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Atraer y retener el talento en las empresas, el reto de las organizaciones del S.XXI

Casi un centenar de empresarios y directivos de la provincia de Alicante se dieron cita, el pasado 30 de mayo en la jornada “Nuevo Liderazgo, nuevas Organizaciones”, impulsada por el Círculo de Economía Alicante, para asistir a la presentación del nuevo libro de Juan Carlos Cubeiro “Liderazgo Zidane”.

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El presidente del Círculo de Economía y CEO de Grupo Marjal, Javier Fur, fue el encargado de dar el pistoletazo de salida a la jornada poniendo el acento en la necesidad de adecuar el liderazgo y las organizaciones a los tiempos actuales, ¨si realmente queremos atraer el mejor talento a nuestras empresas¨.

Seguidamente, subió al escenario Juan Carlos Cubeiro, considerado uno de los mejores expertos españoles en desarrollo del talento, liderazgo y coaching para profesionales. Head of Talent en ManpowerGroup y CEO de Right Management. Ponente internacional y autor de más de 40 libros, entre ellos “La sensación de fluidez”, “La Roja”, “Liderazgo Guardiola” o “Código Mourinho”. Además, su blog “Hablemos de talento” es una referencia en materia de liderazgo.

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Durante su intervención, Cubeiro trató de desvelar las claves que han hecho a Zidane lograr 9 títulos en dos años y medio, éxitos que según el escritor no fueron fruto de la casualidad, sino de la causalidad. Resumimos los puntos que desarrolló y plasmados en el libro “Liderazgo Zidane. El genio que susurraba a los millennials”.

En concreto, definió a Zidane como un entrenador que supo tratar a los millennials, de forma personalizada y con mano izquierda. También generó credibilidad, pues los jugadores conocían que había sido jugador como ellos y uno de los grandes. Cultivó su marca personal. Fue un entrenador de rasgos serenos, que además caía simpático a todo el mundo, incluso a algunos rivales. Sin lugar a duda, era un apasionado del fútbol, de su trabajo.

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Por otro lado, no buscaba alimentar su ego. Sabía que lo importante eran los jugadores y les dejaba la mayor visibilidad cuando llegaban los éxitos. Sin embargo, esto no impedía que tuviera una mentalidad de campeón, que ya había absorbido como ADN cuando fue jugador del club blanco.

Por último, tenía no sólo actitud sino uno de los rasgos más escasos actualmente en los líderes no sólo deportivos sino de empresa, era capaz de transmitir ilusión a sus pupilos.

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Tony Gallego fue el siguiente ponente. Empresario y actual presidente de la Fundación Lucentum Baloncesto Alicante, enamorado del deporte y sus valores, desde hace más de 5 años enfocado en lograr su visión: reflotar el baloncesto en la provincia de Alicante y devolverlo al lugar que se merece con una base sólida que le dé constancia y durabilidad.

Sin duda nos contó un caso de éxito, aunque a él no le gusta denominarlo así, del descenso y resurgimiento del Club Baloncesto Lucentum. Habiendo llegado al equipo en situación de quiebra y a punto de desaparecer, lo convirtió en fundación, mantuvo la marca, su mayor activo pues el club había disputado varios años en la liga ACB, y lo ha ascendido tres categorías en los últimos cinco años.

Conscientes que buena parte de los aficionados se alejaron decepcionados tras el concurso de acreedores y el descenso a la categoría más baja, protagonizó un cambio de mentalidad con los siguientes compromisos: transparencia en la gestión, ambición deportiva, implicación con la sociedad alicantina, potenciación del baloncesto de base e impulso de la marca Alicante.

Se han acercado a las empresas con la Lucentum Academy, donde imparten formación de calidad sobre liderazgo con actividades tanto en oficina como en la cancha de baloncesto.

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Después llegó el turno de Sergio Gordillo. Ingeniero Industrial, ha trabajado en diferentes multinacionales españolas y americanas. Hoy es CEO de Improven, una consultora de negocio de 20 años de existencia, consejero independiente en diferentes empresas familiares y co-autor del libro “Quieres salvar tu empresa”, de la editorial Planeta.

Gordillo insistió en la importancia de responder a la pregunta “para qué existo”. O de otra forma, “por qué haces lo que haces”, “cuál es tu razón de ser”. Teniendo muy claro esta cuestión, debemos no relajarnos y cuestionar continuamente los “cómo lo hacemos” y los “qué hacemos”. Y nunca empezar en sentido inverso.

Vaticinaba que las organizaciones que sobrevivirán en el futuro serán las empresas dos veces buenas. Formadas por buenas personas y por buenos valores organizativos. Y con empleados con grandes competencias pero también con pasión y compromiso.

