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IV Foro PYME

Foro Pyme organizado por Banco Popular y Las ProvinciasOrganizado por el Banco Popular y el periódico las Provincias, el pasado 28.05.15 se celebró en Valencia el IV Foro PYME, con intervenciones a cargo de Inma Shara, Directora de Orquesta, y Javier Fur, Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al que asistieron en torno a 150 empresarios de toda la Comunidad Valenciana.

Algunas de las ideas desarrolladas por el Presidente del Círculo durante sus primeras intervenciones y en el coloquio posterior, estuvieron relacionadas con

La importancia de las personas en la gestión de la empresa

Al respecto, Javier Fur manifestaba que hoy los clientes pueden decidir desde sus casas, a muy pocos clicks de ratón, qué producto concreto es el que necesitan, dónde lo pueden encontrar y cuál es el mejor precio, el que están dispuestos a pagar, lo que incorpora un elemento de tensión adicional al funcionamiento de las empresas, que tienen que situarse en tasas de eficiencia cada vez más competitivas sobre unos parámetros de calidad excelentes si quieren no ya incrementar, sino solo mantener su capacidad de competir.

La eficiencia, la calidad en el producto y en el servicio, el servicio post-venta, la innovación, la fidelidad del cliente, … son elementos imprescindibles para el éxito. Y son elementos, además, que pasan por el trabajo convencido de todas las personas que forman parte de la empresa. Porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, son elementos necesarios para focalizar a la empresa en la dirección de los objetivos, pero son solo las personas las únicas capaces de alcanzar esos objetivos.

Las políticas de selección de plantillas, formación y desarrollo de los empleados, comunicación interna, retribución, conciliación, etc. son clave para que la empresa avance por el camino correcto.

Y si estamos de acuerdo en que eso es así, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchas empresas de su estrategia real?. Tenemos que dar el paso de decir que las personas son el principal activo de las organizaciones, a considerar realmente a las personas como el principal activo de las organizaciones.

El talento

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto, sin embargo, en el que nuestra situación dista de la percepción del resto de Europa. Se trata de los desafíos percibidos por las empresas españolas en comparación con las europeas. En ambos casos se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad, pero mientras en el resto de Europa sitúan en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”, solo un 19% de las empresas españolas perciben este tema como un problema.

Y este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de captar y retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

La internacionalización … y la cooperación

Mirar al exterior es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tenemos oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en la cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el menor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir de forma sostenible con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

Liderazgo

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas para conducirlas. Parafraseando al profesor Antonio Leal Millán, Javier Fur decía: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

La cultura empresarial

La velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

Las Pymes en España

Las PYMES suponen más del 99% de las actividades empresariales en España: a 1/1/2014 –últimos datos contrastados- teníamos en nuestro país 3.114.361 empresas, de las que 3.110.522 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados).

En comparación con la Unión Europea, las microempresas (de 0 a 9 empleados) en España suponen el 95,8% del total de empresas, 3,4 puntos por encima de la estimación disponible para el conjunto de la UE en 2013 (92,4%). También hay una diferencia significativa en la representatividad de las empresas españolas pequeñas (3,5%), 2,9 puntos por debajo de la estimación para el conjunto de la UE28 (6,4%).

En España hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Somos, por tanto, un país de PYMES y, aún más, de Microempresas.

 

La PYME española tiene una particular importancia en su contribución a la

generación de empleo, ocupando cerca del 66% del total de trabajadores. En particular, las empresas de menor dimensión son las que emplean un mayor número de trabajadores. Las microempresas y las pequeñas empresas, representan respectivamente el 32,6% y el 18,6% del empleo total.

España –y la Comunidad Valenciana en particular- es, por tanto, un país de PYMES.

