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Valor y valores

Nuestra sociedad necesita, más que nunca, directivos que creen valor, pero también que tengan valores. Es clave que potenciemos nuestra capacidad de pensar, liderar e innovar, pero también que actuemos con honradez e integridad, conscientes de la relevancia de la función que desempeñamos en nuestros ámbitos de influencia. Hoy, las personas que ocupamos cargos directivos en las organizaciones tenemos la enorme responsabilidad de transmitir confianza a nuestros equipos para liderar el rumbo del cambio.

Entrevista a Pau Herrera, presidente de AED y secretario general de CEDE, en Educaweb

La creación de valor.

Un concepto muy arraigado en muchas empresas es el de la creación de valor para el accionista como paradigma básico de la gestión. Y es cierto, crear valor para el accionista es fundamental para cualquier empresa. Si los accionistas, los propietarios, no consiguen el valor previsto en su inversión, es probable que abandonen progresivamente la compañía en busca de alternativas más rentables o que se adecúen mejor a sus objetivos, lo que, al final, puede dar al traste con la empresa.

Crear valor para el accionista es, por tanto, un objetivo irrenunciable para cualquier compañía.

El problema se plantea cuando ese objetivo se convierte prácticamente en el único objetivo; porque cuando eso ocurre, la empresa se orienta fundamentalmente a corto plazo (es frecuente asociar el valor económico para el accionista con el incentivo a corto para la dirección, y de eso tenemos malas experiencias recientes). Es una orientación muy poco sostenible. El valor para el accionista debe entenderse hoy, mañana y todos los días, y eso exige mucho más que corto plazo.

La creación permanente de valor exige adaptación e incluso anticipación al cambio, apuesta por la innovación, mejora continua de procesos, compromiso con los clientes y con el progreso de la sociedad y, por supuesto, compromiso con los empleados.

Sin clientes vinculados, satisfechos con nuestro servicio; sin productos permanentemente adaptados a las necesidades, expectativas y capacidad de  esos clientes; sin un entorno social que participe, entienda y comparta nuestra visión, es muy difícil que podamos plantearnos un futuro a largo plazo.

Y todo eso pasa por empleados también comprometidos con la empresa, implicados en la mejora continua de la actividad; capaces; que quieran, sepan y puedan hacer las cosas adecuadas en el momento oportuno. Empleados que vivan la empresa como algo propio durante el tiempo que formen parte de nuestro equipo.

La creación de valor, para que la empresa sea sostenible, tiene que alcanzar, por tanto, a todos los grupos de interés en la empresa, especialmente a empleados, clientes, proveedores y entorno social, porque es a través de ellos como se puede alcanzar el valor para el accionista.

Valor para el accionista, sí, por supuesto. Pero no como único objetivo, sino como consecuencia de la percepción y realidad de valor por los demás stakeholders de la compañía.

Gestión a corto plazo

Uno de los grandes problemas con los que nos encontramos es que se suele medir el éxito únicamente por los resultados financieros. Se puede encumbrar a un directivo, declarándolo unilateralmente como el directivo del año, por haber obtenido grandes beneficios. Pero al mismo tiempo puede haber despedido a 5.000 personas, creado un problema medioambiental en otro país o estar provocando dolores de cabeza interminables a sus clientes con un servicio de atención específicamente creado para ello. Así pues, en realidad uno de los grandes fallos de este sistema cortoplacista es que para crear valor financiero a corto plazo se pueden estar destruyendo otros valores a medio y largo plazo. Y el bonus acaba siendo la razón por la cual el pez acaba mordiéndose la cola de forma constante.

(Fuente: artículo de Juan Ramis Pujol en http://cincodias.com/cincodias/2013/03/08/economia/1362771419_880417.html)

“La internacionalización no va a solventar urgencias, pero hará más sólido el futuro”

“La innovación y creación de valor son las principales armas de las empresas valencianas para competir localmente y en los mercados internacionales”, ha explicado Ignacio González, socio y Director General de Avindia, empresa dedicada a la Consultoría Estrategia, socia de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros.