Incluso reflejó una hoja de ruta para una empresa dos veces buena.

  • Céntrate en el cliente (externo e interno) y enamóralo
  • Define tu esencia: ¿Para qué servimos?, ¿cómo nos usan?
  • Desarrolla EMPATIA en tu organización
  • Redefine procesos, recursos, aplica nuevas tecnologías
  • Sal de la zona de confort. DISRUMPE

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Una vez acabadas las ponencias, David Rueda, vocal de la junta directiva del Círculo de Economía de Alicante, miembro del comité ejecutivo del Club Marketing Mediterráneo, embajador de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente y director asociado en Improven, lideró la moderación de una mesa redonda de expertos.

Rueda puso el acento en que gracias a la tecnología y a la continua mejora del acceso a la información se va a llegar a una situación de escasa diferenciación en productos y servicios. Y si añadimos lo vertiginoso del mercado, una importante diferenciación nos la puede proporcionar el talento que seamos capaces de atraer y retener en nuestra empresa.

Por ello, emerge la necesidad de un nuevo liderazgo en las empresas y una nueva cultura organizacional donde los profesionales cuenten con oportunidades de demostrar su valía, en un entorno ágil, sin miedo al error y sintiéndose parte del proyecto.

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En la mesa redonda, además de Juan Carlos Cubeiro y Tony Gallego, se incorporó Amalia Belenguer, consultor senior de Inmerco, una consultora de Investigación de Mercados y Recursos Humanos con más de 30 años de vida.

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Después de una animada sesión de preguntas sobre nuevo talento (por qué se va, cómo atraerlo), liderazgo (nuevos modelos, claves) y cultura organizacional más adecuada, todos los ponentes respondieron positivamente a la pregunta de si el liderazgo en equipo, la motivación, el compromiso o el clima tenían que ver con la cuenta de resultados. Y con Cubeiro justificándolo con numerosos datos.

Muchos directores generales y de recursos humanos presentes, tomaron muy buena nota.

 

Management Que Te Sacude

No deja impasible. Lo leo y releo. Me hace sentir necio. Me hace sentir avispado. Inspira. Me dan ganas de correr. De revolucionar casi todo. Sí, sí, y sólo por haber leído a Joaquín Lorente en su libro “Piensa, es gratis”.

Regalo una selección de citas como aperitivo de su obra. Aseguro que os van a gustar. Eso sí, me permito reflejar debajo de cada una alguna píldora…

 

  • Transmitir mala energía es sembrar de tachuelas el suelo que nos rodea. Y, al final, no lo olvidemos, siempre habrá que caminar.

Después no vale preguntar quién habrá sido el c… que dejó las chinchetas. Tú fuiste el origen.

  • ¿Qué es la suerte? Dos definiciones. El cuidado de los detalles. O el azar bien aprovechado.

¿Os acordáis del libro de “La buena suerte” de Alex Rovira? Cuida a los demás y, a largo plazo, te cuidarán.

  • ¿Y el éxito? Una sola idea, bastante olfato y mucho mucho coraje.

¿Qué puntuación te pondrías en los tres? Mucho me temo que no vale si te falta una.

  • El conocimiento está bien pero es un motor parado. La actitud es el acelerador.

Pues pisa la actitud. En cuarta, o mejor, en quinta velocidad.

  • El pragmatismo es el tren de aterrizaje de los sueños. Es estar dónde y cuándo se debe, saber decir lo que servirá a otros, callar lo que nos perjudica, cumplir, hacer sentir que nosotros servimos.

En síntesis, ser una persona madura. Cuando haya que ser discreto, toca discreto! Cuando el rol sea de obediencia, toca obediencia! Cuando pisen tu huerto, pelea! Pero no lo líes todo. Por cierto, ¿qué tal vas de asertividad?

  • Más del 51% de la vida es intercambio. Así que… ¿qué tienes para cambiar?

Confio  en que tengas más de una cosa y… relevantes para …los demás.

  • Triunfar es convencer de que  aquello que ofreces interesa.

¿Qué tal andas de persuasión? Pues vete a un curso.

  • En la empresa sólo hay tres momentos: crecer, permanecer y diluirse. ¿Cual está viviendo la tuya?

En el último caso (el peor), si formalmente no cuentas con capacidad transformadora, multiplica tus entrevistas de trabajo. ¿A qué esperas?

  • Sin credibilidad no tienes zapatos. Y el camino está lleno de piedras… La credibilidad es la llave que abre la puerta de la confianza.

