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La función de Recursos Humanos

Ángel Aledo, socio director de la consultora OMD Centro, opina que ha llegado el momento de ser leal con las estrategias de la compañía: “Reducir costes es necesario, pero también innovar y mirar hacia adelante”. Este ejecutivo, que ha liderado la gestión de personas en multinacionales como Otis Elevator, Acciona o Heineken, afirma que “cada vez hay más directivos que se dan cuenta de que las reestructuraciones no se han resuelto correctamente. No se ha valorado la credibilidad y el impacto de sus decisiones, lo que ha provocado la aparición de un nuevo personaje en la oficina: los agazapados, aquellos que están esperando a que el mercado repunte para aprovechar la primera oportunidad y dejar la empresa”. Aledo afirma que algunos ejecutivos ya se están dando cuenta de esta, más que previsible, fuga de talento, “por eso comienzan a pensar en cómo reconquistar el compromiso con la empresa de los empleados supervivientes ”.

Para Gonzalo Valdés Dal-Re, socio de People Excellence, se está volviendo a la sencillez: “Las empresas están aprendiendo a gestionarse de manera menos compleja. El killer, el directivo que sólo hace recortes, está en sus últimos días. Ahora existen nuevas herramientas tecnológicas y la externalización de procesos apunta hacia un nuevo gestor de recursos humanos”.

(Fuente: Art. de Montse Mateo en  http://www.expansion.com/2013/05/27/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1369669196.html)

El factor humano en producción. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (6)

Probablemente a estas alturas estaremos de acuerdo en que el factor humano es fundamental entre los inputs necesarios para que el proceso de producción de cualquier empresa pueda aportar realmente ventajas competitivas sostenibles a la compañía, sea cual fuere su estrategia competitiva, aunque parece más importante si esa estrategia se basa en la diferenciación ya que, en este caso, la pretensión de la empresa es ser identificada por un producto/servicio mejor, más adaptado a las necesidades y expectativas del cliente, lo que exige recursos de calidad, imagen, diseño, servicio post venta, …y sobre todo, personas capaces de fabricar ese producto aportando un valor diferencial al cliente sobre el valor reconocido a los mejores competidores.

Pero si el valor que aportan las personas al proceso de producción es importante en estrategias de diferenciación basadas principalmente en la fabricación bajo pedido, no lo es menos en los procesos de fabricación en masa en los que, con niveles de calidad predeterminados y asegurados, es preciso abordar la mejora continua en la producción si no queremos quedarnos pronto fuera del mercado, que competimos con un número creciente de contendientes y con clientes cada día más conscientes de su poder y más exigentes. En este caso, es la mejora continua de la eficiencia el factor más evidente aportado por el factor humano en el proceso de producción.

Hemos dicho en numerosas ocasiones en este blog que un objetivo permanente de todas las empresas que pretendan tener éxito en el mercado, debe ser la consecución de ventajas competitivas sostenibles asociadas a factores apreciados por el cliente; y que para que esas ventajas sean realmente sostenibles, deben construirse sobre factores no copiables, y esos están relacionados en gran medida con elementos intangibles, entre los que las capacidades, el grado de compromiso de las personas y su implicación en el diseño y desarrollo de los procesos de la empresa, son parte fundamental, lo que exige por parte de la compañía una evolución en la consideración de todos sus empleados –y específicamente en los del área de Operaciones-, que deben pasar de la consideración de un coste a minimizar, a un recurso a optimizar.

Este cambio de concepto tiene mucha más profundidad de la que a primera vista pudiera parecer.

Si consideramos al empleado como un coste, es evidente que la obligación de la empresa debe ser reducirlo  hasta el mínimo posible, y eso hacerlo permanentemente. Pero en este caso no podemos esperar un desempeño extraordinario más allá del cumplimiento estricto de la obligación laboral (“trabajo porque me pagas, y estrictamente por lo que me pagas”). Plantearnos en este caso una prestación extraordinaria, un compromiso del empleado con los objetivos de la empresa, no deja de ser una utopía imposible de cumplir. Los empleados estarán deseando encontrar una actividad mejor que la actual en cualquier empresa que considere a las personas algo más que una simple herramienta en el proceso de producción. Esperar una diferenciación positiva de nuestra empresa vía producción será especialmente complicado en estas circunstancias.

