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¿El caballo ganador en Necomplus?: El clima laboral

Necomplus

Necomplus, en su deseo de establecer un ambiente laboral óptimo, organizó recientemente para sus empleados una sesión de coaching asistido con caballos. Se trata de un innovador taller que tiene como objetivo promover el trabajo en equipo, desarrollar la comunicación y potenciar el liderazgo.

Este novedoso curso se centra en la interacción de los trabajadores con los caballos, animales capaces de detectar la actitud y la energía de las personas. Los coach que guiaban el taller ayudaban a los participantes, a través de ciertas técnicas, a conectar con los caballos. Técnicas que, a la postre, tienen plena extrapolación al mundo de la empresa.

A través de varios desafíos, los empleados -privados del sentido de la visión- tuvieron que controlar el caminar de los animales, teniendo como única guía las directrices de sus compañeros. Todo un reto en el que se entrenaron capacidades como la confianza, la cooperación y el liderazgo, elementos clave en la actividad diaria de una compañía.

Los empleados de Necomplus coincidieron, una vez finalizado el evento, que no sólo había resultado una experiencia única sino que llevaban aprendizajes prácticos y duraderos tanto para el ámbito laboral como para el personal.

Este innovador programa formativo ha sido prestado por la reconocida empresa Horse & Coach, socio del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

Grupo Necomplus, la empresa de outsourcing de servicios, cada año apuesta por jornadas para empleados que promuevan la pertenencia, el compañerismo y el aprendizaje. De hecho ya está ofertando actividades de juegos de escape en vivo para fomentar el team building, donde en una habitación cerrada, los participantes sólo podrán salir si emplean la lógica, la imaginación y, sobre todo, la cooperación entre ellos.

Todas estas acciones colaboran a afianzar el mejor ambiente laboral, un pilar en el éxito empresarial de Necomplus en sus 20 años de trayectoria prestando servicios a las compañías más destacadas en banca, seguros, inmobiliaria y turismo.

IV Foro PYME

Foro Pyme organizado por Banco Popular y Las ProvinciasOrganizado por el Banco Popular y el periódico las Provincias, el pasado 28.05.15 se celebró en Valencia el IV Foro PYME, con intervenciones a cargo de Inma Shara, Directora de Orquesta, y Javier Fur, Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al que asistieron en torno a 150 empresarios de toda la Comunidad Valenciana.

Algunas de las ideas desarrolladas por el Presidente del Círculo durante sus primeras intervenciones y en el coloquio posterior, estuvieron relacionadas con

La importancia de las personas en la gestión de la empresa

Al respecto, Javier Fur manifestaba que hoy los clientes pueden decidir desde sus casas, a muy pocos clicks de ratón, qué producto concreto es el que necesitan, dónde lo pueden encontrar y cuál es el mejor precio, el que están dispuestos a pagar, lo que incorpora un elemento de tensión adicional al funcionamiento de las empresas, que tienen que situarse en tasas de eficiencia cada vez más competitivas sobre unos parámetros de calidad excelentes si quieren no ya incrementar, sino solo mantener su capacidad de competir.

La eficiencia, la calidad en el producto y en el servicio, el servicio post-venta, la innovación, la fidelidad del cliente, … son elementos imprescindibles para el éxito. Y son elementos, además, que pasan por el trabajo convencido de todas las personas que forman parte de la empresa. Porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, son elementos necesarios para focalizar a la empresa en la dirección de los objetivos, pero son solo las personas las únicas capaces de alcanzar esos objetivos.

Las políticas de selección de plantillas, formación y desarrollo de los empleados, comunicación interna, retribución, conciliación, etc. son clave para que la empresa avance por el camino correcto.

Y si estamos de acuerdo en que eso es así, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchas empresas de su estrategia real?. Tenemos que dar el paso de decir que las personas son el principal activo de las organizaciones, a considerar realmente a las personas como el principal activo de las organizaciones.

El talento

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto, sin embargo, en el que nuestra situación dista de la percepción del resto de Europa. Se trata de los desafíos percibidos por las empresas españolas en comparación con las europeas. En ambos casos se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad, pero mientras en el resto de Europa sitúan en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”, solo un 19% de las empresas españolas perciben este tema como un problema.

Y este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de captar y retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

La internacionalización … y la cooperación

Mirar al exterior es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tenemos oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en la cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el menor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir de forma sostenible con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

Liderazgo

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas para conducirlas. Parafraseando al profesor Antonio Leal Millán, Javier Fur decía: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

La cultura empresarial

La velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

Las Pymes en España

Las PYMES suponen más del 99% de las actividades empresariales en España: a 1/1/2014 –últimos datos contrastados- teníamos en nuestro país 3.114.361 empresas, de las que 3.110.522 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados).

En comparación con la Unión Europea, las microempresas (de 0 a 9 empleados) en España suponen el 95,8% del total de empresas, 3,4 puntos por encima de la estimación disponible para el conjunto de la UE en 2013 (92,4%). También hay una diferencia significativa en la representatividad de las empresas españolas pequeñas (3,5%), 2,9 puntos por debajo de la estimación para el conjunto de la UE28 (6,4%).

En España hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Somos, por tanto, un país de PYMES y, aún más, de Microempresas.

