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Alicante acoge la Primera Jornada sobre Experiencia de Cliente con Necomplus y Aquora Business Education

  • La Asociación DEC llega a Alicante para presentar su metodología de “la Onda del Cliente” durante las primeras jornadas CX-Leaders “Cómo implantar la Experiencia de Cliente en la Empresa” que tendrán lugar en Valencia y Alicante. Las citas contarán con invitados de excepción como Bankia, Goldcar, Ribera Salud, Grupo Idex

Grupo Necomplus, miembro de la Junta Directiva del Círculo de Economía, y Aquora Business Education traen por primera vez a la Comunidad Valenciana a la Asociación DEC (Asociación Nacional para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente), quien presentará la metodología de “la Onda del Cliente” en dos jornadas únicas que tendrán lugar en Valencia y Alicante. Bajo el título CX-Leaders “Cómo implantar la Experiencia de Cliente en la Empresa”, se analizarán los factores diferenciales en las compañías que ofrecen una experiencia única, diferencial y rentable.

La Experiencia de Cliente o “Customer Experience” (CX) es ya una prioridad en la agenda de los CEO. Una nueva disciplina que está revolucionando el concepto del marketing, la calidad de los procesos y el empoderamiento de los empleados. Mediante una metodología, que ya cuenta con estudios que correlacionan un mayor índice de Experiencia de Cliente con una mayor rentabilidad, se pone al cliente en el centro a través de herramientas y modelos concretos capaces de diseñar, medir y controlar la experiencia del cliente en cualquier organización. Además identifica todos los canales y puntos de contacto con el cliente y diseña experiencias memorables, mediante el control de los momentos de la verdad y de dolor.

Grupo NecomplusAquora Business Education y la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC) organizan estas jornadas para dar a conocer esta metodología en la Comunidad Valenciana. Aquora es la escuela de negocio líder en Levante con acuerdos con ESADE y Adecco, entre otros. La Asociación DEC que es la mayor comunidad hispanohablante sobre Customer Experience (CX) y que cuenta entre sus socios con las marcas más destacadas a nivel internacional, presentará por primera vez su metodología en el Levante.

Programa de las jornadas

JORNADA ALICANTE CX- Leaders, 28 de junio 2018 desde las 18.15h, en el Centro Porsche Alicante, Riu Turia 16.

18:15 h. Bienvenida y recepción de asistentes.

18:30 h. David Rueda (Director de Marketing, Comunicación y Experiencia de Cliente en Necomplus). Quick wins en CX.

18:50 h. Juan Carlos Requena (Socio Director Comercial en Aquora Business Education). Casos prácticos en CX.

19:15 h. Carlos Monserrate (director de Desarrollo Comercial de Clientes Particulares en Bankia). Caso de éxito Bankia en CX.

19:35 h. David Barroeta (miembro del Advisory Board en la Asociación DEC y director de personas en Opticalia): Cómo Implantar la CX en una empresa a través del framework “la Onda del cliente”.

20:05 h. Mesa redonda de los directivos de Necomplus, Aquora, Bankia y DEC, a los que se unirán Sophie Servranckx (responsable de atención al cliente en Goldcar) y Miguel Quintanilla (CEO de Grupo IDEX)

20:35 h. Ruegos y preguntas

20:50 h. Espacio para networking

* Si deseas participar en esta jornada, debes inscribirte previamente (Aforo limitado): http://www.aquora.es/blog/cx-leaders-implantar-la-experiencia-cliente-la-empresa/ 

JORNADA VALENCIA CX- Leaders, 22 de junio 2018, desde las 11.30h en el SH Valencia Palace Passeig de lAlbereda, 32.

Con Asociación DEC, Bankia, Ribera Salud, Aquora y Necomplus

*Si deseas participar en esta jornada, debes inscribirte previamente (Aforo limitado): http://www.aquora.es/blog/cx-leaders-valencia-implantar-la-experiencia-cliente-la-empresa/ 

Colaboran: Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Club Marketing Mediterráneo, Ifedes, Porsche y SH Hoteles

El director de marketing de Necomplus destaca el potencial del outsourcing

 

David Rueda Cantuche, Director de Marketing y Servicios de Outsourcing en Necomplus, ha sido invitado a publicar en la reconocida revista impresa “Estrategia Financiera” (Editorial Wolters Kluwer) en su edición de abril 2016.