Si, por el contrario, consideramos al empleado como un recurso a optimizar, estamos revisando tanto el numerador como el denominador de la productividad por empleado. En este caso incorporamos un elemento más a la gestión: la aportación del empleado, y no solo su coste; de manera que ahora sí estaremos hablando de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles vía gestión de personas porque nuestra visión es fundamentalmente de aportación mucho más que de coste. Ahora sí podemos y debemos hablar de mejora continua de la actividad con implicación de todos los empleados de Producción, incluso con su dirección en ese proceso de mejora coninua, ya que quien mejor conoce los problemas del proceso o del puesto de trabajo es aquel que lo está desarrollando y es, por tanto, quien está en mejores condiciones de identificar esos problemas y muchas veces de aportar las mejores soluciones para resolverlos.

Hacer compatible la gestión de los asuntos ordinarios en Operaciones (los procesos normalizados) que llevan aparejados temas, como decíamos, de ajuste de costes, con la consecución del compromiso de los empleados, su implicación en la mejora continua de los procesos, su orientación a la calidad y, por tanto, a la mejora de la eficiencia en sus dos vertientes (ingresos y costes), es el reto de las áreas de la dirección de Producción de las empresas.

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos, en este caso vinculados a Producción, pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

Recursos Humanos, ¿unidad de coste?

Cada día las áreas de Recursos Humanos están viendo elevada su consideración dentro de las empresas, pero aún están lejos de la consideración que creo que merece una parte de la gestión empresarial clave para el éxito sostenido de la compañía.

Y no es un problema de las direcciones de las empresas o, al menos, no es un problema solo de las direcciones. Los titulares de los departamentos de RRHH tienen parte de la responsabilidad en que esa consideración en la estructura no sea la que debe tener una función que es fundamental para el éxito de la empresa si se desarrolla correctamente.

En manos de RRHH está la orientación de la gestión del que es con seguridad el activo más importante de cualquier empresa: sus personas; el único activo que combinado con el know how de la compañía es capaz de configurar elementos muy difíciles de copiar por los competidores y, por tanto, de definir ventajas competitivas sostenibles si esos elementos no copiables se transforman en ventajas apreciadas por los clientes; porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, … ayuda a la empresa a acercarse a los objetivos, pero solo las personas son capaces de conseguirlos.

La gestión de personas, por tanto, es una de las vías fundamentales de progreso de las empresas.

Pero esto que parece evidente para muchos profesionales de RRHH, no lo es tanto para las direcciones de las compañías que entienden fundamentalmente de clientes, de resultados económicos, mercados de capitales, etc. y no siempre ven el valor que para esos objetivos macro aporta la gestión de personas. Y si no se constata el valor aportado, las personas se convierten en un coste que la empresa tiene la obligación de minimizar en lo posible.

Así se explica, por ejemplo, que con una visión corta y aún extendida de la función de personal en las organizaciones, ante cualquier atisbo de crisis, entre las primeras medidas que suelen adoptar muchas empresas están los recortes en personal, en formación, en instrumentos de comunicación interna, en medidas de conciliación, …

Pero como decía, no siempre la culpa es del empresario. Es que a veces no sabemos o no queremos explicar y demostrar que la gestión de personal en la empresa es una fuente casi inagotable de aportación (o destrucción) de valor para la compañía.

Aportación de valor como consecuencia de la mejora de la implicación y el compromiso con la organización y sus objetivos por parte de la plantilla; aportación de valor por su contribución a la flexibilidad, a la capacidad de adaptación de los trabajadores a las diferentes actividades cuando la tarea lo requiera; y aportación de valor directa, incluso monetaria, a la cuenta de resultados de la empresa como consecuencia de la aplicación de determinados programas gestionados por Recursos Humanos.

Pero para demostrarlo tenemos que medir, medir, medir …, que en temas de personal, como en cualquier otra función de la empresa, lo que no se mide no se conoce y no se mejora, y lo que no se conoce ni se mejora no es importante para la empresa.

