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Masterclass sobre comercio electrónico y presentación del libro “Montar una tienda online en una semana”.

Organizada por la Cátedra Prosegur de la Universidad con la colaboración del Círculo,  el Observatorio de Inserción Laboral de la Universidad de Alicante y la Cátedra Bancaja para Jóvenes Emprendedores, el pasado 12 de julio Jorge Villar, acompañado por Altea Ortiz, desarrolló una máster class sobre comercio electrónico, sobre la base de su libro “Montar una tienda online en una semana”, de la colección Gestión2000, de Planeta.

El comercio electrónico se está extendiendo a gran velocidad en los países avanzados, aunque podemos considerar que su recorrido es aún muy elevado dado que pese a los años de implantación, su nivel de desarrollo es aún incipiente especialmente en países en que la venta por catálogo –precedente natural de la venta online- no estaba extendida. En España, por ejemplo, grandes marcas como Zara o Media Markt no han tenido una posición online hasta hace dos años.

La entrada de los grandes jugadores está impulsando de manera importante el comercio electrónico, pero incorpora una dificultad adicional a los pequeños negocios: es imprescindible diseñar un modelo de negocio capaz de atraer a un público relevante por encima de las posibilidades de esas grandes marcas (focalización clara en un público objetivo y adecuación a sus hábitos de compra por internet en cuanto a accesibilidad, rapidez, comodidad, precio, forma de pago, gama, exclusividad, etc.), superando a la vez la que es la primera barrera para comprar por internet: la desconfianza.

Y esto tanto en el comercio electrónico con particulares (B2B) como con empresas (B2C), o el más actual comercio electrónico con empresas y particulares (B2B2C) en que las empresas venden directamente a sus distribuidores y a cliente final (o publicidad a otras empresas, además de venta de su producto al cliente final).

Es cierto que el comercio electrónico tiene muchas ventajas tanto para el empresario como para sus clientes (comodidad, reducción de costes, ampliación de horarios, rapidez), pero incorpora también algunos riesgos (limita la compra por impulso; permite la comparación –muy bueno para el cliente, pero menos para el comerciante-; limita la función social de la compra –corregida parcialmente por la posibilidad de interacción a través de las redes sociales-; el asesoramiento es muy difícil, lo que exige desarrollos complejos; etc.), y frente a la creencia generalizada de que el comercio electrónico es una actividad de emprendedores solitarios, la realidad es que para avanzar con ciertas garantías, es necesario contar con un equipo especializado en diferentes funciones (propio o asociado: desarrollo, marketing, comunicación, fotografía, diseño, atención al cliente, logística, etc.).

E innovar constantemente. Adaptarte al menos a la rápida evolución de los clientes en este mundo virtual, con tecnología que permita reposicionar constantemente tu modelo de negocio de acuerdo con las expectativas de tus clientes, e incluso anticipándote a esas expectativas (la compra de productos en estaciones de metro u otros espacios de alta concentración de personas y tiempos muertos relevantes, a través de carteles publicitarios con código BIDI, es una realidad ya en el e-commerce).

Y por supuesto, nos tienen que encontrar, en lo que la correcta elección del dominio (nombre) juega un papel fundamental: que se pueda memorizar, que sea descriptivo de la actividad, que las palabras clave sean populares y no técnicas, lo más corto posible; sin números, guiones, ni vocales encadenadas; sin abreviaturas, salvo que esa sea la marca y sea reconocida.

Finalmente, el objetivo que debemos perseguir en una tienda online se traduce en cuatro pasos: conseguir que la tienda sea visitada, convertir las visitas en clientes, convencer a los clientes de que vuelvan a comprar, y entusiasmar a los clientes para que se conviertan en prescriptores.

Cómo escapar del bloqueo directivo

La presión del mercado es uno de los culpables del bloqueo directivo, pero los buenos líderes saben que sacar los resultados de negocio es intrínseco a su función, incluso en los momentos de adversidad. Echegaray asegura que la mejor manera de conseguir esos objetivos es dando autonomía y responsabilidad a cada uno de los miembros de su equipo: “Para ello es imprescindible que confíe en sus profesionales, y que el jefe transmita también esa confianza que demanda”.

