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Los registradores apuestan por la mediación transformativa liderada por Joseph Folger

Joseph Folger durante la jornadaJoseph Folger, primera autoridad mundial en mediación, ha impartido este martes, 2 de marzo, en Valencia un curso intensivo de formación dirigido a los registradores de la propiedad y mercantiles de la Comunidad Valenciana.

Bajo el título “Fundamentos, objetivos y práctica de la mediación transformativa”, la jornada ha sido organizada porel Decanato Autonómico del Colegio de Registradores de la Comunidad Valenciana, en colaboración con Ágora Mediación.

Creador del modelo de mediación transformativa, que trata de ir más allá de la mera resolución del conflicto para procurar un cambio cualitativo en la relación entre las partes, Folger ha explicado a los asistentes en qué consiste este tipo de mediación, apoyado con ejemplos reales de actuaciones llevadas a cabo desde el Instituto para la Transformación de Conflictos, del que es director y cofundador.

Los registradores han podido conocer de primera mano el proceso de mediación, las habilidades necesarias para practicarla, y han podido experimentar el rol de mediador a través de casos reales de conflictos.
Asociación ‘Conviventia’

El nuevo artículo 103bis de la Ley Hipotecaria permite a los registradores de la propiedad y mercantiles conciliar en aquellas cuestiones relacionadas con el ejercicio de su profesión. En esta línea, recientemente se creaba en Valencia ‘Conviventia’, la Institución Registral de Mediación, Arbitraje y Conciliación (IRMAC), promovida por los registradores y en la que pueden participar otros operadores jurídicos como colaboradores asociados.

Además de ejercer como mediadores, los registradores de la propiedad podrán inscribir en el registro los acuerdos alcanzados entre las partes implicadas en un conflicto.

Referente mundial

Joseph Folger es un referente mundial en materia de mediación. Cofundador del Instituto para la Transformación de Conflictos, diseñó y puso en marcha el programa de mediación del Servicio Postal de Estados Unidos, y asesora en la actualidad a numerosas organizaciones y agencias de mediación.

Es profesor de la Universidad de Temple (Filadelfia) y ha sido miembro consejero de la Conferencia Nacional de Hacedores de paz y resolución de Conflictos. Premio ‘Pacificador del año’ por la Asociación de Resolución de Disputas del estado de Nueva York, ha publicado numerosos libros en materia de comunicación y mediación.

Tras cualquier conflicto siempre hay una intención positiva

Un resumen del taller del Círculo “Aprende a solucionar conflictos y discrepancias”, con Carmen Ojeda, organizado el 11.06.14 en colaboración con el COITIA y la Cátedra Prosegur de la U.A..

El taller se plantea en 4 módulos:

1.- Cuatro claves del comportamiento humano

2.- Negociación, negociadores y tipos de acuerdos

3.- Los 6 pasos para afrontar el conflicto

4.- Dos herramientas prácticas para emergencias

 

1.- Cuatro claves del comportamiento humano

1.a.  Todo comportamiento responde a una intención positiva (lograr algo positivo para sí mismo o para el otro), aunque en ocasiones no sea el más adecuado

1.b. El mapa no es el territorio. Cada persona percibe el mundo no como es, sino en función de sus creencias, valores, experiencias anteriores, e interpreta la realidad según esos criterios: cada persona tiene un mapa de cómo es la realidad y en función de ese mapa la interpreta.

1.c. Elegimos siempre nuestra mejor opción disponible. Nuestro cerebro emite juicios sobre el entorno que observa, en función de nuestros mapas mentales; esos juicios generan emociones; cada emoción nos deja disponibles unas determinadas conductas y nos impide tener otras. Cuanto más limitado sea un mapa mental, menos opciones disponibles.

1.d. Cada respuesta provoca la siguiente. Según Albert Mehrabian, la comunicación humana se realiza en un 7% con palabras; 38% tono de voz, entonación; 55% gestos y expresiones faciales; en cada comunicación humana siempre hay comunicación (no es posible no comunicar), de manera que las emociones se contagian creando un círculo vicioso ascendente que puede acabar violentamente si no se interviene para pararlo.

2.- Negociación, negociadores y tipos de acuerdos

La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que deseamos. Es un proceso de comunicación entre las partes, cuyo objetivo es llegar a un acuerdo que resuelva el conflicto de intereses.