Tenemos, por tanto, que cambiar nuestro chip si somos gestores del área de RRHH, y pasar de una visión universalista y amable de la gestión (los programas de gestión de recursos humanos son buenos, sin más análisis, si apuntan en positivo hacia las personas) a una visión mucho más concreta que sin perder de vista el largo plazo, nos permita medir la eficiencia económica de muchos de los programas de gestión de personas en el corto y medio plazo.

¿Por qué, decía, en los momentos de crisis uno de los primeros ajustes que abordan las empresas es el recorte de la formación de los trabajadores?, básicamente porque no tienen conciencia de la aportación real de la formación, más allá de un concepto vago de posible mejora futura.

Pero si ante un programa de formación que pretenda, por ejemplo, incrementar las ventas en la empresa medimos ventas/empleado antes de poner en marcha el programa y el mismo ratio tras finalizar el programa y dejar pasar un tiempo de maduración de las nuevas capacidades adquiridas y observamos un incremento relevante en productos vendidos en las mismas condiciones anteriores (precio, plazo, cantidad, etc.), la dirección comprobará fácilmente el impacto de la formación en los resultados y reflexionará seriamente antes de proceder a la cancelación o reducción relevante de los planes de formación de la empresa (si esa medición se hace con dos centros de trabajo espejo, de características similares y con entornos comparables, de manera que los empleados de un centro reciben la formación y los del otro no, y al comparar los resultados obtenidos pasado un tiempo razonable comprobamos que el efecto en ventas del centro que recibió la formación son consistentemente superiores a los del centro sin la formación, las conclusiones pueden ser más determinantes y creíbles, ya que en esta comparación estamos aislando en ambos centros de trabajo otros elementos externos que pudieran haber influido en la variación de ventas, de forma que la diferencia será realmente significativa de la aportación de la formación a la mejora concreta de ventas).

El impacto de dotar a un gran centro de trabajo de un servicio médico interno para combatir el absentismo provocado por la salida de empleados para visitas médicas por accidentes o enfermedades poco relevantes, si ese impacto se cuantifica (y eso es realmente fácil) es otra forma de mostrar en el “idioma del negocio” la aportación directa de un programa de RRHH a la rentabilidad de la compañía.

Por tanto, evaluar, auditar, medir el impacto de las políticas, programas y prácticas de RRHH en el negocio (o para el negocio) es crucial en ese reconocimiento que pretendemos y que merece tanto el área de Recursos Humanos como la propia Empresa en su interés por diferenciarse positivamente de sus competidores, y eso en tiempos de cambio y en tiempos de crisis es especialmente relevante.

Por tanto, en mi opinión, la pregunta inicial “Recursos Humanos, ¿unidad de coste?”, solo tiene una respuesta desde un planteamiento profesional de la gestión: “en absoluto. Recursos Humanos es una unidad que contribuye de manera decisiva a la eficiencia y al éxito empresarial”, pero, insisto, tenemos que mostrarlo.

 

La importancia de la transferencia de emociones en la empresa.

Santos Fernández, presidente honorífico de Aedipe Comunitat Valencianaen una entrevista concedida al portal digital Rhmedia reivindica unos conceptos que él consideraba sólidos para la gestión de las organizaciones y de las personas: honradez, respeto, compromiso y confianza.

Abunda, como ya hemos comentado aquí en repetidas ocasiones aunque nunca está de más recordarlo, en la creencia acerca de que el factor humano es crítico para el éxito de las empresas y que por tanto debe tener una óptica estratégica.

Esgrime también que, en estos momentos de crisis, las empresas, a través de sus departamentos de recursos humanos “deben proveer a su empresa de los procedimientos, procesos y políticas que garanticen la mejor gestión del conocimiento y talento de su personal”.

Para Santos, el talento no es sino los conocimientos y experiencia que obran en la organización a través de sus trabajadores y por tanto debe crearse un entorno o clima que invite a comprometerse mediante prácticas de gestión de alto rendimiento que darán como fruto la atención y servicio al cliente de modo prioritario, la productividad y la reducción de costes.

Estas prácticas son del todo lógicas, pues las más importantes podríamos decir que son “la selección de las personas con objetividad y rigor, un entorno de trabajo seguro y no precario, una retribución competitiva en el entorno de la organización condicionada a resultados, la formación amplia y motivada para alcanzar promociones y la información clara y compartida”.