 

La PYME española tiene una particular importancia en su contribución a la

generación de empleo, ocupando cerca del 66% del total de trabajadores. En particular, las empresas de menor dimensión son las que emplean un mayor número de trabajadores. Las microempresas y las pequeñas empresas, representan respectivamente el 32,6% y el 18,6% del empleo total.

España –y la Comunidad Valenciana en particular- es, por tanto, un país de PYMES.

Somos imprescindibles para el desarrollo económico y social de nuestro país, decía el presidente del Círculo. Estamos en todas partes, constituimos un tejido capaz de mantener nuestro estado social. Somos próximos, eficientes, conocemos a nuestros clientes, … somos diferentes. Estoy convencido de que las PYMES, si cooperamos, ampliamos nuestra visión, trabajamos permanentemente por la profesionalización de nuestra gestión, apostamos por la gente y nos comprometemos con el desarrollo social, económico y medioambiental de nuestro entorno, tenemos un gran futuro.

 

Sector Inmobiliario

Sobre el sector inmobiliario, tal como recoge el periódico Las Provincias , Enrique Javier Fur, apostó por un sector inmobiliario muy alejado al que se vivió antes de la crisis y donde los nuevos proyectos se ajusten a las necesidades de la sociedad. «Se puede construir pero no masivamente. Hay que ser respetuoso con el entorno y adaptarse a esta sociedad cambiante por lo que lo que no se puede hacer es confiar en los macroproyectos. Hay que analizar todos los casos e introducir mucho valor añadido».

Con esta nueva forma de entender la construcción de viviendas, Fur Quesada desveló: «Estamos haciendo proyectos inmobiliarios y sabemos que no se pueden construir más viviendas si no se aporta valor añadido. Hay que saber a qué público te diriges».

Demandas a las nuevas administraciones

En cuanto a demandas empresariales a las nuevas administraciones locales y autonómicas que salgan de los pactos que puedan producirse, el presidente del Círculo las centró en:

  • Mejora continua de las administraciones: simplificación de trámites para creación y desarrollo de empresas.
  • Financiación autonómica acorde con nuestras necesidades y nuestra aportación a la caja común del Estado (somos una autonomía de las peor financiadas de España)
  • Apoyos efectivos y eficientes a las PYMES para su internacionalización (coordinación Cámaras, ICEX, IVACE, Embajadas, etc.)
  • Dotación de recursos para la Investigación, Desarrollo e Innovación y su transferencia a las empresas de nuestra Comunidad, para mejorar la competitividad de nuestro tejido industrial.

Tienes el jefe que te mereces (1ª parte) – 10 claves para gestionar tus relaciones hacia arriba

Hacía tiempo leí un post muy interesante en Linkedin cuyo autor americano desgraciadamente no recuerdo. En cualquier caso, el mérito de este escrito que estás leyendo es suyo y yo solo actúo como correa de transmisión. El autor hablaba sobre la responsabilidad que tenemos como empleados en lograr tener una relación de calidad con nuestros jefes.

Ojalá hubiera tenido yo acceso a estos consejos con algunos jefes que tuve. Seguro que no habría cometido muchos de los errores que aquí se señalan y mi vida hubiese sido más fácil.

Lo que el autor sugería es que tu actitud hacia tu jefe es lo que moldea su comportamiento hacia ti. Por tanto, dentro de tus funciones y obligaciones está gestionar tus relaciones hacia arriba en la organización. Ser antagonista no te llevará a ninguna parte.

Gestionar tus relaciones no tiene nada que ver con manipular a las personas, hacer política o venderse a uno mismo de forma interesada. Tiene que ver con desarrollar las habilidades necesarias para relacionarte de una manera positiva que consiga los mejores resultados para ti y para tu empresa. Si quieres tener una carrera sólida, esta es una de las competencias clave a desarrollar.

Para lograrlo, el autor sugiere adoptar los siguientes principios de actuación. Vamos a ver hoy los 5 primeros, y en el siguiente post, terminaremos de desgranarlos:

1) Comprende la naturaleza de tu relación con tu jefe:

Nunca olvides que tú y tu jefe dependéis el uno del otro para obtener éxito. Él te necesita para desarrollar las iniciativas del departamento y tú le necesitas a él para proporcionarte los recursos y la visibilidad que quieres. Empieza a mirar tu relación como una cuestión de cooperación en vez de una cuestión de órdenes.

2) Tienes el jefe que te mereces

Deja de adoptar el papel de víctima y toma la responsabilidad de tu vida y de tu carrera. Tienes dos opciones: esperar a que las cosas cambien por si solas (o no), o tratar de influenciar el entorno para que las cosas cambien.

3) Organízate

Es difícil que puedas ser responsable de tu carrera y proactivo en la gestión de tus relaciones si no te organizas. Se trata de que definas con claridad y precisión cuáles son tus prioridades, necesidades y objetivos y trates de alinearlos con los de tu jefe. Se trata de definir juntos expectativas realistas. Ni demasiado altas (que pueden dañar tu imagen si no las cumples), ni tan bajas que pueda parecer que no das más de ti.

4) Entiende la personalidad de tu jefe:

Se trata de que puedas ajustar tu estilo al de tu jefe. ¿Qué significa esto? Pues que si, por ejemplo, tu jefe tiene una personalidad analítica será más sensible a la información basada en hechos y datos que en ideas e imágenes, y viceversa. Estate atento a lo que le gusta y lo que no. Por ejemplo, ¿prefiere tomarse su tiempo antes de decidir o es rápido en la toma de decisiones? ¿Se agobia cuando se le presentan demasiados requerimientos? ¿Le gusta entrar al detalle de las cosas o prefiere una vista general?..

