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La estrategia empresarial. Un instrumento que ayuda a la empresa a tener éxito.

En un entorno altamente competitivo y variable como el actual, es importante tomar decisiones estratégicas. Una estrategia es la herramienta que marca la diferencia entre las empresas profesionales y con ambición de crecimiento de las que no lo son. El principal objetivo de ésta es “ayudar a la empresa a tener éxito”.

Para establecer una estrategia es fundamental tener objetivos claros, es decir, saber qué metas pretende alcanzar la empresa, un profundo conocimiento del entorno competitivo (amenazas y oportunidades), hacer una valoración de los recursos internos (fortalezas y debilidades) y  una implantación eficaz, no basta con formular buenas estrategias.

A la hora de definir y desarrollar una estrategia empresarial en nuestra compañía podríamos establecer tres etapas.

La primera, consistiría en un Análisis y diagnóstico estratégico, es decir, un análisis externo del entorno de la empresa en general o macroentorno, en lo que se refiere a economía, tecnología, estructura social, entorno natural y un análisis del entorno específico de la empresa o sectorial de la zona geográfica en que opera la empresa (basado en el modelo de Porter) en el que analicemos quienes son los competidores potenciales, los clientes y su poder negociador, el poder negociador de nuestros proveedores, quienes son los competidores actuales y / o la amenaza de productos sustitutivos.

El análisis del entorno nos proporcionará información actual y futura del medio externo que rodea a la empresa, que nos permita tomar las decisiones más adecuadas para mantener y mejorar la ventaja competitiva de la compañía.

El análisis interno de la empresa nos permitirá identificar los puntos fuertes y débiles de ésta, es decir, fortalezas y debilidades. Las fortalezas para cuidarlas y apoyar sus decisiones en estos puntos fuertes y las debilidades para identificar los puntos débiles para poder mejorarlos, en relación a la competencia o empresas del sector.

Segunda, Formulación de Estrategias. En función del análisis realizado se trata de decidir cómo la empresa va a alcanzar los objetivos fijados, ya sea estableciendo estrategias de tipo corporativo, es decir, ¿dónde vamos a competir?, ¿en qué negocios?, ó de tipo competitivo, ¿cómo vamos a competir?

En esta fase, podríamos plantear escenarios y pensar que estrategias son las más adecuadas para tener éxito en cada uno de ellos.

Formulamos estrategias en función del escenario  posible que pueda darse. Así en caso de que se produjera cualquiera de los escenarios previstos, aumentaría la capacidad de respuesta para adaptarse al entorno.

Tercera, Implantación de la estrategia. Se trata de poner en marcha la estrategia diseñada. Comprende la toma de decisiones y actividades necesarias para su puesta en funcionamiento. Existen varias herramientas para ponerla en práctica, como puede ser la creación de un Cuadro de Mando Integral, que consiste en desagregar la estrategia formulada, en objetivos que afecten a todos los departamentos de la empresa.

La clave para que una estrategia se ponga en marcha correctamente, es que las personas que forman parte de la organización la entiendan ya que son las que tienen que ponerla en práctica.

Los directivos y  mandos intermedios que establecen estrategias empresariales, consiguen aumentar la probabilidad de éxito de sus empresas y la capacidad de reacción a los cambios en un entorno cada día más complejo y de cambio constante al que las PYMES deben adaptarse de forma rápida y dinámica.

Estar preparados y tomar decisiones acertadas en el momento oportuno puede ayudar a tu empresa a generar la rentabilidad necesaria.

(Bartolomé Marco es profesor en el Máster en Dirección y Gestión de Pymes de la UA)

El idioma del negocio en RRHH. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (4).

Para que Recursos Humanos aporte realmente el valor a la empresa que es capaz de generar, es necesario que se comporte y sea considerado como un socio estratégico de la dirección, que participe en las decisiones estructurales de la compañía y que no se convierta en un mero ejecutor de políticas que otros han decidido, en muchas ocasiones sin un conocimiento claro de las capacidades, oportunidades y limitaciones de las personas de la empresa.

Esta consideración exigirá en ocasiones que RRHH sea capaz de demostrar que merece la confianza que aquí planteamos. Las áreas de gestión de personal no son solo las que pagan la nómina, trasladan, ejecutan premios y sanciones que han decidido otros, concretan la formación operativa que les encargan las áreas de negocio, etc.. Recursos Humanos tiene que hablar el idioma del negocio, tiene que entender perfectamente el negocio en que está la empresa y ser capaz de aportar en la estrategia y en las tácticas las ventajas para la empresa que las personas de la misma incorporan, desde los conocimientos acumulados, el trabajo en equipo, el clima laboral, el compromiso, etc. desde un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de los Recursos Humanos capaz de apoyar esa visión estratégica de las personas por la que estamos abogando en estos posts.