Que se lo cuenten a los key account managers. Es difícil abrir el melón de una gran cuenta. Mas cuando se logra la confianza, ésta es la mayor de las barreras de salida.

  • Los directivos de paso nunca consiguen ser directivos de peso.

No leas tanto a Maquiavelo. Un poquito sí, pero no tanto.

  • Un triunfador es un obseso.

No basta con que te guste algo lo que estás haciendo. Lo siento. Ya me gustaría contarte que es suficiente pero…

  • Si no aportas valor a la empresa, sobras.

Define cada seis meses un plan de aportación de valor en tu empresa y cómo lanzar mensajes que lo comuniquen.

  • ¿Eres conocido o reconocido?

Eso de que al menos hablen mal de ti, … nada de nada. Son pamplinas. Asegúrate que hablen bien.

  • Un objetivo de más de dos líneas es una miopía.

Porque no se entiende. Y entonces no se memoriza. Y entonces no se interioriza. Y entonces se convierte en una farola transparente.

  • La gente solo sigue lo que entiende.

Aplica lo comentado en el punto anterior.

  • Ir desaliñado es como entregar una tarjeta personal sucia, arrugada y con huellas.

Sin comentarios.

  • Avanzar es la mejor forma de asegurar que no retrocedes.

Si llevas alguna temporada en status quo, ve rezando una salve… Vienen curvas.

  • Si estás en la pista, te guste o no, tienes que correr.

Porque tienes camiseta de corredor, zapatillas de corredor, dorsal oficial, ya has ganado otras carreras antes, conoces los rivales y el campeonato… No fastidies y deja de permanecer parado. Corre ya!

  • Quien quiera cambiar el mundo no puede quedarse en su aldea. Hay que ir donde existe la acción alentada por la ambición.

Si hay que cambiar de filial, empresa, país, función, departamento,… pues se cambia. ¿Difícil? Tanto como tú desees. O como desee tu sillón de seis brazos.

  • Sin personalidad eres una mosca.

Pregúntate con frecuencia si haces lo que quieres y si te están respetando. Es duro lo sé. Pero hazlo.

 

¿A qué ya has elegido una cita? ¿O dos? ¿O tres? Para el post-it del hall. Para el comedor. Para el baño. Para la mesa de la oficina. Para tu colaborador. Para tu jefe. Para tu mujer. Para tus hijos. Y, claro que sí, para tu suegra.

Lo que nos va a costar digerir tanta profundidad!

Cree en tu proyecto (Liderazgo para emprendedores)

Para liderar has de transmitir confianza y honestidad. Debes empezar a entender que si quieres que la gente confíe en tus servicios, en tus productos o tu proyecto, antes debes de creer tú en ellos, debes de creer en ti.

Cuando uno no tiene confianza en algo, cualquier gesto, cualquier tono puede delatar esa inseguridad. Tú eres tu mayor representante: confía en lo que dices.

Al principio es muy probable que titubees e incluso manifiestes inseguridad por la inexperiencia, no dejes que ello te limite o bloquee, continua adelante pues la práctica hará que expongas con toda la confianza que se espera de un emprendedor.

(Fuente: www.infoautonomos.com)

Tenemos que ser optimistas

En nuestro país tenemos infraestructuras, cualificación, hemos afrontado reformas estructurales necesarias; somos fuertes en servicios, turismo, empresas multinacionales líderes en el mundo, gran entramado de empresas medianas y pequeñas muy eficientes, directivos de primer nivel, …, España está recuperando credibilidad …

El presente aún es malo, pero el futuro se vislumbra mejor. Tenemos motivos para empezar a ser optimistas.

(Isidro Fainé, presidente de CEDE y de Caixabank)

La función de Recursos Humanos

Ángel Aledo, socio director de la consultora OMD Centro, opina que ha llegado el momento de ser leal con las estrategias de la compañía: “Reducir costes es necesario, pero también innovar y mirar hacia adelante”. Este ejecutivo, que ha liderado la gestión de personas en multinacionales como Otis Elevator, Acciona o Heineken, afirma que “cada vez hay más directivos que se dan cuenta de que las reestructuraciones no se han resuelto correctamente. No se ha valorado la credibilidad y el impacto de sus decisiones, lo que ha provocado la aparición de un nuevo personaje en la oficina: los agazapados, aquellos que están esperando a que el mercado repunte para aprovechar la primera oportunidad y dejar la empresa”. Aledo afirma que algunos ejecutivos ya se están dando cuenta de esta, más que previsible, fuga de talento, “por eso comienzan a pensar en cómo reconquistar el compromiso con la empresa de los empleados supervivientes ”.