Lo deseable en una negociación es llegar a la zona de intereses comunes, pero eso no siempre es posible. Sin embargo, derrotar a la otra parte en una negociación solo puede ser adecuado para acuerdos puntuales a corto plazo, nunca para acuerdos duraderos. La resolución de un conflicto requiere un equilibrio entre las partes: ser firme  en la defensa de mis objetivos teniendo en cuenta los de la otra parte (no perder de vista mi objetivo, pero siendo flexible en la forma de alcanzarlo), de manera que seamos capaces de llegar a acuerdos del tipo gano-ganas, para lo que es necesario tener tres cualidades: Integridad (fidelidad a nuestros valores), Madurez (equilibrio entre el valor de defender las propias convicciones y el respeto por las de los demás); Mentalidad de abundancia (creer que en el mundo hay mucho para todos), para desarrollar el concepto de Coopetencia (Cooperación versus Competencia)

3.- Los 6 pasos para afrontar el conflicto

3.a. Reconocer que existe un conflicto:

Definir el conflicto. Identificar la fase en que nos encontramos (Malestar, ya ha ocurrido algún Incidente, Falta de entendimiento –los hechos suelen ser malinterpretados por la otra parte-, Tensión, o Crisis)

Definir las causas del conflicto.

3.b. Soy co-responsable. Puede que tu no iniciases el conflicto, pero si persiste, hay cosas que has hecho o dejado de hacer que han contribuido a que continúe; si tienes parte de responsabilidad en la existencia del conflicto, también la tienes en solucionarlo.

3.c. Quiero que lo superemos (¿con qué estás más comprometido, con solucionar el problema o con demostrar que tienes razón?).

3.d. Empatía con la otra parte. Comprender lo que el otro siente … y responder en consecuencia (no es aceptar su punto de vista y renunciar al nuestro, sino hacer un esfuerzo por entender cuál es su intención positiva, su mapa mental y su mejor opción disponible)

3.e. ¿A qué resultado queremos llegar?, sin enfocarnos en una única solución; la forma de empezar a desbloquear el conflicto es generar tantas soluciones como sea posible, aunque algunas parezcan al principio descabelladas (se trata, sobre todo, de un ejercicio de imaginación al que en ocasiones puede ayudar una persona ajena que lo vea sin pasión)

3.f. Compromiso (permanecer fiel a lo que dijiste que harías, incluso cuando se te haya pasado el estado de ánimo que tenías cuando lo dijiste). El compromiso es diferente de la obligación (el compromiso es interno, voluntario y negociable; mientras que la obligación es externa, impuesta y no es negociable), y es consecuencia de una negociación que exige los siguientes acuerdos: ¿quién hace qué?, ¿en qué condiciones de satisfacción?, ¿en qué fecha?.

4.- Dos herramientas prácticas para emergencias

4.a. El truco de las tres lupas, alternativa para ver el conflicto con ojos distintos a los de víctima:

– La lupa opuesta: ¿qué diría la otra persona y por qué lo que dice es verdad?

– La lupa larga: ¿cómo veré esta situación dentro de 6 meses?

– La lupa ancha: Independientemente del resultado, ¿cómo puedo crecer y aprender de esto?.

4.b. La silla vacía. Analizar el conflicto desde tres posiciones diferentes:

– Yo. Mi mapa, mi percepción, mi vivencia de la situación.

– El otro. Su mapa, su percepción, su vivencia del asunto.

– El observador imparcial. Meta posición, visión desapegada, evaluación de la situación

Y finalmente volver a analizar la situación desde tu posición habiendo recorrido las otras dos, lo que probablemente aportará nuevas opciones razonables de solución.A continuación puedes ver las transparencias usadas en el taller:

No quiero ser Director General

Si empiezas a subir de escalafón. Y vas promocionando. Y cada vez trabajas más horas. Y estás pendiente del móvil sábados y domingos. Y solo hablas de tu empresa. ¿Crees que eres un triunfador? Yo te juro que no.

