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Jornada Lean Manufacturing: Hablemos de costes y productividad

costes-productividad-12-11-2015¿Dónde Pierdo dinero? ¿Dónde me falla el proceso? Si he facturado más, ¿por qué tengo menos beneficios? ¿Cómo puedo reducir los costes? Voy a comprar una máquina para aumentar la productividad, ¿es realmente necesario? Mis tiempos de entrega son demasiado largos,…Si estas son las preguntas que te has hecho alguna vez, lo que vamos a contarte en esta jornada gratuita te interesa y te será muy útil.

Dirigido a :

Gerentes, Directivos, Directores de Fábrica, Directores de Operaciones, Jefes de Producción, Directores de Calidad, Responsables de Mejora Continua, y todo aquellos técnicos que deseen descubrir cómo utilizar las herramientas Kaizen en las pymes para aumentar su rentabilidad y ser más competitivos. Organizada por Fundeun, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante.

Contenido de la jornada:

  1. OEE; Indicador de Productividad.
  2. Facturación vs OEE; Reducir 15 min y ganar miles de euros.
  3. Lean Manufacturing: Reducir Costes y Mejorar Procesos.
  4. VSM- Value Stream Mapping; detallar para entender el proceso.
  5. Metodología de las 5S’s; Más organizado y más productivo.

 

Ponentes:

Yolanda Fuster:  Directora iPYC Ingenieros, Ingeniería industrial, EMBA Executive Master Business. Auditora acreditada por entidades ENAC. Facilitadora Lean Manufacturing, más de 13 años de experiencia en materia de Organización Industrial y Estudios de Costes, tanto en empresas industriales como de servicios.

Gustavo Amorós: Técnico Comercial Doeet®. Certificado Six Sigma Black Belt,  Ldo. Ingeniería Química por la UA, BSC Honors in Applied Chemistry (Glasgow). Más de 10 años de experiencia en puestos de Producción, Calidad y Mejora Continua.

FECHA: Jueves 12 de noviembre de 2015.

HORA: 18:00h – 20:00h

LUGARAula Ernest Lluch, Universidad de Alicante

Para más información e inscripción pincha aquí

DISMINUCIÓN DE COSTES DE NO CALIDAD

Organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante en colaboración con la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, el próximo 12.02.2015, a las 17,30 h. en el COITIA (Avd. Estación, 5, Alicante), tendrá lugar el Taller “Disminución de Costes de No Calidad”, impartido por Mariano Tarí Serrano, Doctor en Ciencias Químicas, Auditor Europeo de la Calidad y Director de Calidad e Innovación, con amplia experiencia en implantación de sistemas de calidad tanto en empresas privadas como en administraciones públicas.

Trabajar correctamente la gestión de la calidad en la empresa es un elemento básico para competir. En realidad, podríamos decir que es el factor básico para competir en este entorno global en que se mueven todas las empresas. Y lo es porque afecta tanto a la percepción de los clientes (y por tanto a las ventas, a los ingresos), como a los costes, imprescindibles para tener precios competitivos que faciliten la vinculación eficiente de nuestros clientes objetivo. En este último punto, los costes de la no calidad, centraremos el taller:

¿Sabemos lo que nos cuesta en nuestra Empresa el Coste de la mala calidad?, ¿tenemos un buen sistema para identificarlo y disminuirlo?, ¿entendemos que es esencial reducirlos para ser competitivos?, ¿se pueden reducir más los costes en su Empresa?

OBJETIVOS A CONSEGUIR:

* Identificar los costes de calidad y de no calidad en una empresa.

* Aplicar técnicas para evaluarlos y disminuirlos.

*Los problemas que se plantean en la implantación y la forma de resolverlos.