Para Gonzalo Valdés Dal-Re, socio de People Excellence, se está volviendo a la sencillez: “Las empresas están aprendiendo a gestionarse de manera menos compleja. El killer, el directivo que sólo hace recortes, está en sus últimos días. Ahora existen nuevas herramientas tecnológicas y la externalización de procesos apunta hacia un nuevo gestor de recursos humanos”.

(Fuente: Art. de Montse Mateo en  http://www.expansion.com/2013/05/27/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1369669196.html)

Ética y Función Directiva (I)

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

En el campo semántico de la ética encontramos palabras como integridad, autenticidad, coherencia e incluso legalidad, si bien tengo mis dudas respecto a esta última asociación, dado que en  el respeto a la ley puede pesar más el temor a la repercusión por la infracción que el  deseo de actuar éticamente.

La integridad tiene que ver con la conexión entre creencia y actuación, de manera que digamos lo que pensamos y hagamos lo que creamos y lo que digamos que vamos a hacer. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

Las empresas, y con ellas sus directivos, pierden su credibilidad y legitimidad si no cumplen con la parte de responsabilidad ética, prestando sus servicios a la sociedad en la manera en que esta lo espera, cumpliendo con las expectativas que los clientes depositan en los directivos  como cabezas visibles y representación de la actuación global de la empresa, generando confianza y cumpliendo con las regulaciones y los controles, sin limitarse al mero cumplimiento de la ley, y logrando así que el buen funcionamiento de la empresa redunde en el buen funcionamiento de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a  aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee o a quienes contrata, por lo que también ha de exigir de ellos una actitud ética coherente con la suya.

De puertas adentro, la predisposición de los directivos a tomar decisiones prudentes y justas crea un clima ético, en el que la empresa está convencida de los valores que subyacen a esas decisiones, los comparte, respeta y practica.

Como directivos en tiempos de incertidumbre, debemos forjarnos un carácter, además de formarnos y formar a nuestros profesionales para poder gestionar el cambio desde la integridad y la confianza, ese valor tan fácil de quebrantar y tan costoso de reponer.

Entre los múltiples indicadores con que se valora nuestra gestión, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta contar con aquellos que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, estaremos de acuerdo en que el cortoplacismo asociado a los indicadores financieros, vinculados a bonus de directivos, ha sido el polvo que nos ha traído este lodo en forma de crisis, causando malas prácticas que se justificaban y perpetuaban pues por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado, lo que se ha dado en llamar “la cultura del pelotazo”. Los escándalos empresariales que hemos visto en los últimos años y seguimos viendo en la prensa cada día son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, ha resultado, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante la crisis.

Sigue siendo necesario, especialmente en algunos sectores, compatibilizar los objetivos a corto plazo con el comportamiento ético a largo plazo, limitando la retribución de directivos, haciéndoles devolver los bonus o estableciendo incentivos diferidos, no monetarios y con medición de logros a más largo plazo.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA COMO FACTOR DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Frecuentemente se confunde la Responsabilidad Social Corporativa con acciones de patrocinio, mecenazgo o marketing con causa (campañas a favor de causas sociales vinculadas a la venta de productos por la empresa) que, con ser importantes en ocasiones desde el punto de vista social, no abarcan más que una parte mínima de lo que entendemos por Responsabilidad Social Empresarial.

La última definición acuñada por la Unión Europea en comunicado de la Comisión tanto al Parlamento Europeo como al Consejo, establece que “las empresas deben aplicar, en estrecha colaboración con las partes interesadas, un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto a los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones empresariales y su estrategia básica, a fin de maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas y la sociedad en sentido amplio”.

No se trata, por tanto, de promover acciones esporádicas, sino de integrar los conceptos de sostenibilidad y solidaridad en la actividad diaria de la empresa, procurando la creación de valor compartido con todos sus grupos de interés, entre los que incluimos, sin duda, el entorno social que rodea a la empresa, así como el apoyo, en la medida de sus posibilidades, a la corrección de discriminaciones de todo tipo a personas, países o regiones.

Y por supuesto, ganar dinero.

Pero es que una buena política de RSC, además de contribuir al desarrollo armónico y sin exclusiones de la sociedad, es un instrumento excelente también para mejorar la capacidad de competir de la empresa, ya que se traduce en:

–       Identificación de la empresa como modelo de conciencia social y portadora y prescriptora de valores positivos, lo que se traduce en un activo para ganar la confianza de todos sus grupos de interés (y la confianza es, en todos los negocios, una de las claves del éxito).