Como cualquier persona, tu jefe tiene sus áreas de mejora. Te ayudará mucho saber cuáles son y darle soporte en ésas áreas. Cuando más apoyado se sienta más atención te prestará. Tú harías lo mismo, ¿o no?

5) Ponte en su lugar

Trata de entender la situación y el contexto en el que se mueve tu jefe. Lo normal es que esté sometido a presiones que tú no conoces porque no te las cuenta y que le vienen de más arriba. Normalmente un jefe, por muy alto rango que tenga, sufre presiones de arriba, de abajo y de los lados. Si eres capaz de comprender a qué presiones se ve sometido y serle de ayuda, te verá como un apoyo y, a su vez, te apoyará.

¿Qué te parecen estos 5 primeros consejos para mejorar las relaciones con tu jefe? ¿Hay alguno de ellos que te haya llamado más la atención? Si es así, no lo dejes enfriar: te invito a que reflexiones ahora mismo sobre dos o tres acciones que puedes poner en práctica esta misma semana.

Y no olvides que si quieres desarrollar estas habilidades de relación hacia arriba en la jerarquía, el coaching es la herramienta que necesitas.

 

La cooperación en la esencia del asociacionismo empresarial: el Círculo

La cooperación interempresarial se concreta en cualquiera de las actividades que componen la cadena de valor de la empresa: Cooperación tecnológica, Cooperación en el aprovisionamiento (en este punto son relevantes los acuerdos incluso entre competidores del mismo sector para agrupación de compras con el fin de conseguir mejores precios por compras masivas de la misma materia prima. Las centrales de compras hacen una excelente función en este punto que, además, permite mantener las posibles ventajas individuales que los compradores tuvieran en origen a través de tecnologías específicas completamente desarrolladas, no interfiriendo, por tanto, en la competencia), Cooperación en la producción, Cooperación en el marketing, Cooperación para la comercialización, o Cooperación en el servicio post-venta.

Y de esto nos ocupamos en el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

Somos una asociación empresarial y de directivos sin ánimo de lucro integrada en la red  CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre nuestros socios.

Pretendemos consolidarnos como un foro de opinión empresarial y directiva complementario y compatible con otras asociaciones, con la finalidad de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes. Valores sobre los que podremos construir empresas eficientes, comprometidas con el entorno y sostenibles en el tiempo.

Y pretendemos apoyar el desarrollo de nuevas vocaciones empresariales entre las personas que, como vosotros, muestran inquietudes por construir un sueño porque la empresa no es sino eso, la construcción del sueño que un emprendedor tuvo en un momento con la intención de apoyar el progreso social y que muchos continuamos adaptando ese sueño a las circunstancias cambiantes pero manteniendo las bases sólidas sobre las que el fundador pretendió crear un instrumento útil para el cambio y el progreso de la sociedad.

Y esto lo hacemos, evidentemente, a través de la Cooperación, desarrollando proyectos y programas útiles para nuestros socios y para las empresas de nuestra provincia, mediante:

  • Fomento y participación en Encuentros de Negociostácticos y estratégicos para intercambio de experiencias y detección de oportunidades empresariales
  • Jornadas de Puertas Abiertas de empresas socias que explican claves de su gestión, para extensión de buenas prácticas y búsqueda de sinergias.
  • Formación e información especializada y focalizada en necesidades de los socios, a través de seminarios, conferencias y talleres por toda la geografía provincial.
  • Participación, Opinión e Influencia en la evolución de nuestro entorno empresarial a través nuestras colaboraciones en los medios, en el Blog del Círculo, la revista digital, nuestra posición en redes sociales y relaciones con otras Asociaciones, Administraciones y Organismos públicos y privados.
  • Conexión con los recursos de la Universidad de Alicante, en la que mantenemos nuestra sede social, y acceso preferente a resultados de la investigación en temas empresariales, así como oportunidades de negocios en colaboración con empresas de otros países como consecuencia de las relaciones internacionales de la Universidad (Proyectos Europeos promovidos por la UE, o relaciones directas con empresas de otros países).
  • Colaboración en el diseño de estudios de postgrado orientados a la empresa con el objetivo de facilitar la integración laboral de los jóvenes titulados, así como adaptar sus conocimientos a las necesidades empresariales.
  • Prácticas de nuevos titulados universitarios en empresas miembros del Círculo.
  • Colaboración con el proyecto EMINEEM promovido por el COITIA (Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante) para mejora de las empresas a través de la Ingeniería.
  • Participación activa en la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) a través de nuestra pertenencia a su Junta Directiva, lo que nos permite
  • a) Acceder a la información de las mejores prácticas directivas a nivel nacional y trasladarlas a nuestros socios.
  • b) Influir en el poder legislativo en temas relevantes para la empresa, a través de  las reuniones periódicas de la Junta Directiva con miembros del Congreso y del Senado.
  • c) Alcanzar sinergias con otras asociaciones y empresas miembros de CEDE que faciliten la adquisición de conocimiento relevante para la actividad empresarial, así como nuevas oportunidades de negocio.
  • d) Llevar la voz de los empresarios y directivos de las empresas alicantinas a un foro tan cualificado como el de CEDE, lo que contribuye a facilitar apoyos para la industria alicantina.
  • e) Tener acceso preferente a todas las actividades organizadas por CEDE y la Fundación CEDE, así como por todas sus asociaciones miembros.
  • f) Integrarnos en la asociación de directivos más relevante, diversificada y cualificada de nuestro país, con más de 140.000 miembros en toda España.
  • Sinergias entre socios: oportunidad de nuevos negocios (productos/mercados), clientes o proveedores en las sesiones de networking tras todas las actividades del Círculo.
  • Capacidad de influir en las políticas y prácticas de las administraciones y de las empresas a través de foros de debate especializados y de alto nivel (Foro Síntesis, que desarrollamos conjuntamente el Círculo, el Máster en dirección y gestión de empresas de la Universidad de Alicante y el periódico ABC Alicante en su 25 aniversario)
  • Posicionar el tejido empresarial alicantino como referencia nacional e internacional, facilitando la atracción de inversores y nuevas oportunidades de desarrollo.
  • Ventajas en costes y acceso a nuevos servicios a través de los Convenios que mantenemos con diferentes empresas y organismos (Universidad de Alicante, Fundesem, Aquora, Euroval, Globalfinanz, Fremap, etc.).
  • Nuevas oportunidades de negocio a través de ofertas específicas para otros miembros y amigos del Círculo formalizadas mediante nuevos convenios de colaboración y sesiones de divulgación.
  • Difusión de noticias/eventos de los socios en la web y rrss del Círculo.