PROGRAMA:

  1. .SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

– concepto de calidad

– Las ventajas de un sistema de aseguramiento de la calidad

  1. .COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD

– Costes de Prevención

– Costes de Evaluación

  1. .COSTES DE NO CALIDAD

– Fallos Internos

– Fallos Externos

  1. COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

– Indicadores monetarios y no monetarios

– Evaluación de la rentabilidad de los costes de calidad

  1. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

– Proceso de implantación del sistema

– Resolución de problemas en el proceso de implantación

Agenda de la sesión:

FECHA: 12 de Febrero de 2015

LUGAR: COITIA (Avd. Estación, 5, Alicante)

HORARIO:

  • 17,30 h.: Apertura de la sesión por el Presidente del Círculo, Enrique Javier Fur Quesada.
  • 17,45 h.: Taller “Disminución de costes de No Calidad”, con Mariano Tarí Serrano, Auditor Europeo de la Calidad y director de Calidad e Innovación.
  • 19,45 h.: Coloquio
  • 20,15 h.: Vino español y espacio para networking.

 

La participación en la conferencia es libre, limitada al aforo del local. Si quieres asistir, debes inscribirte a continuación:

INSCRIPCIÓN

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Empresa (obligatorio)

Observaciones

Reflexiones sobre la crisis (y post crisis)

Parece que empezamos a vislumbrar la salida de la crisis. Crisis que, además, llegó casi por sorpresa cuando la deberíamos haber reconocido con la antelación suficiente y tomar medidas que limitaran sus efectos.

Pero la realidad es que durante el verano de 2007 parece que se hubiera hundido el mundo, con el agravante de que costó mucho reconocerlo, lo que agudizó su impacto derivando en una falta de confianza de los mercados en nuestra economía (y en otras muchas economías occidentales), dificultando la fluidez necesaria en las relaciones comerciales, agravada, sin duda, por una fuerte crisis financiera que afectó de manera importante al crédito hacia las empresas.

Pero afortunadamente comienzan a aparecer luces de esperanza.

Sin duda es una situación compleja pero esto no es nuevo ni probablemente cambiará mucho en el futuro salvo en la que espero progresiva solución de esta crisis que arrastramos.

Pero el resto de factores que inciden sobre la situación de las empresas (la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones) están aquí para quedarse, y esto incorpora tensión competitiva y exige nuevas formas de hacer, nuevas formas de competir y contar con recursos en muchas ocasiones diferentes de los que la empresa posee y que en el pasado le permitieron evolucionar correctamente.

La globalización, por ejemplo, nos ha mostrado muchas cosas, entre ellas que los programas de mejora de eficiencia en nuestras empresas son fundamentales, pero difícilmente llegaremos en bastantes años a poder competir en costes con los países que llamamos emergentes.

La diferenciación –sin olvidar los costes, por supuesto- debería ser una de nuestras apuestas fundamentales, lo que exige alta cualificación y compromiso de la plantilla, así como el fomento de la creatividad y la innovación que nos permitan competir en buenas condiciones con otros actores de, prácticamente, todo el mundo y en cualquier parte del mundo.

Y cuando hablo de cualificación y compromiso me refiero con el futuro de la compañía; de ahí la importancia del reciclaje permanente de todos los trabajadores. Es imprescindible vivir y trabajar con la época en la que estamos, a la vez que nos preparamos para la nueva época, que siempre empieza hoy.

Con los conocimientos y las capacidades del pasado conquistamos el pasado. Ahora toca prepararnos constantemente para alcanzar el futuro que en ocasiones nos parece incluso inconsistente y del que sabemos poco más que será distinto del pasado.

La apuesta por la innovación así como por la internacionalización (si agentes externos vienen aquí, nosotros debemos salir también al exterior. Esto, además, nos puede blindar ante futuras crisis que ocurrirán, aunque no de manera generalizada en todos los países), solos o cooperando con otras empresas, son clave, en mi opinión, para ganar el futuro.

Y esto exige, como también he comentado, cualificación para el futuro y la mayor flexibilidad posible en todos los aspectos de la gestión que permitan a la empresa adaptarse a esas circunstancias cambiantes que ocurren y ocurrirán.

Seguimos teniendo, como sociedad, el problema básico del desempleo. Pero quiero ser optimista. En este punto ya tocamos fondo y a nivel agregado estamos empezando a mejorar, lo que debe consolidarse con medidas que reactiven la economía, que refuercen nuestra imagen como país, que apoyen nuestras fortalezas y que nos sitúen de nuevo como uno de los motores europeos, eso sí, sobre bases más sólidas que en el pasado.

