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La oportunidad

Como dice Carlos Esteban, director de recursos humanos de Zurich, el gran reto de la función está en no descuidar los asuntos de cocina: “Es necesario trabajar todos los aspectos que tienen que ver con el desarrollo de la organización, potenciar la comunicación interna e incorporar en nuestros equipos nuevos conocimientos para afrontar el proceso de cambio que estamos viviendo; todo lo que tiene que ver con la agilidad para aprender”.

(Fuente: Art. de Montse Mateo en  http://www.expansion.com/2013/05/27/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1369669196.html)

Importancia de la información en la empresa.

Un recurso fundamental hoy para cualquier empresa, independientemente del sector de actividad en que se encuentre, es la información, sin la cual las posibilidades de competir con éxito son muy escasas.

Con el avance tecnológico que se ha producido en los últimos 15 años, especialmente asociado al desarrollo y amplia implantación de internet, la información a la que pueden acceder las empresas se ha multiplicado, es muy fácilmente compartible y se puede obtener en el momento en que se produce.

El problema con que se encuentran las empresas es el de identificar las fuentes fiables de esa información y los canales de acceso, así como transformar esa información en conocimiento útil para el negocio: expectativas de sus clientes-objetivo transformables en productos/servicios diferenciales, actuación de competidores, precios de mercado, percepción de los clientes sobre la realidad de nuestra empresa (las investigaciones de mercado, las redes sociales, los chats, etc. pueden darnos mucha información al respecto), productos alternativos, proveedores, nuevos materiales, formas de gestión adecuadas a los nuevos tiempos (trabajo en equipo, identificación de posibles nuevos clientes en el mercado global (internacionalización, …), orientación al cliente, fidelización del empleado, ….

Y el conocimiento, ya lo hemos dicho en otros momentos, es un elemento que crece cuando se comparte: si dos personas tienen una información diferente cada una y las comparten, las dos pasan a tener dos informaciones distintas, con lo que hemos multiplicado por dos la trascendencia de la información, y esto a nivel global multiplica enormemente la difusión, facilitando a la vez la mejora y profundización en el conocimiento por la reelaboración que del mismo van realizando las personas que acceden sucesivamente al mismo.

Se trata de un elemento imprescindible hoy para permanecer en el mercado, que tenemos que captar, tratar y distribuir interna y externamente de la manera más adecuada para mejorar nuestra capacidad de competir, la gestión de la empresa, nuestro índice de eficiencia y nuestra capacidad de llegar de manera diferencial y a tiempo a cada uno de nuestros clientes objetivo.

Tenemos que desarrollar, por tanto, organizaciones con capacidad y disposición al aprendizaje, lo que exige tecnología informática –que ya existe- y nuevas formas de gestión de personas y recursos orientadas a la captación de la información relevante, su transformación en conocimiento útil y su difusión a todas las partes de la empresa para las que suponga un valor añadido que apoye la definición de ventajas competitivas sostenibles para nuestra organización.

En este punto, con la evolución –cuando no revolución- constante del entorno que rodea a las empresas y que exige su adaptación continua a las nuevas exigencias del contexto que rodea a cualquier organización, contar con la participación convencida de toda la plantilla y su compromiso compartido con los objetivos de la empresa en tanto que útiles para el desarrollo social y facilitadores de los objetivos razonables individuales de cada uno de sus miembros, es la clave. Y ese compromiso de los empleados exige a la empresa transparencia, confianza, trabajo en equipo, formación continua y apoyo al desarrollo personal y profesional de todos sus miembros, y por supuesto compromiso social, desarrollo de políticas de responsabilidad social corporativa (con la propia empresa, con sus empleados, con el entorno próximo, con la sociedad en general).

Con estos criterios de gestión y las herramientas adecuadas, podemos y debemos convertir la información relevante para la gestión en una auténtica ventaja competitiva de nuestra empresa al tratarse de un elemento invisible, intangible y, por tanto, muy difícil de copiar.

Las personas en el foco. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (2).

En la adaptación –incluso anticipación, cuando sea posible- necesaria a los cambios que se producen en el entorno, es esencial la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, conocimiento, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es tan importante al menos como el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”). La visión, por tanto, debe tener en el centro al cliente, en la base a los empleados y plantearse a medio y largo plazo.

Actuar desde las áreas de Personal sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, es nuestra primera prioridad estratégica.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que forman la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Sacar a la luz, potenciar y mimar a nuestros intraemprendedores aportará más ventajas sostenibles que muchas inversiones de capital realizadas sin la imprescindible visión del cliente que aporta el conocimiento agregado que siempre existe en la empresa.