Las reuniones eficaces, un tema pendiente.

IMG_5329Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Talleres del Círculo con la que retomamos la actividad tras el paréntesis obligado –y necesario- de la Navidad.

Resulta especialmente gratificante la elevada audiencia con la que iniciamos el nuevo ejercicio, síntoma, espero, de las mejores expectativas que vislumbramos y que desde la empresa no podemos dejar pasar.

Abordar temas como el que hoy nos convoca (Reuniones eficaces), tan importantes en innovación, desarrollo de productos, resolución de problemas, mejora de procesos, etc. si se abordan correctamente, o tan frustrantes cuando se convierten en rutinas innecesarias o se descuidan los factores de éxito imprescindibles, forma parte de los objetivos del Círculo, comprometidos como estamos en la evolución positiva de nuestro tejido empresarial a través de la mejora de la cualificación de los directivos.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es, como sabeis, una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Por supuesto, a quienes aún no sean socios del Círculo les invitamos a integrarse en este proyecto que pretendemos compartir con la mayor cantidad posible de empresarios y directivos de la provincia de Alicante porque en la unión reside una parte importante de la fuerza y de las sinergias que podemos alcanzar con nuestra asociación. Podeis inscribiros on line descargando y cumplimentando este formulario  y enviarlo a la dirección de correo electrónico del Círculo en Info@164.138.209.7/~circuloe.

Y retomamos la actividad, como decía, con un tema que nos parece especialmente relevante en la imprescindible mejora continua de la empresa con participación de todos los empleados: Las reuniones.

Imprescindibles para poner en común ideas, compartir información, construir, desarrollar nuevos proyectos, modificar la realidad, resolver problemas con participación de todos los que pueden aportar a la solución, pero con metodología, con el tiempo necesario y suficiente, en el momento y en las mejores condiciones, … porque las reuniones eficaces siguen siendo, en general, una asignatura pendiente en nuestro país. No las planificamos bien, no convocamos a las personas adecuadas y solo a ellas, no somos estrictos con los horarios, no las documentamos correctamente, no concretamos y seguimos las conclusiones … hacemos muchas reuniones … pero realmente no las tomamos en serio.

¡Y son fundamentales para consolidar equipos y mejorar la eficiencia y focalización de las empresas!

Para aportar nuestro pequeño grano de arena a la mejora de este aspecto fundamental en la gestión empresarial, hoy desarrollamos el taller “¡Cómo hacer Reuniones eficaces … y cortas!” en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, impartido por Carmen Ojeda, con una muy amplia trayectoria en la dirección de empresas multinacionales, coach ejecutivo y directora de la empresa Inside the box, gran amiga del Círculo, con la que hemos tenido la fortuna de compartir sesiones anteriores.

Con Carmen, estoy seguro de que sacaremos conclusiones que ayudarán a mejorar este aspecto importante de la gestión en nuestras empresas, lo que contribuirá de forma relevante a la mejora de la productividad y del clima laboral de nuestra compañía.

Al finalizar el Taller tendremos, como siempre, un vino español en una sala anexa, donde tendremos la oportunidad de continuar debatiendo en torno al tema que hoy nos ocupa y encontrar momentos adecuados para iniciar proyectos en colaboración con otros miembros del Círculo participantes.

La unión hace la fuerza

Lo hemos dicho muchas veces en este blog. En el Círculo estamos convencidos de que es así: nadie está por encima de todos en la empresa. Creemos en la empresa como un proyecto compartido que implica a todos los que forman parte de ella, y en esta extensión me gustaría incluir a muchos de sus grupos de interés: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y entorno social.