Pero eso exige movilidad de los trabajadores actuales, actualización permanente, estar en condiciones constantes de competir con la generación joven mejor formada de nuestra historia, y que arrastra una tasa de paro insoportable que supera el 50%.

En este punto, quisiera hacer una mención muy breve a la reforma laboral, que yo sí creo que apoya el empleo en tanto que da a la empresa más argumentos ante una crisis para intentar mantener la mayor cantidad de empleo posible, sin recurrir necesariamente al cierre ante dificultades más o menos coyunturales: facilidades para pactar y acometer ERE´s temporales o limitados, y ajustes salariales, van en esa dirección.

Ajustes justificados también en gran medida por la globalización y la consiguiente necesidad de competir con empresas de países emergentes con un impacto del salario mucho menor en sus costes, lo que les permite ofrecer productos a precios más competitivos.

Y aunque estoy convencido de que nuestra apuesta de futuro como país y a nivel de cada empresa en particular debe ser la diferenciación, el precio es un factor que no se puede menospreciar en ningún caso, máxime en tiempos de crisis como los que aún vivimos.

En esta línea, creo que el tejido empresarial tras la crisis será mucho más especializado, con cada empresa focalizada en la parte de la cadena de valor del proceso en la que sea más eficiente, en la que pueda aportar ventajas competitivas, mucho más abierto a colaborar con otras organizaciones con el objetivo de avanzar juntos a través de la cooperación; innovador y, por supuesto, mucho más internacionalizado que nuestras empresas actuales.

Y en cuanto a los empleados, los imagino muy cualificados, activos, comprometidos con la empresa durante su periodo de vinculación a la misma, con disposición para moverse por todo el ámbito de operaciones de la compañía, convencidos de que su valor es su actualización permanente y un tema muy importante, con idiomas, que el mundo va mucho más allá de nuestras fronteras nacionales, las empresas también tienen que ir, y los empleados tienen, al menos, que seguirlas.

Los procesos en Producción

En tiempos de bonanza, de crecimiento constante, la eficiencia pasó en muchos sectores a un segundo plano. La supuesta seguridad en la venta de todo lo que se producía a precios capaces de justificar casi cualquier coste, hizo que se descuidaran algunos elementos cuya gestión es imprescindible para hacer sostenibles las empresas. Uno de estos elementos fueron los costes.

La crisis, sin embargo, mostró de nuevo a las empresas la realidad: al margen de las importantes ventajas que lo que llamamos progreso ha traído, especialmente las relacionadas con el acceso a la información –fundamental para mejorar la competitividad para las empresas, pero también un elemento que facilita el aumento de la competencia hasta límites imposibles de imaginar hace apenas 15 años-, el progreso de las empresas tiene que seguir construyéndose sobre los pilares de siempre. La calidad, el enfoque al cliente, la honestidad, la cualificación, el compromiso, la confianza, la eficiencia … son elementos clave en la gestión y las referencias a las que tenemos que volver si queremos hacer sostenibles a las empresas.

Y en esta mejora responsable de la eficiencia, volver la mirada al área de Producción para elevar su consideración y recuperar su participación en las decisiones estratégicas de las compañías, tiene cada día más sentido.

Durante la etapa anterior a la crisis, muchas empresas se plantearon la externalización y la deslocalización como elementos claves de mejora de su eficiencia, lo que no siempre ha resultado una buena decisión, básicamente porque las ventajas en costes cuando estos se basan en costes laborales, suelen ser ventajas coyunturales (esto lo sabemos bien en nuestro país) atentando, en ocasiones contra otros dos elementos básicos de la relación a largo plazo con los clientes: la calidad y la confianza.

Revisar la consideración interna del área de producción como fuente de ventajas competitivas de la empresa y trabajar continuamente en la mejora de sus procesos sí es una vía sostenible de asegurar el futuro de las empresas, según la tesis que sostengo en el artículo publicado el pasado día 28.05.14 en Abc con el título “Los procesos en Producción”, que puedes leer íntegro pulsando aquí

La gestión de la calidad

Es muy frecuente escuchar, incluso participar en debates profundos acerca de la importancia de la calidad como elemento competitivo clave para recuperar la autoestima que parece que hayamos perdido con tantos años de crisis como estamos viviendo.