Somos imprescindibles para el desarrollo económico y social de nuestro país, decía el presidente del Círculo. Estamos en todas partes, constituimos un tejido capaz de mantener nuestro estado social. Somos próximos, eficientes, conocemos a nuestros clientes, … somos diferentes. Estoy convencido de que las PYMES, si cooperamos, ampliamos nuestra visión, trabajamos permanentemente por la profesionalización de nuestra gestión, apostamos por la gente y nos comprometemos con el desarrollo social, económico y medioambiental de nuestro entorno, tenemos un gran futuro.

 

Sector Inmobiliario

Sobre el sector inmobiliario, tal como recoge el periódico Las Provincias , Enrique Javier Fur, apostó por un sector inmobiliario muy alejado al que se vivió antes de la crisis y donde los nuevos proyectos se ajusten a las necesidades de la sociedad. «Se puede construir pero no masivamente. Hay que ser respetuoso con el entorno y adaptarse a esta sociedad cambiante por lo que lo que no se puede hacer es confiar en los macroproyectos. Hay que analizar todos los casos e introducir mucho valor añadido».

Con esta nueva forma de entender la construcción de viviendas, Fur Quesada desveló: «Estamos haciendo proyectos inmobiliarios y sabemos que no se pueden construir más viviendas si no se aporta valor añadido. Hay que saber a qué público te diriges».

Demandas a las nuevas administraciones

En cuanto a demandas empresariales a las nuevas administraciones locales y autonómicas que salgan de los pactos que puedan producirse, el presidente del Círculo las centró en:

  • Mejora continua de las administraciones: simplificación de trámites para creación y desarrollo de empresas.
  • Financiación autonómica acorde con nuestras necesidades y nuestra aportación a la caja común del Estado (somos una autonomía de las peor financiadas de España)
  • Apoyos efectivos y eficientes a las PYMES para su internacionalización (coordinación Cámaras, ICEX, IVACE, Embajadas, etc.)
  • Dotación de recursos para la Investigación, Desarrollo e Innovación y su transferencia a las empresas de nuestra Comunidad, para mejorar la competitividad de nuestro tejido industrial.

Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

El desarrollo profesional desde la convicción empresarial (11).

Quizás en este punto convenga retomar un tema que hemos tratado desde diferentes perspectivas en el blog: la cultura empresarial, cómo es la empresa realmente, no “cómo querría la dirección que fuera”, y lo ponemos entre comillas porque en muchas ocasiones la teoría y la práctica de gestión no son del todo coherentes en la empresa. Decimos una cosa y nos comportamos de manera diferente y en ese caso no debemos tener ninguna duda, nuestros empleados verán y creerán lo que hacemos, no lo que decimos.

El desarrollo profesional positivo, el que procura el crecimiento conjunto empresa/empleados desde la transparencia, encuentra su caldo de cultivo adecuado solo en empresas con una cultura clara de progreso, orientada al cliente pero sobre la base del compromiso de y con los empleados, del trabajo en equipo, con el objetivo final de aumentar el valor para los accionistas (propietarios) a través de establecer relaciones fluidas y duraderas con clientes, empleados y entorno social de la empresa.

Haciendo compatible, por supuesto, el trabajo en equipo con el logro de los objetivos individuales que generen una cierta tensión positiva y el interés por avanzar de toda la organización. Buscando sinergias, apoyos mutuos que faciliten el trabajo conjunto y los objetivos globales, a la vez que los individuales.

Y esto es otra vez cultura organizativa. Es importante fijar, siempre que sea posible, objetivos personales para que todos en la empresa tengan un aliciente adicional individual, asociado a incentivos de algún tipo, pero que se consigan realmente siempre que previamente el grupo haya alcanzado sus objetivos conjuntos.

Se trata, pues, de comprometer a todos y desarrollar sobre ese compromiso el progreso profesional individual, con apoyos, de manera, como decía, transparente, objetiva, estratégica.