Esto no va de genios sino de constancia, de confianza, de responsabilidad, de compromiso de todos los que forman la empresa, con el ejemplo, sin duda, de la dirección. Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en diferentes ocasiones en este blog: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores más inteligentes”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

El futuro del sector inmobiliario. De burbujas y otras consideraciones (2)

En el último post terminaba apuntando la necesidad de creer en el sector inmobiliario como uno de los motores necesarios para la recuperación, pero tal como indicaba entonces, no se trata de una apuesta ciega ni ilimitada. Hablo de una apuesta profesional, consciente, soporte de una estrategia clara de impulso a nuestro tejido productivo y a los sectores tanto tradicionales en esta zona como emergentes vinculados a la sostenibilidad y a la tecnología.

No es la piedra filosofal pero se parece mucho en tanto que puede y debe ser motor de arrastre de sectores tan variados e importantes como el turismo, tanto residencial como vacacional; o el cerámico, el mueble, el electrodoméstico, el tecnológico, el sector del reciclaje, los servicios de todo tipo, ….

Se trata, por tanto, del sector que mejor puede tirar del empleo a corto y medio plazo, a la vez que es capaz de impulsar un crecimiento industrial complementario en sus inicios que poco a poco vaya consolidando un modelo industrial cada día menos dependiente y, por tanto, más inmune a nuevas crisis que sin duda se seguirán produciendo.

Pero como decía es necesario abordarlo con profesionalidad, con proyectos sostenibles, respetuosos con el entorno –cuidar una de nuestras mayores ventajas competitivas, el entorno, es no solo obligado, sino también inteligente si queremos que esa ventaja persista en el tiempo-, orientados al cliente en todos sus segmentos y en todas sus expectativas, y por supuesto orientados también a resultados –que están en la base de la sostenibilidad de cualquier empresa-, pero no exclusivamente a corto plazo –que sin duda es necesario para sobrevivir pero, sobre todo, para apuntalar el éxito a largo-.

En este punto creo que merece la pena hacer dos comentarios: uno sobre la internacionalización de nuestra actividad empresarial, y otro sobre la identificación correcta de nuestros clientes objetivos, tanto para las nuevas construcciones como para los inmuebles en stock fruto del crecimiento un tanto desordenado que comentaba en el post anterior.

Respecto a la internacionalización, parece claro que en este mundo global las empresas debemos adoptar igualmente una visión global, aprovechando las ventajas de la internacionalización y tratando de minimizar los riesgos que también incorpora.

En prácticamente todos los sectores, y también en el inmobiliario, abrir nuestra mente al mundo es imprescindible para competir, aún cuando por nuestro tamaño o por la orientación de nuestra actividad, el ámbito de actuación que pretendamos sea mucho más próximo.

Pero es que vivimos en la era de la información, que constituye un input básico en el proceso de producción de cualquier empresa: necesitamos información de clientes, de proveedores, de competidores, de precios, de necesidades y expectativas, de impactos legislativos, de mercados, de procesos, de sector, … y en este punto y en este sector las asociaciones empresariales y especialmente las administraciones tienen mucho que aportar desde un planteamiento integrado de acción: asesorar a las empresas del sector inmobiliario sobre países, tipos de clientes; necesidades y expectativas; diseño, realización y acompañamiento en misiones comerciales, … se pueden hacer muchas cosas interesantes para el sector pero, como decía, desde planteamientos integrados, buscando sinergias entre todos los actores (ICEX, IVEX, Embajadas, Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, etc.) y no con guerras de guerrillas como ha ocurrido con frecuencia.

Y también desde la potenciación de la marca España como una marca de confianza, recuperando una imagen exterior que en los últimos tiempos ha caído de forma relevante asociada a la crisis económica, a escándalos de corrupción y a algunas actuaciones en el sector poco consistentes con esa imagen de calidad y diferenciación que deberíamos transmitir, que nuestra posición de futuro no puede ser la de costes bajos, punto en el que tenemos muy complicado competir en el corto y medio plazo con otros países emergentes que están trabajando bien ese tema, pero a los que superamos en experiencia, entorno y servicio, que es necesario poner en valor.

Y así, nos planteamos identificar al cliente al que queremos dirigirnos con un producto especialmente diseñado para atender y superar cuando sea posible sus expectativas. En sus países de origen (hay ejemplos magníficos de empresas de nuestro entorno próximo con proyectos y realidades en obra pública y construcción privada en países del norte de África, en los Emiratos, o en Sudamérica -Brasil, México, etc.-), o en nuestro territorio en los conceptos de turismo residencial o vacacional (y también aquí tenemos muy buenos ejemplos).