Todos son imprescindibles para el éxito: los propietarios desde la inspiración, la orientación, la estrategia y la financiación; los directivos desde la gestión y, junto con los empleados, desde la concreción de esa estrategia en planes y programas que acerquen la empresa a sus clientes, que apoyen la solución de sus necesidades y expectativas; desde la innovación constante, el trabajo en equipo; los clientes con su vinculación a la empresa; los proveedores, en una relación de confianza imprescindible que facilite el crecimiento conjunto; o el entorno social, desde el compromiso compartido con la empresa de apoyo al desarrollo económico, social y medioambiental.

Pero en este post quisiera introducir un elemento más, cada día más importante como consecuencia de la globalización y la consiguiente internacionalización de la economía, con la creación de nuevos espacios competitivos más amplios y más intensos que dificultan o, al menos, incorporan más tensión a la gestión de las empresas.

Me refiero a la cada vez más necesaria cooperación entre empresas para progresar, máxime en un país como el nuestro con más de un 99% de PYMES (empresas con menos de 250 trabajadores).

En este contexto global que hemos identificado, cuando nuestro competidor no es solo la empresa que tenemos cerca, cuando la capacidad de decidir en la relación empresa/cliente ha pasado sin ninguna duda a poder del cliente y sus posibilidades de elección han crecido hasta niveles inimaginables en épocas recientes, cuando solo para sobrevivir es necesario ser el mejor, las empresas necesitan centrarse en aquellas actividades en las que aportan realmente un valor diferencial apreciado por los clientes, e incorporar a esa cadena de valor las aportaciones de otros especialistas en otras fases, de manera que el resultado final sea, efectivamente, el mejor, el más apreciado por los clientes.

Al respecto decía hace ya bastantes años Michael Porter que “en el futuro, las empresas que triunfarán en la competencia internacional serán las que puedan encontrar ventajas competitivas en la configuración y coordinación mundial en cualquier punto de la cadena de valor y que sepan superar las barreras organizativas que dificultan el aprovechamiento de dichas ventajas”.

Desde luego, también aquí Porter fue un visionario, y no solo para competir en mercados exteriores –como podría entenderse en su alusión a la competencia internacional-, sino también para mantenerse en los mercados domésticos en los que cada empresa se desarrolle.

Poner en valor su ventaja competitiva y unirla con ventajas aportadas por otras empresas en otras fases, de manera que el producto final, compuesto por las aportaciones de diferentes empresas –proveedores, productores, vendedores, logística, etc.- sea el que mejor resuelva las expectativas de los clientes.

Este es el fundamento básico de la Colaboración entre empresas: nos unimos para ser mejores, para hacer las cosas de manera más eficiente, para entender mejor las necesidades y expectativas de los clientes, para llegar mejor a nuestro público objetivo. Y nos unimos a través de acuerdos temporales o con intención de permanencia compartiendo recursos, abordando nuevos proyectos, reduciendo riesgos, mejorando la financiación de las actividades, etc., de manera que podemos definir la cooperación empresarial como

“El establecimiento de acuerdos –tras una profunda reflexión- entre dos o más empresas, con el fin de obtener determinadas ventajas mediante la ejecución conjunta de las acciones comerciales, logísticas, tecnológicas, etc. que permitan avanzar conjuntamente hacia el objetivo planteado”.

Y si la cooperación está pasando de ser una opción a una necesidad para posibilitar el crecimiento de las empresas en general, mucho más lo es en el caso de las PYMES y especialmente en las microempresas que, solo por tamaño, con menos recursos y menores posibilidades objetivas que las grandes empresas para abordar proyectos de innovación o crecimiento y, lógicamente, con mayores dificultades para ser líderes en eficiencia en cada una de las partes de la cadena de valor del proceso empresarial, necesitan la colaboración con otras empresas complementarias o competidoras para tener un hueco en el mercado y conseguir introducirse y crecer rentablemente.

Pero la cooperación no puede surgir como un elemento casual en la empresa, no puede obedecer a una idea repentina para corregir un problema puntual. La cooperación exige reflexión, convicción, rediseño del modelo de negocio, visión a largo plazo … estrategia.

Son varias las razones que pueden aconsejar la exploración y puesta en marcha de esa estrategia de cooperación:

  • Razones de tipo comercial y de gestión:
    • Acceso más rápido a nuevos mercados, si nuestro colaborador está ya introducido y conoce ese espacio. Esta es una razón clara en procesos de internacionalización, con acuerdos con empresas radicadas en aquellos mercados.
    • Completar nuestra oferta, disponiendo de un catálogo más atractivo que permita llegar a más clientes o a nuestros clientes objetivo.
    • Mejorar nuestros sistemas de gestión como consecuencia de la necesidad de hacer compatibles los de las empresas colaboradoras, lo que supone incorporar nuevos modelos que frecuentemente ayudan a evolucionar los nuestros (la introspección como sistema incorpora muchas dificultades para la necesaria adaptación al cambio que exige este tiempo a las empresas).
    • Posibilidad de nuevas vías de financiación por la aportación de todos los colaboradores en el proyecto compartido, tanto en la vertiente de financiación pura como de menores costes motivado por las aportaciones de las partes en tecnología, producción, logística, etc.
  • Razones de tipo técnico, asociadas fundamentalmente con mejoras en el proceso de producción:
    • Obtención de complementariedades productivas relacionadas con las diferentes fases del proceso, de manera que nos permiten centrar nuestros esfuerzos en aquella o aquellas fases en las que aportamos realmente un valor diferencial, en las que somos líderes. Es aquella reflexión tradicional de “zapatero a tus zapatos”.
    • Como consecuencia de esa complementariedad, reducción de los costes de producción y por tanto la mejora de la eficiencia de todo el proceso que, como sabemos, es clave para el éxito, independientemente de cuál sea nuestra focalización básica, costes o diferenciación.
    • Acceso más fácil y más seguro a materias primas y componentes de la calidad requerida, si elegimos los colaboradores adecuados.
    • Desarrollo más eficiente de la tecnología de proceso más adecuada a través de acuerdos con otras empresas o con Universidades o institutos tecnológicos.