Y es frecuente también que esos debates no sean capaces de superar la capa superficial de elementos genéricos de la gestión que, al final, en muchas más ocasiones de lo que sería deseable, vuelven al precio como principal argumento de venta de nuestros productos, con lo que la gestión, en lugar de enfocarse realmente hacia la calidad, termina –y empieza- focalizándose en el precio.

Y ahí terminó la calidad.

Porque la calidad, más allá de una definición, de una declaración de buenas intenciones, es un aspecto de la actividad empresarial que hay que gestionar: planificar, ejecutar, controlar y mejorar constantemente.

No hablamos, por tanto solo de hacer un producto que sea apreciado por el cliente, que por supuesto que tiene que ser así. Pero la calidad exige mucho más.

Para que pueda convertirse de verdad en una ventaja competitiva de la compañía, la calidad tiene que ser la propia gestión de la empresa y pasa, necesariamente, por la participación activa de la plantilla: la cualificación, la participación, el compromiso de los empleados, la mejora continua de la actividad, la mirada siempre puesta en el cliente final por supuesto, pero también en el cliente interno, en toda la cadena de proveedores internos/externos, la identificación de expectativas no satisfechas del cliente, …

La calidad, por tanto, pasa por las personas, de manera que si no somos capaces de conseguir que nuestros empleados se conviertan en nuestros socios, en nuestros primeros prescriptores convencidos, en los auténticos motores de la empresa, nuestro recorrido será corto.

Espejismos de reducciones de costes laborales aprovechando “coyunturas favorables” del contexto que no obedezcan a situaciones graves con expectativas de recuperación cuando esa coyuntura mejore (la transparencia con la plantilla al afrontar estas situaciones puede, incluso, convertirse en un motivo adicional para incrementar el compromiso de los empleados), pueden tener implicaciones muy negativas que condicionen el futuro de la empresa por desvinculación afectiva y profesional de los trabajadores con la organización, lo que apunta a su salida en cuanto el contexto económico mejore realmente y surjan de nuevo oportunidades para los mejores.

Y los mejores se irán en la recuperación, lo que podría condenar a la empresa a cambiar su orientación obligándola a competir en el futuro fundamentalmente en costes por pérdida de talento cuando, probablemente, coincidiremos en que no es esa la focalización más útil para las empresas españolas.

Seguiremos hablando de calidad en próximos posts que, como decía, más allá de un concepto más o menos acertado, la calidad tiene que convertirse en un automatismo de gestión que agrupe, al menos, la focalización en el cliente, la participación de la plantilla y la mejora continua como orientación global y específica de la empresa.

El talento

Con la flexibilización del mercado de trabajo que propicia la Reforma Laboral, se ha pretendido dotar de herramientas al mercado –especialmente a las empresas- que favorecieran la adopción de medidas alternativas a la destrucción de empleo para combatir épocas de crisis.

Parte de una base que tiene sentido: la confianza de los empresarios en que, en caso de ser necesario, se puedan pactar con facilidad medidas de ajuste interno que apoyen la continuidad de la empresa, es un elemento que debe facilitar la creación de empleo o, al menos, limitar su destrucción.

Un problema importante, seguramente, es que se ha puesto en marcha en un momento difícil, cuando mayor era la sensación de urgencia en reducción de costes por parte de las empresas, lo que se ha traducido en reducciones drásticas de plantillas que el futuro mostrará en algunos casos inadecuadas por sus efectos en  la desvinculación mental del trabajador –incluso del que se queda- con la empresa. Y sin esa conexión, no hay futuro.

Comienzan a aparecer síntomas de que la crisis puede estar tocando fondo, y empezamos a ver una pequeña luz que se apagó en 2007 y que hasta ahora no había emitido rayos que nos dieran esperanza.