Y esto es tan importante en épocas expansivas como en épocas de contracción. Es más, en mi opinión es más importante en épocas de crisis que en épocas de expansión, que en estas todo es más fácil y los errores se pueden esconder mejor en unos resultados excelentes. Pero en épocas de crisis, de contracción del mercado, de mayores dificultades en las ventas, es cuando el valor aportado por las personas adquiere toda la importancia. Esta es la época de los mejores, de los que son capaces de identificar las necesidades reales de sus clientes objetivo y satisfacerlas en mayor medida que sus competidores, de los que son capaces de replantearse de verdad la empresa, hoy y en el futuro, de los que trabajan el día a día sin limitar las posibilidades de crecimiento futuro. Y eso exige tener el futuro de la empresa y las expectativas del entorno en la mente de los gestores de recursos humanos, planificar cuantitativa y cualitativamente las necesidades de personas y cualificaciones para los próximos 2, 3, 4 años.

Si no preparamos hoy a nuestra gente, si no iniciamos los procesos de gestión de personal necesarios para atender las necesidades que tendremos en el futuro, difícilmente conseguiremos que ese futuro sea positivo para la empresa.

Pongamos un ejemplo muy evidente y muy reiterado últimamente, la internacionalización, que en muchas ocasiones ha sido explicado como la clave para combatir la crisis por las empresas españolas. Existe consenso generalizado sobre este tema: si el consumo interno está muy deprimido como consecuencia de la situación que arrastramos desde la segunda mitad de 2007, agravada a partir de finales de 2008 con la caída de Lehman Brothers –que fue el inicio de esta especie de cataclismo que arrasó a los países hasta entonces, y aún ahora aunque no parece que por demasiado tiempo, más desarrollados-, basarnos en la exportación o en la venta de productos y servicios en nuestro país a clientes extranjeros es una vía necesaria para apuntalar esa recuperación ya que, en una especie de círculo virtuoso, si somos capaces de entender las necesidades de segmentos de clientes extranjeros y cubrirlas con nuestro producto/servicio de manera más eficiente que otros competidores, estaremos apoyando el crecimiento de la empresa, la creación de empleo, la estabilidad social, el consumo interno, la capacidad redistributiva de las administraciones, etc.

Pero la internacionalización, como sabemos y se ha debatido intensamente en las acciones del Círculo y por los editores de nuestros blogs, no es una cuestión táctica que decidimos hoy y ponemos en marcha mañana con garantías de éxito. La internacionalización con unas ciertas garantías exige planificación, análisis estratégico, visión de futuro y comenzar a poner bases sólidas hoy para recoger frutos tiempo después. Sin duda, no es con carácter general la solución de la cuenta de resultados de este año, pero si podría serlo dentro de 3, 4 o 5 años.

Es necesario, en este programa que estamos poniendo como ejemplo, identificar los clientes y los países objetivo (no podemos “disparar a todo lo que se mueve”, sino solo a aquello que nos resulte accesible y a lo que podamos aportar valor diferencial sobre nuestros competidores que sea apreciado por los clientes), e iniciar un proceso de recogida de información, búsqueda de compañeros de viaje –aquí y en las zonas de destino-, asesoramiento experto, … y cuando tengamos claro el futuro, plantearnos cómo podemos aproximarnos al mismo: que inversiones serán necesarias, como alcanzaremos las sinergias pretendidas con nuestros socios, qué productos y para qué segmentos resultarán los más adecuados, … y sobre todo, que actitudes y qué aptitudes necesitarán las personas que nos acompañarán en ese camino hacia la conversión en internacional de nuestro negocio.

La identificación de capacidades requeridas de nuestros empleados exigirá en ocasiones modificar nuestros criterios de selección, de formación, de retribución, de carrera profesional, etc., y lo tenemos que empezar a poner en marcha hoy si queremos estar preparados cuando, dentro de unos años, esa internacionalización pueda convertirse en una realidad capaz de aportar el equilibrio que apoye el itinerario de la empresa en las aguas turbulentas que probablemente conformarán cualquier escenario futuro.