, Grupo Soledad (enlace a  http://www.gruposoledad.com/) y Grupo Sala (enlace a http://www.gruposala.com/default.aspx ), con protocolos vigentes y en proceso de revisión, que nos han explicado el proceso y los efectos de sus protocolos familiares en el desarrollo de sus grupos empresariales (enlace a http://164.138.209.7/~circuloe/actualidad/hacer-compatibles-los-valores-familiares-y-empresariales-y-asegurar-la-sucesion-son-objetivos-del-protocolo-familiar/ )

Vídeos completos de la jornada sobre la Sucesión en la Empresa Familiar

Tras el desarrollo de la jornada sobre la Sucesión en la Empresa Familiar en colaboración entre el Círculo, el master de PYMES y la Cátedra Prosegur de la UA, AEFA y Deloitte el pasado 5 de abril, con participación en la mesa redonda de Grupo Sala y Grupo Soledad, cuyo resumen subimos a la web, ahora incorporamos los vídeos completos de cada una de las partes de la jornada para que, si tienes interés, puedas seguir todas las intervenciones y posterior coloquio entre los asistentes y ponentes.

A continuación los vídeos de cada una de las intervenciones de la sesión

Presentación

Deloitte – José Ramón de Páramo

Mesa redonda Grupo Soledad y Grupo Sala

Clausura

Presentación del cuaderno “Internacionalización empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo” de la Fundación CEDE

La Fundación CEDE presentará el próximo 4 de abril en el CaixaForum de Madrid un nuevo cuaderno titulado “Internacionalización empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo”. La publicación ha sido realizada en colaboración con el Centro de Globalización y Estrategia de IESE y Deloitte, que a su vez ha patrocinado la edición.El acto estará presentado por José Maria Jordá, director general de la Fundación CEDE y en él intervendrán Fernado Ruiz, presidente de Deloitte y patrono de la Fundación CEDE y Joan Enric Ricart y Jaume Llopis, profesores de IESE Business School y coordinadores académicos de la publicación. El acto, al que estamos invitados los miembros del Círculo en tanto que integrados en la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) previa confirmación a tel. 902.53.49.53 o al correro info@fundacioncede.com, tendrá lugar el 4 de abril a las 12,30 h. en el Aula 1 de CaixaForum Madrid (Paseo del Prado, 36), y se entregará un ejemplar de la publicación a cada uno de los asistentes.

Ventajas del salario variable

Muchas compañías han congelado o reducido considerablemente los incrementos salariales durante los últimos años, una tendencia que tratan de compensar incrementando el peso de la variable. “Se está haciendo un esfuerzo por diseñar modelos retributivos atractivos, imaginativos y adaptados a la nueva realidad”, asegura Gonzalo Barbadillo, director del área Human Capital de Deloitte.
Las ventajas de aumentar el peso de la variable son principalmente dos. “En primer lugar es un ahorro para la empresa. Los meses malos le pagará menos a sus trabajadores, mientras que si tiene que hacer un mayor desembolso es porque estos habrán logrado sus objetivos. Además, este tipo de retribución consigue motivar más a los empleados porque dejas en su mano una parte de su sueldo, una buena forma de retener el talento si no puedes pagar más”, sostiene José Castellanos, director ejecutivo de Page Personnel.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/10/23/directivos/1351010049.html)

¿Ha cambiado la crisis la gestión del talento?

Resumen de la ponencia de Deloitte en el marco del Claustro de Profesores del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante

¿Ha cambiado la crisis la gestión del talento?

Esta interesante intervención, llevada a cabo por Ricardo Díaz Sánchez,  Socio de Human Capital de Deloitte y Amalia Gil, Senior Manager Human Capital en Deloitte, nos aportó datos sobre la Gestión del talento en las empresas en el momento actual que estamos viviendo, donde las reglas del juego han cambiado.