El perfil del directivo

«El perfil del directivo que demandan las empresas en este momento es el de un profesional capaz de liderar procesos de internacionalización, de fomentar la innovación, con capacidad de liderazgo para gestionar equipos y repartir responsabilidades y que fomente el aprendizaje», indica el estudio Los directivos más buscados elaborado por Adecco Professional, la consultora de selección del Grupo Adecco especializada en la selección de mandos medios, intermedios y directivos publicado por El Economista de España.

El informe suma que resulta esencial para una compañía a la hora de contratar a un directivo su orientación a resultados e identificación con la cultura y valores de la compañía. La capacidad de negociación y resistencia a la presión se consideran también imprescindibles.

(Fuente: http://www.dinero.com/empresas/articulo/cuanto-gana-directivo-empresa/186832 )

La cultura de empresa y la estrategia

Terminaba el post anterior mencionando la importancia de la cultura de empresa como vehículo capaz de conectar la estrategia con las tácticas empresariales; lo que queremos conseguir con lo que vamos haciendo en cada momento.

La cultura empresarial resume la forma de ser, la forma de reaccionar de la empresa ante cualquier estímulo del entorno, de manera que facilita la posición común de la empresa ante cualquier imprevisto y marca el camino más aceptable para acercarnos al objetivo último, al horizonte, a la misión de la empresa.

Se trata, por tanto, de un elemento fundamental, en gran medida intangible, característico de cada compañía, y, en tanto que intangible, componente básico de la ventaja competitiva sostenible de la empresa, siempre que sea coherente con la estrategia.

Una cultura de orientación al cliente, que busca la satisfacción de las necesidades del cliente –incluso la anticipación y superación de sus expectativas respecto a la empresa- como principal elemento identificador de la compañía, apunta a una empresa orientada al largo plazo, al servicio eficiente de calidad, a situar al cliente como primera prioridad; lo que sería difícilmente compatible con la pretensión de beneficio inmediato, a corto plazo, en cada transacción con el cliente, e inmediatamente la búsqueda de nuevos clientes a los que vender el mismo producto.

La orientación al cliente apuesta por la vinculación a largo plazo, por el servicio post venta, por acompañar al cliente a lo largo de su trayectoria vital, por la venta cruzada, evidentemente por el beneficio –sin el cual ninguna empresa tiene sentido-, pero no tanto en la transacción como en la relación. Es una cultura que facilita la puesta en marcha de estrategias de captación y mantenimiento del cliente en el tiempo, de crecimiento en base fundamentalmente a la fidelidad del cliente, a la pasión compartida cliente/empresa. Incompatible, pues, con la que conocimos como “cultura del pelotazo”.

Una cultura empresarial (extendida y compartida por toda la organización) coherente con la estrategia es un elemento que refuerza la posibilidad de éxito de la compañía, siempre que esa cultura sea a su vez acorde con el entorno que rodea a la empresa (una cultura de imposición de normas al cliente por interés exclusivo de la empresa pudo ser aceptable en el pasado, cuando la capacidad de crecer la tenían los productores y podían imponer sus normas en el mercado, pero hoy –con la globalización y el impacto de las nuevas tecnologías en la relación empresa/cliente- esa capacidad de crecer está en manos del cliente, que tiene muchas alternativas a las que le ofrece nuestra empresa, lo que le da todas las posibilidades de desvinculación en cuanto el comportamiento de la empresa se aleje de sus expectativas).

Lean Sigma

(Presentación por el presidente del Círculo de la sesión sobre Pymes, competitividad y Lean Sigma el 10.10.2013 en Los Jueves del Círculo)

Hay una definición de Calidad que hemos usado en reiteradas ocasiones en el Círculo y que creo que define una filosofía empresarial necesaria para el éxito sostenido, en tiempos de bonanza y en tiempos de crisis. Filosofía (lo que la empresa quiere ser) que es imprescindible que se transforme en cultura empresarial (lo que la empresa es realmente) para que impregne todas las relaciones, políticas, programas y prácticas de la empresa.

Hablamos de Calidad como la “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las mejores expectativas de nuestros clientes- objetivo, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores”.