Pero los síntomas son aún débiles, muy asociados al turismo y a la internacionalización (fundamentalmente exportaciones) de empresas españolas, aunque todavía no tienen un reflejo claro en el consumo interno debido principalmente a la lenta evolución del empleo, con tasas de desempleo superiores al 25% de la población activa, lo que resulta difícilmente compatible con esa recuperación que deseamos.

Profundizar en hacer más precario el mercado laboral por la vía de los salarios creo que no es una solución sostenible socialmente, ni siquiera eficiente a medio plazo para las empresas que apostaran por esa vía, ya que correrían el riesgo de desvincular a su activo más importante: las personas. Estaría en la línea del “pan para hoy y hambre para mañana”, muy asociada a estrategias de costes para competir fundamentalmente por precio. Y aportaría poco al futuro del país al profundizar en la salida del talento, reforzando nuestra identificación como competencia de países emergentes fundamentalmente en producción de bajo coste. Y esa es una espiral peligrosa.

Nuestra apuesta más sostenible debería estar en la innovación, el talento, la calidad, la gestión, la mejora de la eficiencia que sin olvidar los costes apuesta por aportar valor.

PYMES, Competitividad y Lean Sigma

(Resumen de la jornada sobre PYMES, Competitividad y Lean Sigma, desarrollada el 10.10.2013 en el marco de los Jueves del Círculo en la sede de COITIA con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la U.A., dirigida por César Cuevas)

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para atender y sorprender positivamente, de manera eficiente, las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y potenciales, lo que implica ofrecer un producto/servicio idóneo con una relación calidad precio adecuada para nuestro segmento de clientes objetivo.

Tenemos que trabajar, por tanto, en la calidad del producto y en la mejora constante de la productividad de todos los factores de producción, incluidas especialmente las personas; esto es, sobre los factores que más influyen en la productividad: Organización de la producción y del trabajo, Innovación, Sistema educativo y de formación permanente, Infraestructuras, y calidad directiva, y es aquí donde actúa Lean Sigma, que es, según definía el ponente, el mejor método para disminuir los costes, aumentar la calidad y reducir el tiempo de proceso con el fin de aumentar la competitividad y la rentabilidad.

Es la fusión de Lean, que surgió en Toyota a principios de la 2ª mitad del siglo pasado para ordenar los elementos de la empresa que añaden valor a la producción, eliminar desperdicios, aportación de las personas al proceso; y se completó con Six Sigma, desarrollado por Motorola y perfeccionado en la década de los 80´por General Electric, que incorporaba análisis de variabilidad de comportamiento en procesos, trabajo profundo de los datos y la información asociada a los procesos de producción, y análisis estadístico.

Lean Sigma es en estos momentos el sistema de gestión de procesos más extendido en las grandes empresas multinacionales –especialmente en el sector del automóvil-, y aunque su aplicación es exactamente igual de útil en Pymes, lo cierto es que está mucho menos desarrollado, lo que supone una oportunidad para aquellas empresas que decidan abordarlo con seriedad y con la participación de toda su plantilla (algunos países, como Nueva Zelanda, han lanzado programas nacionales para implantar Lean en sus empresas, especialmente en las Pymes, con el objetivo de impulsar la productividad y el crecimiento sostenible).

Para conseguir sus objetivos, Lean Sigma cuenta con una serie de herramientas que, desde la estrategia, permiten a la empresa revisar permanentemente todas las áreas y procesos, de manera que está siempre en condiciones de aportar focalización en el cliente y máxima eficiencia y, por tanto, rentabilidad, alineando todos los recursos en la dirección correcta.

Las herramientas, no obstante, siguiendo el modelo del Iceberg, son solo el 10% del esfuerzo Lean. La sostenibilidad la aportan elementos difícilmente perceptibles sin un análisis más profundo de la empresa: El soporte real y la sostenibilidad del sistema Lean Sigma está en la Estrategia y el Alineamiento de todos los recursos, el Liderazgo, y el Compromiso de las personas de la compañía.

Algunas de esas herramientas son:

1.- Estrategia – Modelo A3

Parte de las necesidades de la compañía con el análisis de la situación actual, el diseño de la situación deseable y el diseño de acciones capaces de evolucionar la empresa hasta esa situación futura que cubra las necesidades detectadas.