Teniendo presente una premisa fundamental en cualquier proyecto de cooperación empresarial: el objetivo debe ser siempre “ganar-ganar”. Pretender obtener una ventaja individual a costa del colaborador es una garantía de finalización abrupta del proceso y de pérdida, por tanto, de las sinergias pretendidas por todos los participantes. La base del éxito de un proceso de colaboración está en la confianza entre las partes, sin la cual ningún proyecto de este tipo es viable.

Sin duda, por tanto, a través de la cooperación mejoramos nuestra capacidad para competir, pero no todo es un camino de rosas. La cooperación también tiene algunos inconvenientes que debemos conocer, asumir y tratar de minimizar, como pueden ser la reducción de la autonomía de la empresa como consecuencia de la necesidad de compartir información y adoptar decisiones conjuntas o coordinadas con los colaboradores, o incluso la posibilidad de contribuir a hacer más fuerte a un competidor actual o futuro al compartir conocimientos, tecnología, etc.

Con todo, en la cooperación está el futuro. Sigue siendo verdad aquello de que la unión hace la fuerza.

ACTUA

actuaACTUA es una iniciativa de la Universidad de Alicante que pretende materializar ideas de negocio innovadoras y emprendedoras hasta su puesta en el mercado, con la que colabora el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante entre otras muchas instituciones y empresas.

¿Quién puede participar?

1)     Estudiantes universitarios, especialmente aquellos que estén cursando últimos años de carrera, Máster oficiales o no  y cursos de postgrado.

2)      Inscritos en las ADL (Agencias de Desarrollo Local) como buscadores activos de empleo.

¿Cómo participar?

Primero deberás inscribirte rellenando el formulario en el siguiente enlace.

Puedes participar presentando tu idea de negocio en la sesión inaugural. La presentación se hará sin ningún tipo de soporte digital y en un máximo de 2 minutos. Tras la presentación de todas las ideas habrá una primera votación entre todos los asistentes y se realizará una primera selección de 10 ideas. De esas 10 ideas habrá una segunda votación en la que saldrán las 5 ideas finalistas a desarrollar en las sesiones posteriores del evento bajo la tutorización de los mentores del programa.

También puedes participar sin presentar ninguna idea, de este modo te incorporarás al grupo de trabajo multidisciplinar del proyecto que más te interese, aprendiendo y colaborando en el desarrollo del proyecto.

¿Qué áreas se desarrollan en cada proyecto?

1) Desarrollo de la idea.

2) Identidad corporativa, plan de comunicación y plan de Marketing,

3) Plan Económico-financiero.

¿Qué otras actividades se van a llevar a cabo ?

Se van a realizar además distintos talleres:

  • Liderazgo y trabajo en equipo- EQUIPO HUMANO: La finalidad de este taller es conocer a los participantes de cada uno de los grupos que potencie y mejore su trabajo en equipo y guíe al promotor en su función de líder del proyecto. Esta parte tendrá 2 partes: una exterior en el campus y otra dentro del aula conjunta de valoración de resultados y recomendaciones.
  • Taller Generación y Maduración de Ideas de negocio CEEI Alcoy.Aplicación de técnicas y herramientas de creatividad sobre las ideas concretas seleccionadas. Las ideas se desarrollarán en una fase inicial con mayor profundidad, de forma que permita a los proyectos madurar para mejorarlos posteriormente en cada uno de los grupos de trabajo. Incluye: Pensamiento y creatividad además de generación de Ideas.Este taller se realizará en la Universidad de Alicante para los participantes de ACT_UA, pero requiere inscripción en el canal de Emprenemjunts en elsiguiente enlace.
  • Sesión-ponencia: Orientación pasos previos sobre Lean Canvas/Business Model Canvas y modelos de negocio CEEI Alcoy. Se trata de una herramienta que facilita la comprensión y el trabajo con el modelo de negocio de manera integrada, ya que entiende a la empresa como un todo. Nos permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modeloy así poder valorar distintos escenarios y su impacto.Este taller se realizará en la Universidad de Alicante para los participantes de ACT_UA, pero requiere inscripción en el siguiente enlace del canal de Emprenemjunts.

Fechas: 28, 29, 30 y 31 de enero de 2015

El Círculo participará con una ponencia sobre La Cooperación, Factor Clave en la Consolidación del Negocio, el 28.01.15 a las 18,30 h. en el Salón de Grados de Económicas de la Universidad de Alicante.