Aboga igualmente, en estos momentos de prejubilaciones masivas, por una gestión eficaz del mentoring para conseguir una adecuada transferencia de los conocimientos dentro de la empresa.

Razón parece que no le falta, pues como explica Virginio Gallardo, nuestro sistema educativo no enseña lo importante. Por lo menos en lo que a gestión de empresas y liderazgo se refiere, pues si bien puede servir para formar técnica o profesionalmente, a los alumnos se les priva de aquellas materias que les garantizarían el éxito en su vida profesional como la presentación eficaz, la negociación, el trabajo en equipo, la empatía y la escucha activa, la flexibilidad interpersonal …

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

Y SI, A PESAR DE TODO, HAY QUE ADELGAZAR …

En este caso hay que abordar el proceso sin dudas y cuanto antes, tras el análisis completo de la situación.

Los ajustes en la empresa, sobre todo cuando afectan a personas, son especialmente dolorosos, pero si llegamos a la conclusión de que reducir costes, salir de determinadas actividades, … es crítico para la supervivencia de la empresa, tras el análisis riguroso de alternativas y determinada la mejor para asegurar la continuidad y el futuro de la compañía, debemos abordarla sin ninguna duda, de acuerdo con la legislación vigente, pero de la manera más rápida posible para, inmediatamente, comenzar la reconstrucción con los recursos activos.

Y a las personas que han tenido que dejar la empresa, facilitarles nuestro apoyo en el proceso que van a iniciar de búsqueda de empleo, trabajo autónomo, etc.: facilitarles el contacto con empresas de outplacement (recolocación), cartas de recomendación, subcontratación de determinados servicios, etc. pueden ser vías útiles de apoyo, pero sin dudar y abordando la solución del problema en el menor plazo de tiempo posible.

Como decía, cuando el ajuste afecta a personas, la incertidumbre es la peor de las alternativas. Todos deben saber cuanto antes cual es su futuro en la empresa para comenzar a construirlo de inmediato, sin periodos de transición que solo pueden aportar inquietud y dudas a los empleados y, en consecuencia, mayor facilidad para desvinculación de clientes, proveedores, prescriptores y otros grupos de interés, ante la incertidumbre que plantea la continuidad de la empresa, o al menos su continuidad en la empresa.

A CONTRACORRIENTE (II)

Hablaba en el post anterior de la importancia de la eficiencia como medida de la utilidad de la gestión empresarial. Y en ese objetivo de mejora, apuntaba también que es más fácil, en primera instancia, abordarlo desde la reducción de costes.

Pero lo fácil no es diferencial, no aporta ventaja competitiva ni, además, el ajuste es una práctica que se pueda explotar indefinidamente. El final del ajuste, si no se plantean otras alternativas, no puede ser otro que el cese de la actividad.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía. Aunque es cierto que en este tiempo tecnológico, el compromiso empresa/trabajadores debe ser absolutamente compartido: la obsolescencia de la cualificación del trabajador podría impulsar a la empresa a prescindir de su aportación, lo que debería obligar a ambas partes a facilitar la necesaria actualización permanente de los conocimientos, las prácticas, la cualificación de toda la compañía.

Y aunque, como tristemente estamos viendo en muchas casos en este tiempo de crisis, en más ocasiones de las razonables esos ajustes son imprescindibles, la solución a la crisis, tanto a nivel agregado como al de cada una de las empresas, no es solo una cuestión de costes. Es más, en mi opinión, la solución mucho más que por el denominador de la eficiencia (la reducción de costes de la compañía), pasa por la gestión del numerador, por el aumento de los ingresos, por la mejora rentable de nuestra cuota de mercado, la identificación de nuevos nichos aún no disputados, la definición de nuevas ventajas competitivas en el producto, en el servicio, en la gestión, que se concreten en ventajas percibidas por el cliente que le animen a contratar con nuestra empresa.

Pero … ¿cómo es posible definir esas nuevas ventajas en mercados y entornos tan competidos como los actuales?.