Pero no debemos confundirnos. En este tiempo, con clientes cada día más exigentes, la internacionalización no es solo una cuestión de decisión puntual; tiene que obedecer a un planteamiento estratégico del que no pueden esperarse resultados inmediatos. En esta como en ninguna otra estrategia, el éxito sostenido llega tras una siembra amplia, constante, focalizada, de la mano de expertos que hubieran hecho el recorrido con antelación o que conozcan perfectamente el destino (del cliente o de la urbanización, que seguimos hablando de internacionalización “aquí” –turismo internacional residencial y vacacional- y “allí” –construcción en otros países, especialmente emergentes- a los que podemos aportar tecnología, conocimiento, capacidad, know how, … negocio-).

Y salir, como decía, acompañados por expertos y con empresas complementarias en sectores o ubicaciones con focalización similar.

Un error frecuente es el de tratar de recolocar en el exterior excedentes construidos en nuestra zona con criterio exclusivo de sol y playa para un turismo masivo propio de la etapa anterior, a público extranjero poco exigente. Esa es una dinámica que el mercado ha reiterado que no funciona e insistir en ella solo puede atentar frontalmente contra esa imagen de calidad y diferenciación que entendemos que es la solución por la que debería apostar el sector inmobiliario.

Pero ese stock hay que liquidarlo porque actúa como un freno sobre todo el sector que dificulta abordar proyectos nuevos, fundamentalmente por la expectativa en muchas ocasiones irracional de bajadas constantes de precios. Y hay pocas alternativas salvo en subasta o por precio, pero con rapidez, o si las empresas tienen colchón suficiente, manteniendo precios y esperando tiempos mejores (lo que no será fácil, salvo en casos puntuales, ya que los nuevos proyectos probablemente partirán de costes más reducidos y con una orientación más clara a cada segmento objetivo de clientes). La labor de la Sareb, aún poco definida, debería aportar luz a la solución de este problema que incide negativamente sobre todo el sector.

En definitiva, nuestro futuro a corto y medio plazo pasa, entiendo, por la reactivación del sector inmobiliario en tanto que motor aún irreemplazable de la actividad económica de nuestro país, sin llegar al nivel de dependencia que tuvo en los últimos 20 años para ir dando paso poco a poco a otros sectores industriales que complementen de manera sólida esta actividad, pero con planteamientos diferenciados, adaptados a cada tipo de clientes objetivo –local, nacional, internacional, y dentro de cada grupo, diferenciando por segmentos tanto de renta como de expectativas, de manera que seamos capaces de ofrecer una experiencia diferente, única y mejor a esos clientes a los que nos dirigimos-; en colaboración; con profesionalidad; con empresarios conocedores, conscientes y convencidos de la utilidad económica y social de su actividad; con visión de largo plazo. Como sabemos hacerlo si nos lo proponemos.

¿Cómo es el estilo de liderazgo de los directivos de éxito?

– Autoexigencia: El éxito requiere, sobre todo, trabajo y esfuerzo. Todos los buenos directivos se han dedicado en cuerpo y alma a la empresa.

– Conocimiento: Son buenos profesionales, conocen el sector en el que trabajan, el negocio que tienen en sus manos y se han preparado con rigor.

– Valores: El equipo debe tener los mismos valores que el directivo y éste tiene que saber dar ejemplo. A partir de ahí, todos harán lo mismo que él.

– Honestidad: Ser honesto implica ser coherente con lo que el directivo cree y vive como persona. En la dirección no se puede interpretar un papel.

– Servicio: Dirigir es una tarea de servicio que el ejecutivo presta a toda la empresa. Las personas que dirigen debe tener vocación de servicio.

– Gestor de conflictos: Deben saber aprovechar, dirigir y reconducir los conflictos que se producen en la organización para evitar guerras de poder inútiles.

– Equilibrio personal: Es importante saber diferenciar y dar el valor que el trabajo y la familia tienen en la vida del directivo. Ambas cargas deben estar compensadas.

– Pasión: Es fundamental que el directivo sienta pasión por lo que hace, por su sector, por el equipo que dirige y por la empresa en la desempeña sus funciones.

(Fuente: Extraído del libro Qué hacen los buenos directivos, en art. en Expansión http://www.expansion.com/2012/12/27/directivos/1356630137.html)

Oportunidades en la internacionalización

La internacionalización, en mi opinión y de acuerdo con los artículos anteriores en este blog, no puede obedecer a una decisión táctica, sino que debe basarse en la reflexión, en una nueva orientación de la empresa con visión a largo plazo.

Para que aporte valor sostenido, la internacionalización tiene que ser consecuencia de una reflexión estratégica de la compañía basada en la adquisición de conocimiento nuevo por parte de la empresa, que permita hacer cosas diferentes a las que venía haciendo hasta ahora en el mercado doméstico, y en las distintas fases del proceso de identificación de necesidades y expectativas de los clientes, fabricación, comercialización y servicio post venta.