Calidad, por tanto, desde la perspectiva del cliente (al final, Calidad es solo lo que el cliente dice que es), pero para que podamos considerarla como tal, tiene que resultar eficiente también para la empresa, única forma, evidentemente, de que la plasmación práctica de la calidad sea sostenible.

No es un concepto absoluto. No pretendemos ser perfectos –lo que, además, es imposible-, sino andar siempre un paso por delante de nuestros competidores, y eso incorpora un matiz básico de dinamismo, que es el signo de nuestro tiempo: la calidad es “adecuación constante”, esto es, lleva implícito el concepto de cambio permanente.

No es fácil, por tanto. No es nada fácil aplicar el concepto en la empresa, como sabemos bien todos los que nos consideramos empresarios. Es nuestra utopía, la meta a la que intentamos aproximarnos, y para la que, si estamos convencidos, contamos con apoyos en la gestión que desde el Círculo pretendemos al menos mostrar para que cada uno de nosotros pueda elegir aquellas que pueden ayudarle a concretar en su organización este concepto de calidad, sin el cual las empresas tienen poco recorrido.

Uno de esos apoyos importantes es el sistema de gestión que hoy pretendemos debatir en esta sesión de los Jueves del Círculo: Lean Sigma.

Se trata de una metodología que apuesta por la innovación y optimización permanentemente los procesos y eliminar tareas, actividades o funciones que no aportan valor a la producción final, minimizando con ello el despilfarro, para alcanzar resultados inmediatos en productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

Lean Sigma funciona en base a una metodología estructurada en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, como evolución del ciclo más clásico de la mejora continua (PDCA, por sus siglas en inglés: planificar, hacer –DO-, controlar, repetir –ACT-)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, las expectativas de los clientes sobre el producto/servicio y los indicadores adecuados para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso, y se implantan las soluciones de mejora oportunas en ámbitos controlados hasta asegurar el éxito pretendido.

Finalmente, en la fase «control» se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

No es fácil, claro, como decía hace un momento, porque exigirá en muchos casos extender nuevos conceptos en toda la organización, partiendo de la convicción y ejemplo de la dirección al primer nivel: apuesta clara por la comunicación, la participación, la implicación, el compromiso, la formación y el desarrollo de la plantilla, la focalización en el cliente, etc.

Pero no hay nada más eficiente en la empresa que hacer las cosas bien a la primera vez y cada vez, y mejorarlas constantemente, y de eso se ocupa Lean Sigma, una metodología que tiene como objetivo final aumentar la satisfacción del cliente, a la vez que reduce costes y errores en los procesos.

La cultura empresarial.

En esa línea anunciada en el post anterior de comenzar a detallar algunos de los programas que facilitan la integración de los empleados en la empresa, tiene sentido comenzar por el principio: por la cultura empresarial.

Necesitamos una bandera de enganche más allá del salario. Tenemos que mostrar a los empleados que la nuestra es la mejor empresa para trabajar porque creemos en las personas, porque nos ocupamos del progreso de la sociedad, porque trabajamos en equipo, porque pretendemos crecer juntos a través de la colaboración, … necesitamos una cultura de empresa clara y capaz de ilusionar a la plantilla.

Cultura que cuando está extendida –si no lo estuviera podría ser filosofía empresarial, en tanto que intención de la dirección, pero no cultura- constituye, adicionalmente, uno de los elementos de unión, coordinación y orientación para la toma de decisiones, más fuertes que puede tener una empresa ya que, aún de manera intuitiva, define la forma de ser de la empresa, su forma de reaccionar ante los estímulos internos y externos, orientando por tanto la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, en situaciones incluso no previstas con antelación.

Cultura que se desarrolla en torno a la Misión y los Valores compartidos por la empresa, y su concreción en acciones a lo largo de la historia de la compañía, de manera que define una forma de ser reconocible interna y externamente, diferenciando a la empresa de sus competidores; y si esa diferencia es reconocida positivamente por los clientes y por el entorno con el que se relaciona la empresa, constituye una de las mayores ventajas competitivas sostenibles de la compañía.