La socia de Be-Up recuerda que hacer menos es más: “Emplear todo el día en hacer mil cosas es un síntoma de vagancia, porque nos dedicamos a acciones indiscriminadas y normalmente de poco impacto. No hacemos lo realmente importante”. Por este motivo recomienda a los directivos buscar la productividad personal dedicando menos recursos para conseguir sus objetivos, “eso pasa necesariamente por la planificación y la reducción de tareas”.

La solución puede ser tan sencilla como saber gestionar recursos y personas, una tarea que muchos líderes tienen enterrada por la urgencia de los resultados de negocio. El socio de Persona apunta que la multitarea no es algo que realmente bloquee al directivo si realmente éste es capaz de delegar en sus equipos.

(Fuente: http://www.expansion.com)

Cree en tu proyecto (Liderazgo para emprendedores)

Para liderar has de transmitir confianza y honestidad. Debes empezar a entender que si quieres que la gente confíe en tus servicios, en tus productos o tu proyecto, antes debes de creer tú en ellos, debes de creer en ti.

Cuando uno no tiene confianza en algo, cualquier gesto, cualquier tono puede delatar esa inseguridad. Tú eres tu mayor representante: confía en lo que dices.

Al principio es muy probable que titubees e incluso manifiestes inseguridad por la inexperiencia, no dejes que ello te limite o bloquee, continua adelante pues la práctica hará que expongas con toda la confianza que se espera de un emprendedor.

(Fuente: www.infoautonomos.com)

Lleva tres semanas preparar un discurso improvisado

Esta frase de Mark Twain resume bien uno de los aspectos cruciales de una buena comunicación: la preparación, a la que hay que añadir la asertividad, la confianza, la práctica …; aspectos tratados en el taller  “Hablar en Público, ¿arte o técnica?”, dirigido por los psicólogos Laura F. Asensi y Miguel Díez, profesores de la UA y codirectores de Psicojurix, que hemos desarrollado con el apoyo del COITIA y la Cátedra Prosegur de la UA, el 13.06.2013.

La del directivo es una función que tiene mucho que ver con la comunicación, por lo que tener seguridad en nuestras exposiciones públicas ante auditorios y en contextos diferentes es muy importante para el desarrollo correcto de nuestra función y para el éxito de la empresa.

El contexto en el que se desarrolla la comunicación empresarial, los públicos a los que se dirige, elementos a considerar en el proceso de comunicación, así como algunas pautas necesarias para mejorar nuestras habilidades en esta función, han constituido el eje de la sesión, con una excelente valoración por parte de los asistentes.

Y sin que pretendamos trasladar en estas líneas el contenido del taller, lo que sería una pretensión imposible porque –tal como apuntaban los directores de la sesión tomando una frase de Confucio- “me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”, el taller pretende incidir más en el saber hacer que en el saber, lo que se transmite solo desde la vivencia directa de las situaciones propuestas; este resumen solo quiere mostrar las líneas básicas tratadas en la sesión, partiendo de un concepto básico: es cierto que algunas personas tienen determinadas capacidades innatas que facilitan su habilidad para comunicar, pero ésta en una capacidad que se puede adquirir y perfeccionar.

Los buenos comunicadores basan su éxito fundamentalmente en mucha preparación y mucha práctica, y entienden la comunicación como una oportunidad para reforzar su liderazgo y, en el ámbito empresarial, el de la empresa a la que representan, en tanto que se convierte en una oportunidad para informar y transmitir ideas, conocimientos, cultura, imagen de empresa, adecuación del producto, …; para mover a la acción a otras personas; para coordinar; para mejorar el impacto social de la organización; … para mejorar, en definitiva, la capacidad de competir de la empresa.