Según González, ahora es un buen momento para internacionalizarse, pero no a cualquier precio. “La internacionalización es una inversión a medio y largo plazo y solo entendido de esta manera puede tener un impacto positivo en la empresa. La internacionalización no va a solventar nuestras urgencias pero hará mucho más sólido nuestro futuro”.

(Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=8&n=5860)

Más allá del cambio.

Quizá por tantas veces repetido y sobre todo porque está completamente integrado en nuestras vidas, apenas percibimos los cambios que ocurren a gran velocidad a nuestro alrededor, haciendo realidad esa especie de paradoja de que lo único que permanece es el cambio.

Y esto afecta a las relaciones sociales, a nuestra percepción y acción individual y, naturalmente, afecta a las empresas, que tienen que moverse en un terreno desconocido, con más y mejores competidores y con clientes cada vez más exigentes que, conscientes del poder de elección que les proporciona básicamente la tecnología, exigen más y mejores productos, mayor calidad, más prestaciones … y muchas veces menores precios, provocando importantes desequilibrios en las empresas, que necesariamente tienen que cambiar, que adaptarse a ese entorno dinámico y exigente si quieren mantenerse en el mercado.

Esa adaptación es un acto casi reflejo en las empresas en las empresas con un buen equipo de dirección pero, especialmente en mercados muy maduros, podría no ser suficiente.

En ocasiones, más que evolucionar, las empresas deben plantearse su transformación, la identificación de nuevos espacios, nuevos nichos de clientes, nuevas orientaciones del negocio o nuevos negocios, que les permitan salir de ese contexto de extrema competencia y en ocasiones agresividad comercial que solo conduce a una guerra de precios en la que terminan no siendo competitivas; porque no debemos olvidar que el ajuste de costes es una obligación permanente de cualquier compañía, pero con la globalización hemos comprobado sobradamente que tendrán que pasar muchos años hasta que seamos capaces de equiparar nuestros costes a los de los que llamamos países emergentes.

Nuestra apuesta, por tanto, no debería ir tanto por la guerra de precios –estrategia de costes-, como por la diferenciación, por la creación de más valor para todos los grupos de interés en la empresa, con especial focalización en el cliente.

Un estudio reciente de IBM entre directivos de todo el mundo señala tres grandes retos para las empresas:

1.- Cómo crecer aportando más valor.

2.- Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3.- Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

Es cierto que en épocas de crisis el factor precio adquiere un valor especial, lo que reafirma la necesidad de controlar estrictamente los costes, pero las empresas tienen el reto de salvar el presente con la mirada puesta en el futuro, y el futuro se asienta sobre los tres retos que apunta el informe de IBM:

–       Escuchar, entender y atender las expectativas del cliente. Solo así conseguiremos su lealtad y un cierto blindaje ante los intentos de captación –que sin duda se producirán- de nuestros competidores.

–       Nuestro objetivo debe ser, en comparación con las ofertas de nuestros competidores, mostrar al cliente que somos capaces de aportarles valor adicional, que no solo cumplimos lo que decimos sino que incorporamos un grado más de servicio, de personalización, de seguridad, … que hace nuestro producto diferente y mejor.

–       Finalmente, con frecuencia, esa aportación de valor adicional exige transformar la estructura de la empresa y las capacidades necesarias para responder a los nuevos retos. Esto es, tenemos que dotarnos de mecanismos que aseguren la creatividad de los empleados, su compromiso con los fines, objetivos y programas concretos de la compañía.

Así que concluyo como empezaba: vivimos en el cambio también en las empresas. O nos adaptamos –y cuando sea posible, os anticipamos- o lo tendremos muy difícil.

El cambio, y muchas veces la transformación de la empresa, es el único camino. No hay otra opción.