En realidad es difícil y fácil a la vez. Difícil porque esa ventaja, para que sea sostenible, es necesario construirla sobre elementos no copiables por nuestros competidores y esos son elementos intangibles, conceptualmente más difíciles de gestionar. Y fácil porque esos elementos sobre los que debe construirse son muy evidentes, están ya en nuestras empresas, son los trabajadores, su cualificación, sus relaciones profesionales, sus interacciones en el desarrollo de los procesos de la empresa, la estructura directiva, el liderazgo …, construido todo ello sobre una serie de valores compartidos como el compromiso, el comportamiento ético, la importancia del cliente, la comunicación interna, el trabajo en equipo, la creatividad, la equidad, la prudencia, el servicio … , que apunten a una misión de la empresa que aglutine a todos en una misma dirección.

Desde luego no es fácil porque todo lo que tiene que ver con el comportamiento de las personas requiere tiempo, reiteración, ejemplo, …, sobre todo si no fue evidente en el pasado, pero es imprescindible empezar.

Así, el futuro se alcanza entre todos, con las aportaciones de todos, con la mejora continua de nuestros procesos, con la identificación clara de las necesidades incluso tácitas de nuestros clientes actuales y potenciales.

Y con una visión clara: nuestro negocio no es nunca el producto, nuestro negocio es siempre el cliente. Si somos capaces de identificarlo correctamente y transformar en soluciones eficientes de nuestra empresa sus expectativas tácitas o explícitas, estaremos en el buen camino.

Alinear toda la compañía en esta dirección, apostar claramente como norma por la aportación de valor de los empleados (por el numerador de la eficiencia, como venimos comentando) mucho más que por el indiferenciado y limitado ajuste de costes (que no podemos descartar, mucho más en tiempos de crisis profunda como los actuales), debe blindarnos o, al menos, hacernos más fuertes ante ciclos recesivos que ocurren y ocurrirán.

Si … pero … ahora estamos donde estamos y en ocasiones no hay alternativa. En esos periodos recesivos el mercado se contrae, la actividad global se reduce, parecen nuevos competidores más eficientes en costes … y los expedientes de regulación de empleo acaban siendo imprescindibles, lo que parece difícilmente compatible con aquel concepto de empresa entendida como equipo humano cohesionado que avanza junto hacia el objetivo.

Es cierto, y en tanto que empresarios o directivos debemos tomar en ocasiones decisiones muy difíciles para tratar de volver a la senda del crecimiento desde estructuras más ligeras. Y cuando esas decisiones terminan afectando a personas, debemos tomarlas –una vez identificados correctamente el problema y la solución- lo más rápidamente posible, e inmediatamente empezar a construir sobre los nuevos valores, y con esa orientación a la creación de valor, al numerador, por todos los que continúan en la compañía.

En próximas semanas hablaremos de los diferentes programas de RRHH que pueden y deben aportar mejoras de eficiencia en la empresa.

A CONTRACORRIENTE (I).

Aunque en realidad no es así, que a ningún empresario le gusta despedir pese a lo que, desde un análisis coyuntural y muy superficial, algunos intentan concluir.

Cuando un empresario –no un especulador- crea o adquiere una empresa, pretende construir un proyecto para que se consolide y perdure en el tiempo, para que le trascienda, incluso.

Y aunque sin duda uno de sus objetivos es obtener beneficios –de otra forma, el proyecto resultaría inviable y, por tanto, inútil-, los componentes sociales, de creación de empleo, de aportación de valor para la sociedad, de continuidad, están siempre implícitos en esa idea inicial de empresa que el emprendedor diseñó o completó e intenta hacer realidad.

Desde esta perspectiva –que es, en mi opinión, la única razonable- los ajustes, las reducciones de empleo … suponen un cierto fracaso de un proyecto que en ningún momento tuvo éstos entre sus objetivos.

Y es un fracaso de la empresa, del propio empresario y de la sociedad, que en ocasiones se muestra incapaz de facilitar las condiciones que propicien el desarrollo de sus empresas, de manera que esa decisión de reducir la plantilla de la compañía supone en la mayor parte de los casos el reconocimiento de la incapacidad de la empresa para cumplir sus objetivos, la imposibilidad de alcanzar las tasas de crecimiento rentable que permitan su continuidad.