Comunicación que es de aplicación en prácticamente todos los ámbitos de la dirección: en la comunicación interna global; en la negociación; en conferencias/presentaciones ante públicos internos/externos de la empresa; en reuniones; ante los medios de comunicación; … y aunque cada medio tiene sus códigos particulares, las bases del éxito de la comunicación, como hemos apuntado, dependen en gran medida de la preparación, del conocimiento del entorno y del auditorio, de la capacidad de entender lo que interesa al interlocutor, de la confianza del ponente en sí mismo, en su empresa y en el tema a tratar; …

La buena preparación, por tanto, es la base del éxito de la comunicación, y para ello, decían Laura y Miguel,

–          Controla la información (qué vas a decir, qué puntos son fundamentales, qué datos avalan el contenido, …)

–          Conoce el lugar (llega temprano y comprueba infraestructura y medios)

–          Conoce a tu auditorio (perfil de los asistentes, qué les interesa, qué preguntas pueden hacer, … Incluso, si puedes, recíbelos)

–          Organiza la información de forma lógica (es imprescindible un guión en tanto que tranquiliza al ponente y asegura explicar lo previsto)

Además es necesario conocer los problemas más frecuentes, relacionados con la ansiedad, el miedo, la inseguridad, la falta de asertividad, el manejo de preguntas complicadas, .. y las técnicas adecuadas para combatir esos problemas, algunas de las cuales se practicaron durante la sesión, como técnicas de relajación (la utilidad de la respiración diafragmática se mostró como una técnica fácil, rápida y discreta para momentos de especial tensión), el diálogo interno (sentimos lo que pensamos, por lo que focalizarnos en pensamientos positivos apoya su consecución –cumplimiento de la autoprofecía positiva-), la búsqueda de un “ángel” (un apoyo entre la audiencia, especialmente interesado en el tema), … y sobre todo, practicar, practicar, practicar … y revisar, prestando gran atención a la comunicación no verbal, que es el 93% de la comunicación que emitimos (comportamiento –expresión facial, sonrisa, mirada, postura-; lenguaje –tono, timbre, silencios “sin rellenar”, volumen), con autenticidad, con entusiasmo.

Finalmente, el taller planteó, desarrolló y contrastó con todos los participantes algunas estrategias útiles para la excelencia en la comunicación. Estrategias relacionadas con la persuasión, argumentación, sencillez, repetición (reforzar la idea principal desde diferentes perspectivas), amenidad, emoción, estilo, uso de frases y citas o el storytelling (contar historias originales, muchas veces personales, con valores, … que refuercen el mensaje a transmitir o que sean el vehículo mismo para transmisión del mensaje) para comunicar de manera efectiva y generar empatía en la audiencia.

Y como conclusión, “la única habilidad competitiva a largo plazo es la habilidad para aprender” (Seymour Papert), y es una habilidad que en el caso de la Comunicación interpersonal se puede y se debe aprender y perfeccionar.

La creación de valor compartido empresa/empleado. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (10).

Hablaba en el post anterior de la importancia de la creación de valor compartido con clientes y proveedores como un factor clave para el éxito de la empresa a largo plazo: el beneficio de uno a costa del otro termina rápido con la relación y limita la capacidad futura de generar resultados a los dos. Este mismo concepto es aplicable a la relación empresa/empleado.

La sobreexplotación de las capacidades del empleado sin el consenso necesario, como el aprovechamiento de las facilidades de la empresa sin la aportación acordada, tienen un recorrido corto que siempre termina en la rescisión de una relación que probablemente en el inicio se planteaba mucho más equilibrada y deseada por ambas partes.

Es lo que en muchas ocasiones hemos identificado en este blog como el compromiso, la necesaria implicación del empleado en el desarrollo de la empresa. Pero para que esto sea posible, es necesario que también la empresa muestre ese mismo compromiso con el empleado y la realidad que le rodea, en una relación que idealmente debería ir más allá de los vínculos estrictamente laborales que se establecen entre empleador y empleado.

Por supuesto que ambas partes deben cumplir con todas las condiciones pactadas en el contrato de trabajo, pero el éxito sostenido se produce cuando esa relación va más allá, cuando cada parte procura el desarrollo completo de la otra de acuerdo con sus posibilidades.

La formación, el desarrollo profesional, la posibilidad real de desarrollar una carrera profesional satisfactoria dentro de la compañía, el reconocimiento al esfuerzo y al trabajo bien hecho, una retribución justa interna y externamente, y explicable cuando sea necesario (un concepto sobre el que merece la pena reflexionar es el que está cada vez más extendido de que a igual trabajo, igual salario, que quizá habría que redefinir como a igual trayectoria profesional, igual salario, ya que el salario acaba conformándose de manera justa en nuestro país –hasta ahora, al menos- como consecuencia de una trayectoria profesional consolidada a la largo de periodos largo de relación empresa/trabajador. Pero este tema merece un post específico), … son elementos que contribuyen a ese compromiso, a esa creación de valor compartido empresa/trabajador que está en la base de una relación productiva para ambas partes. Es la misma relación gana-gana que se debe producir, como explicaba en el post anterior, en las relaciones empresa/cliente o empresa/proveedor.