No me importa que te hayan nombrado presidente o VP. SuperCEO, consejero delegado, director general, director de directores, etc… Si experimentas en tu piel alguno de estos síntomas:

–        No puedes apagar el móvil sin sentirte nervioso

–        Tus jornadas son como mínimo de 10 horas al día

–        Estás siempre ocupadísimo y todas tus tareas son importantísimas

–        Cuando duermes, le das vueltas a cosas del trabajo, y vueltas, y vueltas,…

–        Durante el fin de semana miras los correos del trabajo varias veces al día

–        Tus conversaciones habituales giran en torno al trabajo, clientes o proveedores

–        Tu práctica deportiva es inexistente

–        Tu agenda no reserva tiempo para el contacto con los amigos (no relacionados con el trabajo)

–        No realizas ninguna actividad extralaboral (no relacionada con el trabajo)

–        No es extraño que tengas  sensaciones de angustia o stress

–        Con frecuencia te encuentran malhumorado o irritable

–        Por la noche y el fin de semana tu estado habitual es… cansado.

No te engañes. No tienes nada de triunfador. Esto no podía ser lo que querías. Desprográmate.

Eres una víctima del sistema.

 

 

 

 

 

 

Y no es nada grave si somos conscientes, lo asumimos y lo identificamos. ¿La parte difícil? Romper la baraja. Y no hacer caso a los cantos de sirena del sistema que intenta marcarte lo que es o no importante.

Atento a esto:

Al inicio de la vida profesional no somos más que un lienzo en blanco. Reconozcamos que es bastante frecuente trabajar en exceso. Yo mismo trabajé con veinte y cuatro años diez horas diarias de lunes a sábado. Y afirmo más, en una campaña de navidad trabajé veintiún días seguidos.

Agotador. Pero aleccionador. Mi aprendizaje fue verdaderamente intenso y productivo.

Mas basta de engaños. Ahora no es necesario. No lo es. El know how aprendido durante todo este tiempo, si hemos sido avispados, nos tiene que dar la suficiente:

–        Objetividad

–        Conocimiento del sector

–        Visión global

–        Previsión de futuras caídas

–        Expertise

–        Templanza en los conflictos

–        Anticipación

–        Conocimiento de la existencia de ciclos

De forma que podemos hacerlo mejor que antes en menos tiempo.

Confía en ti. Estoy en lo cierto.

Si el ascenso puesto a puesto es:

–        Trabajar cada vez más horas.

–        Decir que no a cada vez más cosas

–        Olvidar tu desarrollo familiar.

–        Olvidar tu desarrollo en el ocio o en habilidades extralaborales.

–        Y no contar con tranquilidad de mente.

En ese caso, entrego con la cabeza alta el coche de empresa, el móvil corporativo, la tarjeta de visita y crédito, la placa y el bolígrafo con el logo.

Porque entonces no me da la gana de ser director general.

Que lo sea otro.

Todo problema tiene mediación

(Un resumen de la conferencia-coloquio impartida por Carmen Alfonso y Mª Eugenia Salazar, abogadas del Grupo Mediálogos, sobre “Mediación empresarial, una vía hacia el acuerdo”, desarrollada el pasado 14.02 en el marco de Los Jueves del Círculo, con el apoyo de COITIA y la Cátedra Prosegur de la UA).

Comenzó la conferencia Carmen Alfonso explicando que pese a la aparente novedad de la mediación como método de resolución de conflictos entre empresas, la realidad es que empezó a utilizarse en los años 70´del siglo pasado en EEUU, con la apertura a vías extrajudiciales de resolución de conflictos interempresariales.

En la Unión Europea, inicialmente para cuestiones transfronterizas, la mediación se reguló por la Directiva 2008/52, que postulaba soluciones más rápidas, económicas y capaces de preservar las relaciones entre las partes, a la vez que instaba a los países miembros a trasponer aquella directiva a sus legislaciones nacionales, lo que en España se concretó en la Ley 5/2012 de 6 de julio sobre mediación en asuntos civiles y mercantiles que aunque aún tiene pendiente el Reglamento, ya se encuentra integrada plenamente en nuestro régimen jurídico y está comenzando a mostrar su utilidad en la solución de conflictos empresariales.

Y esta ley 5/2012, en su art. 1 define la

Aquí están ya las claves de la mediación: el protagonismo es de las partes, que pueden llegar a acuerdos que las comprometan sin necesidad de acudir a la vía judicial de manera que se preserven las relaciones futuras; con intervención de un mediador que es un tercero ajeno cuya función es la de catalizar y controlar el proceso sin quitar ningún protagonismo a las partes, que tienen que actuar en condiciones de igualdad y buena fe, y con la garantía de confidencialidad sobre lo acontecido en el proceso de mediación.