El dirigente señala el potencial que significa para las compañías el outsourcing de servicios. Afirma que la decisión no es difícil de tomar cuando una entidad conoce qué procesos o funciones pueden ser prestados por un proveedor o tercero de forma más especializada, eficaz y profesionalizada .

Rueda aclara que más allá del ahorro que se obtiene a corto plazo, la rentabilidad destacable a medio y largo para la empresa descansa en la posibilidad de enfocarse en el desarrollo de su propia propuesta de valor (core business), la mejora en la flexibilidad y la productividad de funciones auxiliares, con mejora por contrato en la calidad de los procesos y en la transformación de costes fijos a costes variables.

El responsable de marketing de Necomplus cree que la externalización de servicios aporta importantes hitos:

  • Reducción de costes
  • Mejor eficacia en los procesos de gestión
  • Mayor flexibilidad y capacidad de respuesta
  • Aumento de la calidad de servicio
  • Mayor control en la gestión
  • Compartición de riesgos
  • Mina de talento

El ejecutivo escribe desde su experiencia personal, pues su trayectoria laboral ha transcurrido en ambos bandos, tanto en la empresa que subcontrata como en el proveedor subcontratista.

Durante el artículo describe un par de casos reales de éxito. En ellos dos empresas externalizaron respectivamente su atención al cliente y su retención de clientes a Grupo Necomplus, entidad que atesora más de dos décadas de contrastada trayectoria en el outsourcing de servicios.

Esta nueva gestión de terceros supuso objetivamente mejora de imagen, optimización de costes y nuevos canales alternativos de venta a las organizaciones que subcontrataron.

El secreto está en las preguntas (2)

Decíamos en el post anterior que los resultados que vamos obteniendo en nuestras vidas tienen que ver con las preguntas que nos hacemos. Las preguntas generan respuestas y las respuestas, resultados.

Cuando nos vemos enfrentados a una situación complicada, un bloqueo, un fracaso, tratamos de encontrar soluciones, respuestas. Pero es inútil. No encontraremos respuestas adecuadas si no cambiamos las preguntas que nos llevaron a esta situación.

Según Marilee Adams, en su libro “Change your questions, change your Life” (no está publicado en castellano) ante las situaciones desfavorables existen dos tipos de actitudes: la del Aprendiz y la del Juez. En cada momento de nuestra vida, elegimos una de las dos.

Veamos primero la del Juez. Se trata de una actitud reactiva. Cuando estamos en ella, nos hacemos preguntas orientadas casi siempre hacia el pasado y defensivas: ¿por qué ha pasado esto? ¿Qué ha salido mal? ¿En qué he fallado? ¿De quién es la culpa? ¿Cómo puedo demostrar que tengo razón? ¿Por qué esta persona es tan frustrante? ¿Cómo puedo recuperar el control? ¿Para qué preocuparse?…

Este tipo de preguntas nos lleva a respuestas limitantes y poco creativas. No nos abren nuevas puertas. Nos obligan a seguir mirando el problema con la misma mentalidad que teníamos cuando lo creamos, como decía Einstein.

Por el contrario, la actitud del Aprendiz es una actitud proactiva. En ésta, nos hacemos preguntas orientadas al futuro y al aprendizaje: ¿qué funciona bien? ¿De qué parte soy yo responsable? ¿Qué quiero lograr? ¿Qué puedo aprender de esto? ¿Cuáles son los hechos y qué es útil sacar de ellos? ¿Qué piensa, siente o quiere la otra persona? ¿Qué es posible hacer? ¿Qué perspectiva debo tomar? ¿Conozco alguien que haya pasado por esto y me pueda aconsejar?…

Este tipo de preguntas nos lleva necesariamente a la búsqueda de respuestas en lugares donde antes no habíamos mirado y nos sitúa en una posición distinta: la de la capacidad de elegir y de hacer.