Se trata de un modelo estructurado para trabajar sobre los cuatro vértices del “diamante” de la mejora de procesos: Coste, calidad, Seguridad y Tiempo.

2.- Trabajo estandarizado

Modelo para revisión, actualización de estándares y mejora de procesos que consta de los siguientes componentes básicos: Secuencia de trabajo (orden en que se hacen las diferentes operaciones), Tiempo de ciclo (tiempo necesario para realizar una actividad), Diagrama de flujo (representación esquemática del movimiento de personas, materiales e información en el proceso), subdividiendo la actividad en unidades más simples, medibles e identificables, más fácilmente mejorables por el acuerdo entre las propias personas que hacen el trabajo (solo la revisión visual de estos tres elementos ya facilita en muchos casos la detección de problemas y focaliza las posibles soluciones).

La estandarización del trabajo aporta ventajas importantes para la empresa, como asegurar una calidad homogénea, facilitar la formación de los trabajadores, las nuevas incorporaciones y el cambio de tarea, así como la aportación y comunicación de mejoras.

3.- Kaizen

Mejora continua de procesos, a través de la metodología de los 10 pasos:

–       Identificar y entender las necesidades.

–       Fijar objetivos iniciales y fecha de finalización (calidad, coste, seguridad y tiempo).

–       Establecer recursos: humanos, económicos, materiales, información.

–       Analizar la situación actual: toma de datos, cómo se está realizando actualmente el proceso (diagrama de flujo).

–       Generar ideas de mejora (tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, listado de ideas, …) descartando el pensamiento rígido, cuestionando las prácticas actuales con participación del equipo.

–       Implementar ideas en entornos controlados y verificarlas.

–       Generar nuevas ideas y verificarlas.

–       Una vez asegurada la utilidad de las nuevas soluciones, extenderlas y estandarizar el nuevo proceso.

–       Resultados obtenidos: resumen y conclusiones.

–       Reconocimiento.

Elemento fundamental para el éxito de la mejora continua es la capacidad de los equipos para resolver los problemas que se plantean en el puesto de trabajo, asumiendo que el problema es una oportunidad de mejora, y entendiendo como tal una desviación frente al estándar, lo previsto, la expectativa, de manera que si no hay expectativa, no hay problema, lo que convierte en imprescindible tener fijado un objetivo.

El modelo de los 6 pasos puede ayudarnos en este proceso de solución de problemas:

–       Paso 1: Definir el problema.

–       Paso 2: Obtener datos y localizar el Punto de Causa (donde ocurre el problema y puede observarse su efecto)

–       Paso 3: Análisis de la situación y búsqueda de la Causa Raíz (la Causa Directa es la acción que crea el problema: resolverla soluciona momentáneamente el problema, pero no garantiza que no se volverá a producir. La Causa Raíz es la causa última del problema, la causa real, que n caso de ser eliminada, evita la repetición futura del problema). El diagrama de Ishikawa (espina de pescado), es una buena herramienta en este punto.

–       Paso 4: Identificar la solución y plan de acción.

–       Paso 5: Implementar el plan y comprobar su efectividad. Y una vez comprobada la utilidad …

–       Paso 6: Estandarizar la solución.

4.- DMAIC

Metodología para mejora de procesos en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improvement) y Controlar.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan, se fijan indicadores y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, toma de datos y contraste indicadores para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos obtenidos en la fase anterior, se identifican las causas potenciales de la variabilidad del proceso, así como las oportunidades de mejora para eliminar la causa raíz.

En la fase de mejora el equipo diseña y cuantifica soluciones potenciales para optimizar el proceso, selecciona y verifica la solución final y desarrolla el plan de implementación..

En la fase “control” se extiendo la mejora, a la vez que se diseñan y documentan los controles e indicadores necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios.

5.- SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

  • Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
  • Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

SMED de 6 etapas:

1.- Medir el tiempo total de cambio.

2.- Determinar las actividades internas y externas.

3.- Transformar en la medida de lo posible actividades internas a externas y mover las externas a antes o después de la parada.

4.- Mejorar las actividades internas.