Y aunque es verdad que la mejor cultura para cada empresa es aquella que mejor apoya la consecución de los objetivos marcados en la estrategia de la compañía, también lo es, en mi opinión, que en empresas que pretendan consolidarse a largo plazo hay dos orientaciones imprescindibles: la orientación al cliente y la orientación a los empleados, porque ninguna empresa puede vivir de espaldas a los clientes, ni es posible avanzar de manera consistente si no es con la aportación convencida de sus empleados porque, como hemos dicho en ocasiones anteriores, las estrategias, las tácticas, los recursos, … apoyan la obtención de resultados de las empresas … pero solo los empleados los consiguen a través de clientes satisfechos con el servicio recibido.

Partiendo de la filosofía empresarial (cómo queremos ser), la cultura (lo que realmente somos) se va conformando a lo largo de mucho tiempo y debe integrar a toda la empresa (al menos a la mayor parte de los empleados), para lo que es imprescindible –más que en ningún otro programa- el impulso, apoyo y fundamentalmente el ejemplo de la dirección (en la empresa, cuando hay discrepancias entre lo que dice la dirección y lo que hace, no hay ninguna duda, los empleados se quedan con lo que hace), además de una línea de acción coherente en todas las actuaciones tácticas y estratégicas con esa cultura que se quiere implantar o mantener.

Estrategias comerciales, programas de formación y desarrollo profesional, símbolos, rituales, relaciones, materiales, … incluso la distribución en planta es a menudo síntoma y consecuencia de una determinada orientación cultural de la empresa que, sin duda, condiciona en gran medida la vida interna de la sociedad y, lo que es más importante, su capacidad para alcanzar los objetivos que la empresa se plantee, actuando como un catalizador, como un potenciador o como un freno para apoyar el éxito de la estrategia empresarial, de manera que éxitos a corto plazo contra la cultura de la empresa pueden tener efectos muy negativos para la supervivencia de la compañía en tanto que desorientan a los empleados, les hacen perder seguridad, y eso termina afectando negativamente a la relación con los clientes y, por tanto, a los resultados de la compañía.

VENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

Hablábamos en el post anterior de la Comunicación interna como elemento imprescindible para el funcionamiento correcto de las empresas y es que, sin duda, aporta ventajas muy difíciles de conseguir de otra forma, convirtiéndose en una vía de definición de ventajas competitivas sostenibles para la empresa puesto que se basan en elementos intangibles que van mucho más allá de los propios canales utilizados para la puesta en marcha del plan de comunicación de la compañía.

Un buen plan de comunicación interna  ayuda a desarrollar la identidad y la cultura empresarial en un clima de confianza, con la participación de todos los componentes de la empresa, lo que genera un clima laboral positivo que blinda a la empresa, en tiempos de bonanza, de posibles incursiones de competidores en la captación de empleados, a la vez que facilita el compromiso de la plantilla en tiempos de dificultad con el éxito de la compañía.

Más allá de aquel concepto de que “la información es poder”, en Comunicación Interna y en este tiempo tecnológico, de información en red, yo diría que “la información es seguridad”, es garantía de hacer las cosas bien, de la forma correcta y en la dirección correcta. Y eso, dentro de la empresa, significa a través de un plan perfectamente estructurado de comunicación que facilite a toda la plantilla el conocimiento global de la compañía, los objetivos, las prioridades, … y con todo detalle la información necesaria para hacer correctamente el trabajo asignado, así como los medios necesarios para facilitar y canalizar la creatividad de toda la plantilla, de manera individual y a través de los equipos formales e informales de trabajo.