Todos tenemos las dos actitudes, a veces varias veces en el mismo día, y nos hacemos los dos tipos de preguntas. Unas nos llevan a nuevas oportunidades y las otras no. Lo importante es saber que tenemos el poder de elegir qué tipo de preguntas hacernos a cada momento y de cambiar a la actitud del Aprendiz cuando nos pillamos a nosotros mismos siendo Jueces.

Y recuerda algo que decimos los coaches: “no elegir ya es elegir”. Si estás pensando que tú no eliges conscientemente el tipo de preguntas que te haces, aquí tienes la respuesta.

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El puesto de trabajo evoluciona hacia la innovación: la rutina se mecaniza.

En colaboración entre el Círculo, el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, el Grupo SIRHO de investigación de la Universidad de Alicante y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, el pasado día 19 de febrero, impartido por el Ingeniero y profesor de la UA César Cuevas, se desarrolló en COITIA un taller sobre “Gestión de Proyectos”, con el objetivo de entender las fases del trabajo en equipo para desarrollo de proyectos, las metodologías básicas y los factores principales de éxito o fracaso de los mismos.

La velocidad de los cambios y la evolución tecnológica apuntan a una progresiva necesidad de adaptación de los puestos de trabajo a nuevas formas, nuevas actividades, nuevas tareas relacionadas con la innovación y el trabajo en equipo para desarrollo de productos únicos o de nuevos productos que después se repetirán, y en esa repetición, las rutinas cada vez se mecanizan más.

Trabajamos cada vez más por proyectos.

Desde el concepto de Proyecto acuñado por el Project Management Institute (“un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”), César comenzó detallando las características básicas de un proyecto (tiene un objetivo específico; una fecha de inicio y una de final; un presupuesto; y consume recursos) y sus similitudes y diferencias con los procesos (ambos, proyectos y procesos, están realizados por personas, tienen la restricción de los recursos limitados, y para su avance necesitan planificación, ejecución y control; y difieren principalmente en que los procesos son continuos y repetitivos y los proyectos son temporales y únicos, sometidos a la triple restricción del coste, el tiempo y la calidad).

La metodología tradicional de gestión de proyectos parte de una iniciativa que da lugar al Inicio del proyecto (en esta fase se fija el objetivo del proyecto, que debe ser específico, medible, ambicioso pero alcanzable, realista, acotado en el tiempo y perfectamente comprendido y compartido por todos los miembros del equipo de proyecto; así como el alcance del proyecto –qué es y qué no es el proyecto-).

La segunda fase en esta metodología tradicional es la Planificación (definición de actividades a realizar, tareas, recursos necesarios, metas –finales e intermedias-, calendario, selección y comunicación al equipo, roles, herramientas a utilizar –cronogramas, diagramas causa/efecto, PERT, etc.-, así como análisis de riesgos –contingencias que pueden ocurrir y provocar que una actividad se desvíe significativamente del resultado esperado- que pueden afectar al proyecto con el objetivo de prevenirlos, asumirlos, mitigarlos o transferirlos vía cobertura de seguros básicamente). En esta fase es fundamental diseñar el plan de comunicación que se generará en torno al proyecto.

A continuación procedemos a la Ejecución (aplicar todo lo previsto en la Planificación). Y aunque todo proyecto sufre cambios durante su ejecución, un proyecto bien gestionado es aquel en que las consecuencias de las desviaciones son mínimas (salvo, naturalmente, que esas desviaciones obedezcan a cambios de criterio del propietario del proyecto, que siempre es el cliente, durante el periodo de ejecución).

En esta fase, y de modo transversal con la fase anterior, es fundamental abordar de manera sistemática el Control y Seguimiento del proyecto a través de indicadores y reuniones periódicas, comparando los resultados que vamos obteniendo con la planificación anterior con la finalidad de aplicar las acciones correctivas a las desviaciones observadas.