Y aquí entramos en el verdadero nudo gordiano de la gestión empresarial: la eficiencia, es necesario hacer más con menos (o sus equivalentes “hacer –y vender- lo mismo con menos” –eficiencia en costes-, o “hacer más con lo mismo, o hacer –y vender- mucho más con más” –eficiencia en la gestión global-).

Con la globalización, la economía, la sociedad se ha internacionalizado. Las claves del éxito empresarial ya no son locales, ni nacionales; esas claves son ahora internacionales, globales, lo que tiene que ser necesariamente compatible con la personalización del producto y del servicio a las expectativas específicas de cada cliente. También aquí vale esa máxima de “piensa global, actúa local”.

Con la rápida irrupción y extensión de las tecnologías asociadas a internet, la competencia entre las empresas ha aumentado vertiginosamente, impulsada tanto por las facilidades de intercambio como por el poder creciente que ha ido adquiriendo el cliente en las relaciones comerciales.

Ahora ya no se vende todo lo que se fabrica; cada vez los intermediarios tradicionales tienen menos capacidad de prescripción, al menos en productos a partir de un cierto nivel de precio. Estamos entrando en la etapa del cliente, cada día con más información, más capacidad y posibilidades de elección (a un click e ratón), … más poder, en definitiva. Y lo ejerce. Y exige más por menos. Más calidad, más garantías, más prestaciones, … por menos precio; lo que incorpora una gran presión sobre las empresas.

¿Cómo pueden manejarse las empresas en este entorno?, con innovación, con calidad, con la vista siempre puesta en el cliente, … mejorando constantemente su índice de eficiencia. Y haciéndolo, además, de manera diferencial. Haciendo las cosas de manera diferente y mejor que sus competidores.

Veamos, a grandes rasgos, como podemos gestionar correctamente algunas de las variables que intervienen en esa relación cliente/empresa de las que dependerá, finalmente, el éxito o el fracaso del proyecto empresarial.

El primer punto, como ya se ha comentado, es la focalización permanente en mejorar la eficiencia empresarial de manera que esté, al menos, en línea con las mejores prácticas de nuestro sector de actividad.

La eficiencia es, como sabemos, la capacidad de la empresa de conseguir unos determinados resultados utilizando la menor cantidad de medios posible. A nivel agregado en la empresa y de manera muy simplificada, podríamos identificarla con un cociente en cuyo numerador están los ingresos de la empresa y en el denominador los costes.

De esta forma, como tal cociente, podemos mejorar la eficiencia aumentando el numerador (los ingresos) o reduciendo el denominador (los costes). Y evidentemente, cuando son necesarias soluciones a corto plazo y cuando las decisiones las debe tomar un número reducido de personas, es mucho más fácil mejorar aquel cociente reduciendo costes que aumentando ingresos: “los costes, en gran medida, dependen de mi decisión; los ingresos, en cambio, dependen de ese ente habitualmente difícil de controlar, que llamamos mercado”.

… Pero el ajuste de costes tiene habitualmente un recorrido corto.

En el próximo post profundizaremos un poco más en este concepto.

¿Están concienciadas las empresas de la necesidad de utilizar las nuevas tecnologías?

Se conciencian cada vez más de que la tecnología facilita los procesos y agiliza las tareas burocráticas, lo que repercute en la cuenta de resultados y permite disponer de más tiempo para la estrategia empresarial. Las nuevas tecnologías de hardware y software están enfocadas también al ahorro de costes. Disponemos de estudios sobre lo que una compañía puede ahorrar, por ejemplo, en el recibo de la luz cambiando sus servidores, y los resultados son impresionantes, puede llegar a reducir en un 50% su consumo eléctrico.

(Extraido de entrevista a José Antonio Planes, presidente del Grupo Inforges -miembro del Círculo-, en La Opinión de Murcia)

LA CULTURA EMPRESARIAL (I)

En el post anterior hablaba de la organización informal, que necesariamente existe en todas las empresas como consecuencia tanto de nuestra necesidad de establecer relaciones sociales, como de la imposibilidad para la empresa de regular todas las interacciones que ocurren en su interior.