Más información aquí

El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños

Con esta frase de del escritor brasileño Paulo Coelho terminaba su exposición Guzmán Martínez, director de RRHH del centro en Elche de Leroy Merlín, en la jornada sobre “RRHH: Retos en la empresa alicantina. Valor y valores” organizada por AEDIPE en el CEU Universidad Cardenal Herrera, en Elche, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Asociación de la Empresa Familiar y Fundesem, y con la participación en las ponencias de Leroy Merlín y Clave Informática (en la actualidad Clavei, según explicaría su director Vicente Ballester).

Inauguraron la sesión César Casimiro por el CEU; Rubén Montesinos, coordinador de AEDIPE Alicante; Marcela Fernández, coordinadora de RRHH del Ayto. Elche; y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que presentaron las jornadas, a los ponentes y los planteamientos de sus empresas o asociaciones respectivas sobre la gestión de personas en las empresas públicas y privadas (que en opinión de Marcela Fernández, no debería diferir mucho: retener el talento, catar a los mejores, reconocimiento, compromiso, … son algunas de las claves de gestión que deberían seguirse tanto en las empresas privadas como en las públicas, y esto depende en gran medida de los directivos. Marcela terminaba diciendo “la excelencia de los líderes se mide en su capacidad para transformar los problemas en oportunidades”. Palabras que fueron compartidas por los demás miembros de la mesa, completadas con reflexiones adicionales, como la importancia del equipo, como destacaba el presidente del Círculo: “Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo”, decía al final de su intervención, que hemos subido al blog del Círculo).

Tras la apertura, comenzaron las intervenciones de los dos ponentes previstos. En primer lugar, Guzmán Martínez, de Leroy Merlin, que centró su intervención en las nuevas tendencias en la dirección de empresas, que ha pasado de la dirección por Instrucciones a la dirección por Objetivos para, sin olvidar la anterior, a la que ya debería estar extendiéndose por todas las empresas, la dirección por Valores, cuya velocidad de implantación es menor de lo que sería deseable fundamentalmente por la crisis en la que aún estamos inmersos, que focaliza muchas veces la actividad de la dirección en el corto plazo, recuperando la que parecía superada dirección por instrucciones.

Y es que, decía Guzmán, los valores son principios que permiten orientar nuestro comportamiento en el fin de realizarnos como personas; son el motor, los cimientos que fijan y orientan nuestra actuación en el día a día, también en la empresa: valores económicos, emocionales, éticos … y como eje central en la empresa, como meta-valor, la Confianza, dando cohesión a la visión y misión de la empresa, alineándolas con las prácticas diarias de la organización, de manera que la dirección por valores introduce la dimensión humana en la dirección por objetivos.

Una empresa, explicaba Guzmán, que administra bien sus valores no tiene más que un jefe: los valores de la compañía.

A continuación, el director de Clavei Vicente Ballester, iniciaba su intervención recordando a Quino (Mafalda): “Cuando sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”, y es que esa es la situación en que nos encontramos hoy – y nos encontraremos en el futuro-: el mundo VUCA (it´s a volatile, uncertain, complex and ambiguous world), o lo que es lo mismo, vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que impacta directamente en las empresas.

Esta es nuestra realidad y nuestra oportunidad si somos capaces de adaptarnos, de adoptar las necesarias competencias transversales para manejarnos en este mundo VUCA.

Y en estas condiciones, ¿qué esperamos las empresas de las personas? Se preguntaba Vicente, y respondía recordando el libro “Ética Hacker” de Pekka Himanen:

–          Pasión por el trabajo: motivación intrínseca, disfrutar del logro y compartirlo.

–          Autonomía: libertad + responsabilidad, orientación al resultado, no a la tarea. En el futuro próximo, decía Vicente, en algunos sectores será difícil identificar el centro de trabajo (“efecto Martini”: las personas trabajarán “en cualquier lugar, en cualquier momento, en cualquier compañía”).

–          Creatividad: antesala de la innovación, la única forma de convivir con el nuevo entorno.

–          Cooperación (coopetencia): colaborar para competir; auge de la meritocracia.

Para terminar, el director de Clavei hacía una reflexión sobre la labor del directivo en su función de gestor de personas, preguntándose ¿qué espera mi equipo de mí?, a lo que respondía: ilusión, que disfrute con mi trabajo y lo transmita, pasión, honestidad, coherencia, tolerancia, integridad, ejemplo, compartir, empatía, decisión, coraje; factores clave en su opinión para gestionar con éxito en el entorno VUCA en el que vivimos y viviremos en el futuro.

La jornada terminaba con una mesa redonda moderada por Fernando Coloma, de AvanzaRRHH, e integrada por los dos ponentes a los que se unieron Reyes Herce, de Fundesem, y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que analizaron la evolución en el tiempo de la función de gestión de RRHH en la empresa, desde una visión inicial puramente administrativa (administración de personal) a una orientación de control de costes (las personas como costes a minimizar), focalización en la productividad y la eficiencia, a una orientación centrada en mejorar los ingresos de las compañías, que en las pequeñas y medianas empresas familiares se corresponde con una etapa inicial caracterizada por una gestión de RRHH paternalista a una orientación actual mucho más profesionalizada y centrada en facilitar la adaptación de las personas –y con ellas, la de las empresas- al entorno cambiante ya descrito.

Hoy RRHH debe consolidarse como un socio capaz de aportar valor tangible a la empresa, midiendo aspectos tradicionalmente considerados intangibles e inmedibles, lo que no ha contribuido a la elevar la consideración de la dirección de Recursos Humanos en las compañías.