El proyecto se cierra, lógicamente, con el Informe Final (contiene la historia del proyecto: justificación, planificación, ejecución y evaluación de todos los aspectos relevantes del proyecto).

Probablemente la principal crítica al sistema tradicional de gestión de proyectos, si no se entiende bien el concepto apuntado de que el propietario es el cliente que lo que necesita –más allá de la perfección de todas las fases del desarrollo del proyecto-, es la aparente rigidez de la metodología tradicional, que se corrige en gran medida con la metodología SCRUM Framework, basada en el diseño y desarrollo progresivo del proyecto sobre una referencia inicial, de manera que dividimos el desarrollo global en proyectos parciales sucesivos cuya definición se va completando en la medida en  que vamos terminando las fases anteriores.

Se trata de una metodología muy útil para gestión de la incertidumbre, que es lo más habitual en las empresas, y que asume desde el principio la necesidad de ir adaptando el proyecto a las necesidades cambiantes del contexto (o a la forma de entenderlo del cliente).

Esta metodología exige interacciones más frecuentes entre los miembros del equipo y de éstos con el cliente, y se plantea como objetivo principal la utilidad del desarrollo realizado (que el proyecto funcione y resuelva la expectativa planteada), por encima de la corrección y consistencia de cada fase de acuerdo con la planificación inicial (esta filosofía está recogida en el Manifesto Agile (http://agilemanifesto.org).

En este punto de metodologías útiles para la gestión de proyectos, César explicó el Ciclo DEMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar –improvement-, controlar), como evolución del más tradicional ciclo de Shewhart (PDCA: Plannificar, Hacer –Do-; Controlar, Repetir –Action-) para la mejora continua de productos, procesos y resolución de problemas empresariales.

El taller terminó con un análisis de las principales causas de éxito y fracaso de los proyectos, centrando las que apuntaban más directamente a las dificultades de progreso del proyecto las relacionadas con: falta de inputs de los usuarios finales (hacemos las cosas sin escuchar al cliente); requerimientos y especificaciones incompletos o cambios frecuentes en los mismos; falta de apoyo de la dirección; etc. Y, al contrario, los principales factores de éxito se centran en: respaldo ejecutivo; involucración de los usuarios; experiencia del director del proyecto –project manager-; objetivos claros; etc.

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.

Ansiedad ¿eres o estás?

La ANSIEDAD es uno de los problemas psicológicos más habituales y de mayor prevalencia en la actualidad, aunque no siempre puede considerarse un problema clínico. La ansiedad es una reacción similar al miedo, pero que ocurre en situaciones que no son potencialmente peligrosas.

La ansiedad puede ser definida como una reacción negativa con tres componentes principales:  uno fisiológico (relacionado con la activación del sistema nervioso), otro afectivo o emocional (caracterizado básicamente por sentimientos de miedo y preocupación) y otro componente cognitivo, que se refiere a las interpretaciones o pensamientos negativos. La principal característica de la ansiedad es la sensación de incontrolabilidad.

Se pueden distinguir dos tipos de ansiedad:

–      Ansiedad-Rasgo, entendida como una  característica de personalidad que indica tendencia al desasosiego, inquietud o preocupación de forma persistente, y que es independiente de la situación o contexto en el que nos encontremos. Es una propensión ansiosa, relativamente estable, que caracteriza a las personas con tendencia a percibir las situaciones como amenazadoras. Conceptualizamos los rasgos como elementos básicos de la estructura de la personalidad que determinan nuestra conducta regular y persistentemente en muchos tipos de situaciones diferentes.

–     Ansiedad-Estado es un estado emocional transitorio. Una respuesta emocional reactiva a una situación o contexto estresante o percibido como tal, y por tanto es de carácter transitorio, se da de forma inmediata y es una reacción menos duradera.

Si tomamos como ejemplo el rasgo de ansiedad, las personas que se caracterizan por ser poco ansiosas será más probable que, ante diferentes situaciones estresantes o amenazadoras (p.e. exámenes, hablar con figuras de autoridad o del otro sexo, hablar en público, afrontar situaciones de emergencia en las que hay que actuar rápidamente), muestren un nivel de ansiedad menor que las personas con un alto rasgo de ansiedad.