Es, por tanto, un vehículo de unión de todas las personas de la empresa que incorpora seguridad en las relaciones profesionales (y también personales) y como tal, elimina dudas, conflictos, facilita la coordinación de actividades y aporta coherencia a todas las tareas de la organización, lo que trasciende a las relaciones de la empresa con todos los demás grupos de interés, ayudando a conformar esas ventajas competitivas que comentábamos, basadas en la seguridad y consistencia de relaciones a largo plazo.

Y por supuesto, desde la confianza de las personas y la seguridad de las relaciones, la comunicación interna es el principal vehículo para abordar el cambio, tan importante en este tiempo –y de aquí en adelante, que ya hemos repetido muchas veces que el cambio es el signo de nuestro tiempo, que lo único que permanece es el cambio-. Cambio tanto como evolución de la compañía como en tanto que revolución cuando la simple evolución no fuera suficiente.

Evidentemente un buen plan de comunicación interna no es suficiente para lograr el cambio si no hay un programa de cambio perfectamente diseñado, pero un programa de cambio sin un buen plan de comunicación interna está abocado al fracaso. No es posible -al menos no es nada fácil, ni tiene ninguna garantía- cambiar una sociedad contra los miembros de la sociedad. Cualquier cambio relevante en los objetivos, formas de relación, planes de actuación, … en una empresa, requiere de la participación –cada uno dentro de su responsabilidad- de todos los miembros de la empresa, y eso solo es posible a través de los planes de comunicación interna.

La mejora continua.

 “Es posible cambiar y  no crecer, pero es imposible crecer sin cambiar”. Banco de América Central (BAC-Credomatic).

Conocemos bien las fuerzas que están impulsando el cambio y que lo han consolidado como el signo de nuestro tiempo: la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida expansión de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) asociadas a internet, que han desplazado el poder desde los productores a los intermediarios y cada día más a los clientes, que tienen posibilidad de elegir y lo hacen, a la vez que exigen mayor valor, mayor calidad y mayor y mejor servicio, incluso con menores precios, convirtiendo la demanda en más compleja y, en ocasiones, contradictoria, lo que provoca desequilibrios en las empresas e impulsa cambios necesarios para restablecer ese equilibrio que a partir de ahora será básicamente inestable ya que, como decía Tom Peters en su libro “Nuevas organizaciones en tiempos de caos”, el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”.

Pero es cierto que esa evolución tecnológica, con gran responsabilidad en este nuevo escenario, es también un apoyo fundamental para la mejora de la eficiencia empresarial, imprescindible para hacer frente a las presiones competitivas asociadas a la fuerza creciente de los clientes (y también de los competidores) en las relaciones comerciales.

Para ser competitivos en este contexto, las organizaciones deben ser capaces de reaccionar a los acontecimientos para alcanzar los objetivos a corto plazo, a la vez que se anticipan y evolucionan en armonía con su entorno para garantizar su supervivencia a largo plazo, lo que en estos momentos –y en adelante- significa cualificación, compromiso, diferenciación, innovación, internacionalización, …

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo, parece que a veces inconsistente, y tienen que asegurar su futuro del que prácticamente solo sabemos que será distinto del pasado.

Aún en condiciones de compatibilidad de los valores, la cultura, la estructura y las prácticas empresariales con la exigencia creciente del entorno, en el actual contexto –caracterizado, como hemos dicho, por la globalización, la internacionalización de la economía, el incremento de la competencia o el impacto creciente de la tecnología-, es imprescindible para la supervivencia adaptar constantemente nuestras prácticas, productos, servicios, procesos, a esas exigencias crecientes, y hacerlo con seguridad, evaluando su impacto en la empresa antes de su extensión masiva.

En condiciones normales, la mejora continua será la forma de trabajar de las empresas que quieran mantener su capacidad competitiva en este contexto cambiante.

Y en este punto, la extensión del ciclo PDCA (Ciclo de Thomas Shewhart, 1924, para la implantación de mejoras: Planificar (Plan)  Ejecutar (Do) Comprobar (Check) Actuar-Repetir (Act) ) a la práctica diaria de la empresa tiene un papel muy importante.