Palabras como reestructuración, crisis, recortes, prima de riesgo o reformas acaparan muchas de las conversaciones de nuestro día a día. Ante esta situación, en los últimos años ha quedado poco espacio para hablar del talento. ¿Es posible que la situación actual haya producido que el talento no sea una prioridad para las empresas? ¿Puede ser que los trabajadores hayan dejado de tener inquietudes sobre su  desarrollo, crecimiento o motivación?

Evidentemente esto no es así, y como Directores de Personas, tenemos que esforzarnos en salir de la parálisis que la situación provoca, y tratar de diseñar una Estrategia para la Gestión del Talento que se adapte con claridad a la situación y el entorno actual.  Y sin duda, como hemos cambiado mucho estos últimos años y el entorno con el que nos encontramos es radicalmente diferente al de antes de la crisis (y nunca va a volver a ser igual), no sirven las antiguas estrategias. Debemos plantearnos una Estrategia de Gestión de Personas diferente.

Para tratar de ofrecer algo de luz acerca de cómo están cambiando las Estrategias de Gestión del Talento, Deloitte, junto con Forbes Insights,  inició, en el año 2010, una serie de encuestas realizadas a más de 350 empresas en los 5 continentes, que incluyó la participación de varias empresas españolas.  El objetivo de estos estudios es arrojar luz sobre cómo evolucionan las prácticas de Gestión del Talento en el nuevo contexto en el que nos encontramos y las iniciativas relacionadas con este aspecto que se están llevando a cabo en empresas punteras.  El estudio se denomina Talent Edge 2020, y se publicarán anualmente los resultados que se van obteniendo de las encuestras realizadas.

Los resultados obtenidos en los dos primeros años de investigación nos indican que los departamentos de Recursos Humanos de las empresas punteras en gestión del talento, no sólo se están preocupando por ajustes y recortes en las plantillas sino que la Atracción y Retención de talento son fundamentales, junto con la Sucesión del Liderazgo actual. Estos temas han sido identificados como las principales preocupaciones de las empresas que formaron la muestra estudiada.

En relación a la Atracción y Captación de talento, podemos pensar erróneamente que, debido a las altas tasas de paro existentes, es posible captar a cualquier profesional que necesitemos. Al contrario de esta idea,  existen perfiles que siguen siendo difíciles de cubrir. A esto hemos de añadir un agravante: si el mercado de trabajo es global, necesitamos profesionales globales.

Las principales soluciones que las empresas están poniendo en marcha para enfrentarse a estas dificultades son el diseño de acciones que les sitúen en el mercado para atraer los mejores Currículums y el uso creciente de las nuevas tecnologías, como las redes sociales, que están sustituyendo a los medios tradicionales como canal de reclutamiento.

A la hora de Retener el talento, las empresas no pueden fundamentar su estrategia sólo en el salario que, aunque es importante, no es la única razón que puede inclinar al trabajador a abandonar un determinado puesto. Variables como la falta de liderazgo, de reconocimiento o de plan de carrera son fundamentales en la fuga de talento.

Las empresas punteras en retención, están utilizando estrategias que van más allá de las económicas para asegurar su talento clave, como diseñar planes y acciones específicas de desarrollo para los mejores.

En cuanto a la Sucesión del liderazgo, las empresas punteras están trazando planes para identificar el relevo de sus líderes desde la base, asegurándose el relevo de su Liderazgo Senior.

En definitiva, temas como la Atracción, la Retención y la Motivación, y la Sucesión de Líderes, son cuestiones clave para la superviviencia y crecimiento de las empresas. Son temas que no se improvisan, y es fundamental tener trazada una Estrategia con planes de acción concretos que permitan abordarlos. En el momento en el que vivimos, muchas empresas siguen todavía a la defensiva, abordando planes de restructuración, control de costes, y sin plantearse estas cuestiones que son estratégicas y fundamentales para su futuro.

Te invitamos a reflexionar, en cuanto a tu estrategia de Talento, ¿has pasado a la ofensiva o sigues a la defensiva?

(Publicada también en Campus y Empresa: http://campusyempresa.com/2012/ha-cambiado-la-crisis-la-gestion-del-talento/)