Los estados representan acciones, reacciones emotivas o interpretaciones concretas en función de la situación en la que se encuentra la persona (p.e. experimentar ansiedad ante un examen o ante una presentación en el trabajo, ansiedad de separación, etc.). Se enfatiza que los estados representan cambios emotivos y del estado de ánimo como la depresión, la alegría o el cansancio. Eysenck y Eysenck entienden el concepto de estado como acontecimientos singulares o conductas atípicas en relación con el carácter de las personas. Así, un individuo habitualmente sociable, o con un alto rasgo de sociabilidad, podría comportarse de manera poco sociable en una ocasión particular, del mismo modo que una persona generalmente poco ansiosa, o con un bajo rasgo de ansiedad, podría mostrar mucha ansiedad en un momento concreto.

Según este enfoque, el nivel de ansiedad que una persona experimenta en un momento concreto (estado de ansiedad), depende tanto del grado de estrés presente en la situación, como de la susceptibilidad del individuo a la ansiedad (ansiedad rasgo)

En este sentido, las personas más ansiosas acostumbrarían a mostrar reacciones de ansiedad elevadas incluso en situaciones relativamente poco estresantes o amenazadoras.

Si tenéis curiosidad por evaluar vuestra ansiedad estado-rasgo, y responderos a la pregunta ¿eres o estás? se puede utilizar el STAI, os pongo dos enlaces, uno con el cuestionario y el segundo con la ficha del cuestionario y los baremos de corrección.

 

1.http://www.ucm.es/info/psclinic/evaluacion/Proyecto%20Apoyo%20EPC%202006/INSTRUMENTOS%20EVALUACION/TRASTORNOS%20DE%20ANSIEDAD/EVALUACION%20GENERAL%20DE%20LOS%20TRASTORNOS%20DE%20ANSIEDAD/ESCALA%20DE%20ANSIEDAD%20ESTADORASGO%20(STAI)/STAI_P.pdf

2. https://aulavirtual.uji.es/mod/resource/view.php?id=509814

 

Laura Asensi Pérez

Psicóloga Especialista en Psicología Clínica

Psicóloga Forense

 

Receta para salir de la crisis

En cuanto a actitudes personales destacaría: trabajar mucho, ser creativos, aceptar sacrificios, ejercer liderazgo por parte de los políticos y ejecutivos, ser valientes, comunicar bien, predicar con el ejemplo.

En cuanto a medidas económicas y de carácter político: reestructurar las administraciones públicas simplificando su estructura, control exhaustivo de por los organismos reguladores para evitar excesos, reestructurar el sistema bancario dotándolo de una gestión profesional y eliminando los cargos políticos, liberalizar el mercado energético y laboral, favorecer las inversiones y el emprendimiento eliminando trabas burocráticas y resolver urgentemente y como sea la crisis actual del sistema financiero. Sin él, no puede funcionar el país.

(Fuente: entrevista a Javier Targhetta, Consejero Delegado de Atlantic Copper, en el nº 253 de la revista Ejecutivos).

10 consejos para manejar nuestra Comunicación no verbal en público.

Puede que nos encontremos en la situación en que tengamos que presentar un proyecto o un trabajo y tengamos que hablar delante de un público o incluso de un tribunal. Si hemos de enfrentarnos a dicha situación es muy importante cuidar la calidad de lo que vamos a comunicar pero también es fundamental cómo vamos a presentarlo, la comunicación no verbal que transmitamos va a influir en el éxito de nuestra ponencia.

Para conseguir una mayor tranquilidad en nuestra intervención debemos conocer perfectamente nuestro proyecto, de esta forma tendremos más seguridad para defenderlo. Conocer la audiencia, el lugar dónde vamos a llevar a cabo la presentación, el tiempo del que vamos a disponer, si va a haber preguntas posteriores, y otros detalles, nos va a permitir preparar de forma minuciosa nuestra ponencia, ensayando y practicando cómo vamos a realizarla. Para que el lenguaje no verbal tenga el impacto adecuado, es recomendable que el orador esté convencido del tema y lo comunique con entusiasmo.