Hábitos productivos en tiempo de oportunidades

  • Ten a mano siempre una pequeña libreta y anota esa idea que te llegó mirando el anuncio del autobús.
  • Recuerda que el mejor cliente es aquel que recuperas.  Si te negó la venta trátale como un Dios.
  • Si necesitas ayuda pídela. No creas que porque te ven angustiado entienden lo que te pasa. No te aisles. No estás solo. La cooperación es vital.
  • Diversifica tus estrategias, o mejor dicho ten un plan B y un plan C.
  • Diversifica tus productos y servicios. Eso sí, sin dejar de pensar continuamente, a quién le beneficia esto, quién pagaría por esto… y si no le encuentras valor, corrígelo, modifícalo, actualízalo, agrégaselo.
  • Junto al cliente, tu equipo es lo más importante y valioso. Si no confías en él, cámbialo, o plantéate si es tu actitud la que debe corregirse o mejorarse y aprovecha esa oportunidad.
  • Busca un equilibrio entre ser eficaz, hacer lo que hay que hacer y ser eficiente, hacerlo correctamente optimizando los recursos. Y añado, hazlo con criterios de eficiencia sostenible, no pienses siempre sólo en las soluciones a corto plazo.
  • Escucha las necesidades del mercado y si hace falta reinvéntate.
  • Aplica la innovación continua. Los mejores productos o servicios están ahí esperando ser creados.

 

(Fuente: http://www.infoautonomos.com)

Hibridación: en la crisis también existen oportunidades.

El pasado 9 de mayo, en colaboración entre la Asociación de Empresarios del Bajo Segura, la Cámara de Comercio de Orihuela y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, se desarrolló en Orihuela una jornada de hibridación: “Cómo innovar conectando empresas”, bajo la dirección del catedrático de la Universidad Miguel Hernández, José Mª Gómez Gras, y la participación de las empresas Mix Pak Systems, Camacho Recycling y Grupo Hefame.

Las empresas de todos los tamaños y las instituciones están viviendo una crisis severa que ha complicado su existencia y en algunos casos ha impedido su continuidad, sin poder cumplir con la vocación y los retos de respuesta al mercado al que se dedican.

Todavía más en un entorno de gran competencia, que afecta tanto a las posibilidades comerciales como de financiación de las actividades de inversión y de explotación, que aconseja la cooperación entre empresas que puedan reforzarse con el enfoque de facilitarse mutuamente la consecución de algunos objetivos significativos.

Por ello se ha pretendido, por un lado, fomentar el análisis de ejemplos y lecciones aprendidas sobre actuaciones innovadoras llevadas a cabo por empresas y, por otro, promover el surgimiento de potenciales nuevas operaciones a través del conocimiento de casos de empresas referentes y lecciones aprendidas que puedan ser de utilidad.

Sin duda ha quedado claro que existen muchas empresas en nuestra realidad provincial susceptibles de contribuir a fortalecer sus posiciones individuales, en cualquier ámbito: técnico, económico, tecnológico, comercial, financiero, o corporativo, conjuntamente con otras firmas para, así, optar puntualmente a generar oportunidades de negocio compartido.

Y se ha visto completado con la generación de conocimiento específico sobre actuaciones innovadoras y buenas experiencias prácticas en las relaciones entre empresas para posibilitar la generación de nuevas oportunidades de negocio como estrategia de actuación conjunta (productos o servicios complementarios, conocimiento de mercados, recursos y tecnologías, plataformas de ahorro de costes o de cogeneración de ingresos, valorización de redes de distribución, know-how intermediarios, operaciones canguro, etc.).

Concretamente se trataron los siguientes puntos:

–          La actividad innovadora empresarial y el pensamiento divergente.

–          Concepto y tipos de hibridación.

–          Qué es hibridar y qué no es.

–          La hibridación como agregación o combinación de productos/servicios o segmentos existentes.

–          La hibridación como síntesis entre dos ofertas tradicionales: nuevos conceptos de oferta empresarial.

–          La hibridación como traslación de disciplinas o artes.

–          Requisitos y condicionantes de la hibridación.

–          Cómo surge en la práctica:

+ Observando (a clientes, proveedores, competidores para explorar nuevas formas de hacer y sinergias).

+ Asociando (buscar conexiones provenientes de campos y/o empresas no relacionados).

+ Cuestionando (el statu quo para, a continuación, intentarlo en la práctica).

+ Experimentando (en constante búsqueda de nuevas ideas, conocimiento, valor añadido conjunto …).

+ y Creando Redes (con profesionales, empresas, universidades, etc. para encontrar propuestas de valor diferentes o complementarias).

–          Explicación de ejemplos diversos de actuaciones empresariales en nuestro entorno en PYMEs y grandes empresas para hacer tangible esta potencialidad.

–          Conclusiones y recomendaciones para actuar empresarialmente.

Finalmente, la Jornada incluyó una Mesa Redonda de Experiencias Empresariales (formada por Gabriel Martínez de MIX PAK SYSTEMSFernando Gómez de CAMACHO RECYCLING y Antonio Cerdán del GRUPO HEFAME) que permitió conocer de primera mano cómo lo estaban haciendo en la práctica empresas de sectores tan diversos, poniendo de manifiesto muchas sinergias y potencialidades que animaron a muchos de los asistentes a hacer muy interesante el debate.