En cuanto al tipo de conflictos empresariales mediables, prácticamente son todos los que pueden ocurrir entre empresas, entre empresas y particulares o entre socios, con exclusión de los conflictos de carácter penal, laboral o de consumo, con regulaciones específicas.

Y aunque la legislación y la tradición en nuestro país es todavía muy reciente (frente a la de países anglosajones, que resuelven un porcentaje muy alto de conflictos mediante mediación), poco a poco va integrándose en las vías de solución de problemas empresariales, con circunstancias específicas que la facilitan, como la voluntad de las partes de continuar la relación (socios en empresas familiares; proveedores difíciles de sustituir, etc.); es importante mantener la confidencialidad (patentes y marcas, reputación de las empresas, etc.); se necesita rapidez en la solución; no se desea un juicio; etc., además de las ventajas en cuanto a plazo de resolución del conflicto y coste de la mediación sobre la resolución judicial, con ese aspecto de gana-gana en las resoluciones frente al gana-pierde de las sentencias judiciales; con la libertad para acordar de las partes, facilitada en todo caso por la labor del mediador que, como las partes, también se puede retirar del proceso si no detecta buena fe o actuación correcta de las empresas.

En este punto, destacaba las tareas básicas del mediador (debe tener una titulación universitaria y formación específica en mediación) en el proceso: asistir a las partes para que negocien mejor; ayudar a generar múltiples cuestiones para centrar los verdaderos problemas; garantizar el respeto de las partes durante todo el proceso; asegurar que las partes tienen capacidad para negociar y llegar a acuerdos; determinar el espacio físico que pueda facilitar el acuerdo (neutro para ambas partes); y revisar las ventajas del acuerdo, en cuanto a su certeza, legalidad, inmediatez, economía, privacidad y control de su ejecución.

La ley prevé la mediación tanto extra como intrajudicial, cuando en determinado momento del proceso, el juez insta a las partes a intentar resolver el conflicto por medio de la mediación, lo que reduce plazos y tasas judiciales, además de aportar las ventajas de evitar la ruptura, etc. ya comentadas, pero el acuerdo solo es posible si las partes lo alcanzan, que en otro caso volverían a sede judicial.

El proceso finaliza con un acta de acuerdo, acuerdos parciales o abandono de cualquiera de las partes. En el caso de acuerdo, es conveniente elevar el acta a pública, lo que le confiere el valor de documento ejecutivo.

Carmen terminaba la exposición haciendo una breve referencia a la utilidad de la mediación en la resolución de conflictos en la empresa familiar, con énfasis en la importancia de abordar el conflicto a tiempo, antes de que las posiciones estén tan distantes que impidan la posibilidad de llegar a acuerdos que preserven la continuidad de la empresa.

Mª Eugenia Salazar completaba la conferencia centrando la dinámica del proceso de mediación, que se inicia con frecuencia a instancias de una parte que facilita al mediador el contacto con la otra para ofrecer la posibilidad de abordar el conflicto a través de un proceso de mediación, que comienza con una reunión para explicar el proceso, las reglas y fijar el acuerdo de confidencialidad (desde el primer momento, la credibilidad y profesionalidad del mediador es fundamental).

El siguiente paso consiste en que cada parte facilite al mediador por escrito su visión del conflicto –que ya puede vislumbrar posibles vías de acuerdo al que, no obstante, tienen que llegar las artes, que el mediador no es en ningún caso un árbitro-. Esa información la expondrá cada parte en la siguiente reunión para fijar el consenso inicial (una descripción del conflicto aceptada por las dos partes).

Si no se avanzara, el mediador pude plantear reuniones privadas con cada contendiente para aclarar la situación, proponer peritajes, etc., con el objetivo de desbloquear el proceso, para continuar con la fase más creativa de abordar la solución a través de una tormenta de ideas u otros procedimientos de búsqueda de solución a problemas, con alternativas de solución hasta llegar a la más viable para ambos.

Tras el acuerdo, se levanta acta (supervisada por los abogados de las partes) y se ejecuta el acuerdo.

Un tema importante es que, según análisis realizado por el Banco Mundial, la Mediación es un 76% más barata que la justicia ordinaria.

Mª Eugenia terminaba diciendo que las empresas con relaciones periódicas no pueden permitirse romper una relación por un problema puntual, y esto lo resuelve la mediación. Está muy asumido en países como EEUU o Reino Unido, y razonablemente, debería ser igual en España en un futuro no muy lejano.