Para superar el reto, la comunicación ha de realizarse teniendo en cuenta que la comunicación, según los estudios del Dr. Albert Mehrabian, es un 55% lenguaje corporal, un 38% el tono de voz y sólo un 7% las palabras que se dicen.

Debemos de tener, por tanto, muy en cuenta nuestra comunicación no verbal en estas situaciones, algunas recomendaciones para cuidar esta comunicación son las siguientes:

1. Buscar la ubicación idónea. Debemos situarnos en un lugar donde el público pueda vernos perfectamente y, si tenemos un apoyo de presentación visual, se nos pueda ver a nosotros y a la presentación simultáneamente. No debemos obligar al público a decidir entre mirarnos a nosotros o a los datos.

2. Evitar movimientos excesivos de los brazos o manos. Si nos movemos demasiado podemos desviar la atención del público a lo verdaderamente importante que es nuestro mensaje. Para evitarlo, nos puede servir ensayar nuestros movimientos, de esta forma conseguiremos controlarlos mejor en el momento de la presentación.

3. Moverse de forma natural en el espacio de que dispongamos, aunque sin “marear” al público con movimientos demasiado constantes.

3. Sonreír. Es importante mostrar una postura relajada y una sonrisa en nuestros rostros.

4. No manipular objetos durante la presentación. Aunque puede relajarnos manipular algún objeto esto puede convertirse en un elemento distractor para el público o tribunal.

5. Dirigir la mirada a todo el público. Intentar mirar a todas las personas a las que nos dirigimos de forma equilibrada, no dirigir la mirada únicamente a una persona.

6. Cuidar nuestro vestuario. Nuestra vestimenta ha de estar acorde con el momento y el tipo de presentación, pero a la vez tiene que resultarnos cómoda.

7. Manejar nuestra respiración y tono de voz. Si regulamos nuestra respiración, conseguiremos emotividad y evitaremos la monotonía. La paralingüística también es importante, debemos cuidar la vocalización, entonación y timbre de nuestra voz.

8. No leer. Hemos de exponer el tema con nuestras propias palabras, evitar leerlo. Un consejo es contar “historias”, es decir, contar el proyecto con ejemplos o como si fuese una historia, ya que esto tiene bastante aceptación y suele resultar agradable para el público.

9. Conocer y controlar nuestras emociones. Controlar nuestras posibles dudas o miedos puede servirnos para alcanzar el éxito en nuestra intervención. Este trabajo lo deberemos realizar previamente a la exposición. Conocernos a nosotros mismostener claros nuestros miedos a la hora de hablar en público y trabajar sobre ellos previamente puede evitarnos problemas cuando presentemos nuestro proyecto.

10. Evitar situarse detrás de barreras. Los atriles, mesas u otras barreras dificultan la comunicación con el público. Es preferible, si podemos elegir, no utilizarlos ya que conectaremos mejor y de forma más natural con nuestra audiencia.

A la vez que trabajar y ser conscientes de lo que comunicamos no verbalmente es muy importante, no debemos olvidar interpretar y utilizar el lenguaje no verbal del público que nos está escuchando. Gracias a las reacciones del público podremos obtener feedback sobre cómo estamos realizando nuestra intervención y adaptarla para obtener el éxito que deseamos.

Como conclusión queremos insistir en la importancia de preparar lo máximo posible nuestra exposición, ensayando los diferentes aspectos con el fin de dejar lo mínimo posible a la improvisación. Hemos de saber que pueden suceder imprevistos, pero cuanto más nos preparemos, mas difícil será que nos afecten.

¿Estás preparado para presentar tu proyecto?

Ximo García, profesor del Máster de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la U.A.

(También publicado en Campus y Empresa.)

Principios éticos de la empresa (2).

Los principios de la ética empresarial nacen y se fundamentan en la ética general, y, por desarrollarse en empresas occidentales, surgen a partir de los siguientes principios reguladores:

  • La ética/moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades. Influyen factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la educación etc.
  • Conciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el sentido de la justicia.
  • Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la nación.