5.- Mejorar las actividades externas.

6.- Estandarizar el nuevo procedimiento.

6.- El método de las 5 S.

Procedimiento en 5 etapas, por el que es frecuente que comience la implantación de lean sigma porque muestra la utilidad del orden y la limpieza, a la vez que incorpora de manera natural la disciplina en la realización del trabajo como forma más eficiente de desarrollo de la actividad:

S-1.- Organización (clasificación): identificar los elementos necesarios en el área de trabajo, separando los innecesarios y comprobando que se dispone de todo lo necesario.

S-2.- Orden: establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales para que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos (se usan métodos de gestión visual para facilitar el orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

S-3.- Limpiar e identificar fuentes de suciedad.

S-4.- Estandarizar: detectar situaciones anómalas mediante normas sencillas y visibles; crear un “check list” de orden y limpieza.

S-5.- Disciplina: verificar el cumplimiento del “check list” y corregir desviaciones, sin olvidar que el método es un medio y no un fin (no se trata de manía por el orden, sino de facilidad para desarrollar el trabajo).

Los océanos azules. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (15).

En el último post apuntaba el concepto de océano azul, desarrollado ampliamente por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La Estrategia del Océano Azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”.

Es un tema interesante y aunque fue acuñado hace ya algunos años, creo que no ha tenido el desarrollo que merece. Por supuesto un post no es el espacio adecuado, pero al menos puede servir para poner de nuevo en valor el concepto en un ámbito adecuado, como es el de empresarios y directivos de empresa, cuya responsabilidad es guiar a las compañías por el camino de la diferenciación y de la mejora continua del valor que generan para todos los grupos de interés que se relacionan con ella.

Y eso es lo que pretende la estrategia del Océano Azul, que las empresas sean capaces de ver más allá del espacio competitivo tradicional que básicamente pretende, sin cambiar las reglas de la industria, incrementar su participación en el mercado a costa de reducir la de sus competidores. En estas condiciones, lo que se produce es una reducción paulatina de las utilidades alcanzables por la empresa puesto que sin cambio de paradigmas, las formas de mejorar la participación en el mercado van poco más allá que sobre la mejora en el precio de los productos y servicios que la empresa ofrece.

La estrategia de Océano Azul no pretende tanto identificar nuevos nichos de mercado o productos alternativos – que siempre serán importantes- como descubrir nuevos tipos de negocios en base fundamentalmente a resolver expectativas habitualmente no explícitas de los clientes (los clientes difícilmente nos hablarán de necesidades nuevas cuando les preguntamos; descubrirlas –más bien crear dentro de la empresa las líneas que permitan que afloren esas necesidades- es una de nuestras responsabilidades como directivos), que permitan la aparición de una demanda nueva y rentable si somos capaces de identificar no solo la relación útil producto/cliente, sino también el precio objetivo que permita la extensión del producto entre los clientes identificados como objetivo (esto implica que un factor básico del éxito de la estrategia de océano azul debe ser el precio adecuado del producto, al que se debe someter el coste y no al revés: si no somos capaces de definir un precio adecuado y rentable y adaptar a ese precio el coste, no avanzaremos en la estrategia porque, o bien el producto será prohibitivo para nuestros clientes, o no resultará rentable para la empresa.

El caso del Circo del Sol que comentábamos en el post anterior es paradigmático de la estrategia de Océano Azul: no pretendió mejorar el circo tradicional, sino definir una actividad nueva, mezcla de circo y teatro, con unos valores, unas propuestas y unos clientes completamente diferentes a los del circo, dando origen a un nuevo modelo de industria desconocido hasta entonces, sin otros participantes que el Circo del Sol, que ha sido capaz de dominar el espacio de manera casi monopolística durante prácticamente 20 años, y aunque empiezan a aparecer algunos competidores, aún la ventaja del Circo del Sol le permite tener una participación muy mayoritaria en el mercado, a la vez que le facilita la posibilidad de seguir innovando en valor para dar un nuevo paso cuando los competidores empiecen a manejarse correctamente en el modelo actual, lo que no resulta fácil, como comentaré en un próximo post.