L. Schultz y B. Parker en “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel – 1988) proponen algunas las preguntas para cada una de las cuatro etapas

· Planificar (P = Plan)
– ¿Qué deberíamos tener –producto, proceso, …-?, ¿Qué expectativas no cubrimos?, ¿Qué coste podemos mejorar?… ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que necesitamos alcanzar? ¿Qué informaciones adicionales necesitamos? … y con todo ello, preparamos un proyecto piloto que aplicamos en la siguiente fase:

· Ejecutar (D = Do)
– Realizar una implantación piloto de modo que podamos conseguir información complementaria y contrastar el resultado sin comprometer el comportamiento total de la empresa.

· Controlar (C = Check)
– Realizar mediciones y contrastes; controlar y observar las consecuencias de los cambios realizados. Incorporar las correcciones oportunas al diseño inicial como consecuencia del contraste entra los resultados obtenidos con los  que habíamos previsto originalmente en el Plan. Implantamos de nuevo en entorno restringido y volvemos a contrastar los resultados, … y cuando el resultado sea el previsto…

· Actuar (A = Action)
Repetir, extender el proceso, producto, programa… a toda la organización … y vuelta a empezar.

Todo ello sin olvidar que la gestión eficaz del cambio en la empresa como práctica habitual de gestión va más allá de la imprescindible extensión de determinadas prácticas en la organización; exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.

El plan de formación de una empresa. Evaluación de la formación. Segunda entrega.

En un entorno tan cambiante como el actual, las empresas no pueden permitirse –ni tampoco sus empleados- que el conocimiento tanto agregado como individual de cada miembro de su plantilla no evolucione al menos con el momento. Es, por tanto, imprescindible que la empresa aborde con seriedad, rigor y continuidad un programa de formación y desarrollo profesional que posibilite esa adaptación –idealmente, anticipación al cambio- de todos sus empleados. Como es imprescindible que los empleados asuman que vivimos en el cambio y que la necesidad de actualizar permanentemente sus capacidades no es ninguna carga adicional, sino una obligación compartida con la empresa que es al final uno de los elementos básicos que garantizan la continuidad de la compañía y, en todo caso y con una visión incluso egoísta pero positiva, su propia empleabilidad, es decir su capacidad para optar con garantías a un nuevo puesto de trabajo en la empresa actual o en otra empresa.

Actualmente, y debido a la creciente evolución tecnológica, se están implantando más cursos en modalidad on-line en las empresas, ya que aportan ventajas a los destinatarios puesto que favorecen la flexibilización de la acción formativa, reducción de costes tanto directos como indirectos, eliminación de barreras geográficas, número elevado de destinatarios, etc, sin embargo también pueden existir algunas desventajas o frenos para su implantación, como pueden ser la experiencia de las personas con las tecnologías, dificultades de comunicación directa entre los participantes y tutores, falta de referencias en los resultados de la formación, etc.

El diseño del Plan de Formación y Desarrollo Profesional de una empresa parte necesariamente de los requerimientos organizativos de la empresa (procesos, productos, servicios, cultura empresarial –orientación a clientes, a costes, a resultados, a innovación, etc.-, estrategias y objetivos a corto/medio/largo plazo, así como los estilos de dirección deseables).

Estos requerimientos se comparan con las competencias de los empleados, y así obtenemos un mapa de competencias no suficientemente cubiertas y de necesidades concretas de formación y desarrollo, tanto individuales como colectivas, que configurarán la esencia del plan de formación de la compañía, al que habrá que dar forma a través de una serie de programas globales y acciones individuales o segmentadas, que constituirán el modelo de plan de formación de la empresa, en el que se definen metodologías y herramientas a utilizar en el desarrollo del plan en función de la disponibilidad de los participantes, su concentración o dispersión geográfica, la uniformidad o no de las competencias detectadas, las limitaciones económicas, etc.