Y cuando se plantea así, como una oportunidad estratégica con visión global pero adaptación local, la internacionalización ofrece sin duda importantes oportunidades.

Oportunidades relacionadas con el crecimiento, que especialmente en épocas de incremento de la competencia y ajuste de márgenes –la globalización lo impulsa-, el volumen es un factor fundamental de supervivencia, aún en empresas que trabajen en diferenciación más que en costes (aunque la obsesión por la mejora continua de la eficiencia –sin menoscabo de un servicio excelente al cliente- debe ser un valor entendido en todas las Organizaciones).

Oportunidades relacionadas con esa mencionada obligación de mejora de la eficiencia, asociada igualmente al incremento de volumen de producción y ventas y, por tanto, a la posibilidad de obtener economías de escala; pero también en algunos casos con mejoras relevantes de costes primarios en casos de deslocalización de alguna parte de la producción, mejor aprovechamiento de la marca como factor de aproximación a determinados mercados locales de la mano de clientes nacionales o extranjeros en nuestro mercado tradicional, y esto tanto para vender en el exterior como para atraer a clientes extranjeros a nuestro país (acceso a nuevos segmentos de clientes), que cuando hablamos de internacionalización no debemos entender exclusivamente la venta en países extranjeros: nos internacionalizamos cuando exportamos, por supuesto, pero también cuando fabricamos en otros países para vender allí o aquí, o cuando conseguimos atraer a nuestro país con ofertas especialmente adaptadas a las expectativas de determinados clientes extranjeros, a personas o empresas de otras nacionalidades.

Y ese conocimiento que obtenemos en el proceso y durante la vigencia de nuestra posición internacional, nos da también la posibilidad de mejorar en nuestro mercado doméstico tradicional mediante la transferencia de tecnología del proceso, del producto, de la gestión de las relaciones con el cliente, …, que hemos obtenido de esa consolidación de nuestra posición internacional.

Pero insisto, siempre con visión de largo plazo, sin esperar razonablemente que esa decisión de internacionalizar nuestra actividad nos resuelva la cuenta de resultados de este año (lo que no es descartable en una coyuntura muy favorable de un nuevo proveedor mucho más barato, o una oportunidad de liquidación de stocks sin salida en el mercado interior).

Trabajar el conocimiento es la clave. Y esa es una tarea con resultados sostenibles en el medio y  especialmente en el largo plazo.

Claves para el liderazgo

Hay seis puntos que son claves a la hora de hablar de liderazgo, sobre todo, de un liderazgo positivo para cambiar y mejorar.

Una de las claves tiene que ver con los valores; otra con la tecnología, es decir, el conocimiento de las tecnologías que existen y para qué sirven. Otra es el propio conocimiento. También es clave para el directivo la cooperación, cómo hacer que la gente coopere; si todos supiéramos cómo hacer para que todo el mundo cooperase nos darían el premio Nobel, porque de ahí es de dónde vienen los problemas. Otra clave es la gestión del tiempo: cómo hacer que las cosas pasen a tiempo. Y por último, está la clave del liderazgo propiamente dicho, es decir, cómo ejercito mi liderazgo.

Me parece que alguien que aspire a ser un agente de cambio, de innovación, que en este sentido aspira a dirigir, necesita formarse en estos campos. Todos son diferentes. En algunos momentos habrá que trabajar unos más que otros, pero las claves son: valores, tecnología, conocimiento, cooperación, gestión del tiempo y de los proyectos y liderazgo.

(José Luis Larrea, Presidente de Ibermática, en www.liderandoenpositivo.com)

La clave está en las personas

Trabajamos día a día para lograr una apuesta firme por las personas, creando el mejor ambiente y calidad de trabajo, con la finalidad de conseguir el mejor equipo humano, que es la base fundamental que nos permite cumplir nuestro compromiso de brindar servicios de calidad.

Los tiempos cambian, las sociedades y sus necesidades también. La nueva era del conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, y un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional, por eso nuestra gestión se enfoca en fortalecer la relación de la empresa con sus colaboradores en el día a día, la gestión de las normas y procedimientos internos, la comunicación interna, el reconocimiento, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño, los beneficios, así como todas las acciones y procesos que impacten en el clima organizacional y marquen la propia cultura de Allus.

(Cynthia Liy, Gerente de Recursos Humanos de Allus Global BPO Center.)

Reflexión 16.03.2012

“Son épocas de máxima exigencia, que requieren más comunicación, motivación, reconocimiento e ilusión. La proximidad y confianza con los clientes son las claves ante la situación de incertidumbre que nos domina ahora. El cliente quiere trabajar con gente que transmita, además de conocimiento, espíritu colaborador y energía positiva”. Ángel Serrano, de Aguirre Newman.