–       Orgullo de pertenencia, motivación y compromiso de la plantilla, factores sobre los que, como hemos explicado en ocasiones anteriores, es posible construir ventajas competitivas no copiables y, por tanto, sostenibles que le permiten apropiarse justamente de una parte del valor generado.

–       Imagen de marca, capacidad de atracción de nuevos clientes y fidelidad de los clientes actuales, que pueden llegar a convertirse en auténticos prescriptores de la empresa.

–       Reconocimiento social, credibilidad e integración en la sociedad, uno de los resultados clave identificados por el modelo europeo para la gestión de la calidad.

–       Naturalmente, mejora progresiva del entorno y contribución al desarrollo equilibrado de la sociedad.

Y como consecuencia de esa confianza de empleados, clientes y sociedad en general, trabajando con calidad, la empresa estará en las mejores condiciones de competir en este mundo global.

La Responsabilidad Social Corporativa. Un apunte desde el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante. El ejemplo del Grupo APSA.

El éxito empresarial es una medida que no depende exclusivamente de los beneficios económicos. El impacto social de su actividad es un factor cada día más extendido como medida de la utilidad real de las empresas para el desarrollo de la sociedad.

En este contexto, en la segunda parte del siglo pasado surge la Responsabilidad Social de las Empresas, también llamada Responsabilidad Social Corporativa, entendida como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores (accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general), más allá del cumplimiento estricto de todas las legislaciones aplicables.

Es, por tanto, una estrategia voluntaria que empieza donde termina la ley.

Su objetivo es contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad en los ámbitos social, medioambiental y económico. Constituye un compromiso permanente de la empresa con la ética en su actuación y en la contribución al desarrollo, entendido en su sentido más amplio, de la sociedad.

No debemos confundir la RSC con acciones de patrocinio, mecenazgo, donaciones puntuales  o estrategias tendentes a una corrección puntual de imagen o de mejora de la reputación corporativa.

Tampoco puede asociarse al denominado marketing con causa, herramienta mediante la cual una empresa se compromete a colaborar con un proyecto social a cambio de corrección o beneficios en imagen.

Las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, tener una vocación de permanencia e implicar un compromiso expreso y evidente de la alta dirección que, tampoco podemos obviarlo, es capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa a la vez que beneficios a la comunidad.

Una buena política y gestión responsable de RSC se traduce en:

  • Ejemplo de conciencia social y extensión de la misma al entorno de la empresa.
  • Orientación del marco ético de la empresa como un activo para la generación de confianza de todos sus grupos de interés.
  • Orgullo de pertenencia, motivación y compromiso de la plantilla.
  • Imagen de marca, fidelidad de los clientes y capacidad de atracción.
  • Reconocimiento social y credibilidad de la empresa.
  • Naturalmente, mejora progresiva del entorno y contribución al desarrollo equilibrado de la sociedad.

 

Según el Estudio sobre el estado de la RC de la gran empresa en España 2011, elaborado por el Club de Excelencia en Sostenibilidad y Mº de Trabajo e Inmigración, la posición hoy de las grandes empresas españolas en relación con la RSC es el siguiente:

● El 86% realizan actividades de innovación responsable con un presupuesto y recursos específicos.

● El 100% de las líderes tienen un Cuadro de Mando Integral para la Alta Dirección con indicadores específicos de RSC.

● Código ético completo. El 78% de las empresas valora el compromiso personal de los candidatos con la ética.

● El 70% de las empresas líderes cumple más del 95% de sus proyectos de RSC.

● El 100% evalúa tanto los riesgos internos como los sectoriales.

● El 86% tiene códigos de conducta específicos para proveedores.

Pero independientemente del tamaño de la empresa, comenzar a trabajar con convicción con los criterios de sostenibilidad que guían la Responsabilidad Social Corporativa de las Empresas es un factor clave, en mi opinión, no ya para tener éxito a largo plazo, sino incluso para sobrevivir en este mundo global, interconectado y cada día más exigente.

En esta línea, apoyar a los colectivos más desfavorecidos con el objetivo de facilitar su desarrollo personal y profesional en el contexto de una sociedad tolerante, solidaria, capaz de ofrecer oportunidades más allá de las condiciones individuales de las personas, entendemos desde el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante que es una gran oportunidad para todas las empresas de cumplir de manera muy eficiente nuestra misión.

Grupos empresariales como APSA son un ejemplo extraordinario de asunción de los conceptos de Responsabilidad Social en su misión y sus creencias más profundas. Apoyar a Grupos como APSA es, para muchas empresas tradicionales, una vía excelente para desarrollar una parte de este concepto de Responsabilidad Corporativa en su vertiente social y solidaria que, además, resulta incluso muy eficiente desde un planteamiento económico.