Así, los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los principios fundamentales de Justicia, Verdad, Respeto, Tolerancia, Libertad, Responsabilidad, Honestidad, Bien Social, Seguridad, y Legalidad.

En una organización en la que la ética empresarial tenga cabida, estos principios deben  ser asimilados y practicados por todos los grupos de interés de la empresa.

Llevando estos principios fundamentales a actuaciones concretas en el contexto de la empresa, un resumen que podríamos encontrar en cualquier código ético  podría ser el siguiente:

1. Construya confianza: El cliente, cada vez más, demanda confianza en los productos y servicios. Intentar proporcionarla sin tener una cultura de confianza interna en la empresa es claramente una incoherencia que a la larga los clientes perciben. Los clientes quieren hacer negocios con empresas en las cuales puedan confiar. Cuando la confianza está en la cultura de una compañía, es una garantía de su carácter, habilidades, fuerzas y honestidad.

2. Mantenga sus compromisos: La confianza es como una isla rodeada de acantilados. Mientras estemos encima de la isla, todo va bien. Si nos caemos al faltar a los compromisos, será imposible volver a subir. Cumpla con sus obligaciones independientemente de las circunstancias, haga todo a su alcance para ganar la confianza de sus clientes, especialmente si hubo algún problema en un proyecto o negociación anterior. Recupérese de los negocios perdidos cumpliendo con todos sus compromisos y obligaciones.

3. Dé retorno a su comunidad o entorno: Vivimos en sociedad y, como empresa, ésta presta un servicio pero se beneficia de su comunidad o entorno. Devolvamos algo de lo que recibimos de ella. Manténgase involucrado con temas y actividades relacionados con su comunidad, mostrando que su negocio contribuye responsablemente con la comunidad.

4. Respeto con las personas: Todo el mundo merece un respeto. No hacerlo se convierte en acoso o abuso. Esto es válido para los empleados, clientes y colaboradores. Trate a los otros con todo el respeto que merecen, independientemente de los cargos, títulos, edad u otras distinciones, mantenga siempre una postura profesional respetuosa y cordial.

5. Respete el medio ambiente y a las generaciones futuras: No es lícito vivir de las generaciones futuras ni destrozar el lugar donde vivimos. No debemos dejar que los que nos siguen paguen nuestras deudas o nuestros excesos. La moderación y la sostenibilidad son éticamente responsables.

6. Rodéese de buenas personas: La excelencia está en ser buenos profesional y éticamente. Los tramposos tienen un recorrido corto. Y además nuestro entorno es contagioso.

7- “Quid pro quo”: Sea recíproco en los favores o trabajos que reciba. No se aproveche, colabore.

8. Veracidad: La veracidad en rentable desde el punto de vista económico. Todo el mundo prefiere hacer negocios con alguien que dice la verdad.

9. Profesionalidad: Es la ética con nosotros mismos. Capacidad de trabajo, disciplina, formación continua, perseverancia e interés.

10. Transmisión: Transmita los valores de ética en su entorno. Es una tarea de todos.

11. Mantenga una mente abierta: Para la mejora continua de una empresa, el líder debe estar abierto a nuevas ideas. Él debe siempre pedir la opinión y las ideas de sus clientes y su equipo para que la organización continúe creciendo.

12. Tenga un buen control contable: Tenga un control práctico de la contabilidad y de los registros de la empresa, no solamente como forma de conocer mejor el progreso de su compañía, sino también como recurso para prevenir y evitar actividades “cuestionables”.

13. Tenga documentos claros: Evalúe nuevamente todo el material de la empresa, incluyendo la publicidad, folletos y otros documentos externos de negocios, garantizando que sean claros, precisos  y profesionales. Garantice que no dan lugar a interpretaciones incorrectas.

http://blogestion.com/gestion/2006/11/21/7-principios-para-la-etica-en-los-negocios/

http://javierortego.com/2011/10/15/10-principios-de-etica-en-los-negocios/