Por otra parte, la velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Se trata, por tanto, de un concepto, de un elemento cualitativo, pero tan importante, tan decisivo, como el que más en la gestión actual de las empresas, capaz de aportar ventajas importantes cuando está arraigada, es compartida y acorde con la realidad y las expectativas de la sociedad en general y de nuestro público objetivo en particular. Expectativas a las que tiene que ir adaptándose progresiva y permanentemente (son muy improbables los cambios bruscos en la cultura de una organización, salvo traumas que obliguen a una modificación rápida en los comportamientos), para que se convierta realmente en un instrumento capaz de aportar valor a la propia empresa y a la sociedad.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CALIDAD?. La Calidad. PRIMERA INTREGA. 2.01.2012.

(Además, lógicamente, de que sin una calidad mínima en el producto y en el servicio ninguna empresa es viable).

Un objetivo de cualquier empresa es, razonablemente, tener una expectativa de beneficio superior a inversiones alternativas del capital con menor riesgo y trabajo, además de contribuir al desarrollo armónico de la sociedad, crear empleo, atender las necesidades de determinados colectivos, etc.

Y para ello cuenta, como primera herramienta, con la estrategia que en su faceta de negocio pretende definir y construir la ventaja competitiva de la empresa y en la medida de lo posible, su sostenibilidad, de manera que pueda apropiarse del valor generado por esa ventaja sobre sus competidores.

Las estrategias competitivas básicas son dos: costes (la oferta de valor que ofrece la empresa estaría en la línea de ”cómprame a mí, que hago lo mismo pero más barato”, lo que le puede permitir ganar más clientes y mejorar su margen global por realizar un gran número de operaciones), que exige trabajar constantemente en mejora de la eficiencia; y diferenciación (la oferta de valor básica en este caso, sería “compra mi producto porque es diferente y mejor al resto de productos con la misma función en el mercado”); e incluso un mix de ambas: la empresa debe diferenciarse de sus competidores pero, además, con unos costes ajustados.

En un entorno tan complejo, tan globalizado y tan competitivo como el actual, los costes juegan un papel fundamental por lo que suponen de repercusión en el precio final, y ante la constante aparición de nuevos competidores con costes cada vez más ajustados, programas de mejora de la eficiencia son imprescindibles en cualquier empresa. Y un programa de eficiencia supone, en definitiva, la reducción de costes de producción y/o el incremento de ventas que diluya los costes unitarios.

Por tanto, incluso en una estrategia de diferenciación, resultan fundamentales esos programas de eficiencia, es decir, aplicar estrategias de revisión continua de procesos y de identificación y reducción de costes innecesarios (lo que no significa, obviamente, el ajuste permanente de precios a proveedores –cuando la empresa tiene capacidad de hacerlo- hasta límites insoportables por el proveedor porque en ese momento terminaría la relación. Lógicamente, con los proveedores la única estrategia posible es una estrategia gana-gana, en que las dos partes entiendan que la aportación de la otra mejora sus resultados y su capacidad para seguir compitiendo).

El problema que tienen que resolver las empresas es el encaje de esta estrategia de contención de costes con un servicio excelente al cliente porque, como hemos reiterado en otras ocasiones en este blog, al final siempre es el cliente el que decide.

¿Cómo podemos compatibilizar ambas estrategias: diferenciación y mejora de eficiencia?, con una estrategia global de calidad:

–       Calidad en el Servicio (el servicio debe ser percibido como diferente y excelente por los clientes)

–       Calidad en el Producto, que cumpla lo prometido, que resuelva el problema propuesto por el cliente.

–       Calidad en los Sistemas, en la tecnología

–       Calidad en los Procesos (sometidos constantemente a mejora continua)

–       Calidad en las Personas (todo pasa por la implicación, el compromiso de las personas y su participación decidida en la mejora. A través de la estrategia definimos los objetivos y las vías para alcanzarlos, pero solo las personas los consiguen, por lo que su labor es y será siempre imprescindible para el éxito de la empresa)

–       Calidad en la Dirección, en lo que dice y, sobre todo, en lo que hace. Esa vieja teoría de predicar con el ejemplo sigue estando plenamente en vigor.

Existen guías que nos pueden ayudar mucho en esta forma de entender la empresa: las Normas ISO o el modelo europeo de autoevaluación (modelo EFQM), son algunas de ellas, que iremos desarrollando más adelante en este blog.