Y en este punto, merece una mención especial un elemento sobre el que se habla bastante menos en las relaciones contractuales: la conciliación de la vida laboral y personal del trabajador y que, en mi opinión, resulta fundamental para conseguir ese compromiso necesario del trabajador con la empresa.

Por encima de las relaciones contractuales, la relación empresa/trabajador debe basarse en la confianza recíproca sobre la que construir una relación estable y útil para ambas partes, capaz de conseguir el progreso de la empresa y el progreso profesional y personal del empleado. Una relación basada en el temor o en el desarrollo de la tarea mínima imprescindible para mantener el puesto de trabajo no puede tener continuidad.

Facilitar al trabajador la posibilidad de desarrollar una vida personal plena, compatible con su actividad profesional, tiene que ver con contribuir a su felicidad, que está en el origen de un trabajo bien hecho, de la aportación de lo mejor del trabajador a la empresa, más allá de ese contrato de mínimos del que hemos hablado.

Conseguir que nuestra empresa sea “el mejor lugar para trabajar” y que sea percibida así por nuestros empleados, es un paso imprescindible para el compromiso capaz de crear el valor compartido del que hablaba al iniciar el post. Tanto en tiempos de bonanza como en tiempos de crisis (es más importante, incluso, en tiempos de crisis, cuando más se requiere la aportación de todos para salir adelante. Y no podemos olvidar que el concepto de crisis –más allá de la actual depresión- entendido como cambio, será una constante de aquí en adelante en todas las organizaciones).

Pare de decir a sus empleados qué es lo que deben hacer

Confiar en la habilidad y la experiencia de nuestros empleados es vital. A menudo sólo es necesario describir el resultado al que queremos llegar y dejar que ellos mismos determinen la mejor manera de llegar a ello. Se trata de transmitir confianza y a la vez lograr que nuestros empleados sean más productivos y se sientan más comprometidos y orgullosos de formar parte de nuestra organización.

(Por Jordan Cohen. Publicado en Harvard Business Review)

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No hay peor incertidumbre ni mejor caldo de cultivo para las especulaciones que la falta de información.

Organizado por el Círculo con el apoyo de COITIA y la Cátedra Prosegur de la U.A., en el marco de los Jueves del Círculo, se ha desarrollado la conferencia-coloquio sobre “Comunicación empresarial en situaciones de crisis económica”, impartida por el periodista Carmelo Bernabeu, director de Bernabeu & Asociados.

La presentación corrió a cargo del Vicepresidente del Círculo y decano del COITIA Antonio Martínez-Canales, que resaltaba la importancia de esta conferencia para el objetivo de someter a debate los elementos de la gestión directiva más relevantes para apoyar el inicio de una recuperación que no termina de vislumbrar un camino claro.

La comunicación, tanto interna como externa, es fundamental para organizar los recursos de la empresa así como para establecer y mantener vínculos imprescindibles con el entorno que faciliten la relación y por tanto el desarrollo de la actividad empresarial. Y esto, que es importante en etapas de crecimiento, lo es más si cabe en entornos de crisis para mantener firme el compromiso de los empleados y fijar el valor de la marca que faciliten la transición por la crisis y la salida sin perder oportunidades derivadas de nuestra desaparición de la “cuota de mente” de nuestros clientes.

Conseguir la máxima eficiencia en la gestión de nuestra comunicación es, por tanto, básico en tiempos de crisis, desde una visión clara de inversión y no de coste.

Solo los ajustes, sin estímulos a la inversión, tienen escaso recorrido en el objetivo de recuperar la senda del crecimiento a nivel agregado y a nivel de cada una de las empresas individuales.

Cortar la comunicación empresarial con el entorno para ahorrar costes y tratar, simultáneamente, de pasar de puntillas sobre la crisis, solo puede hacernos perder esa cuota de mente apuntada, tan importante cuando la economía repunte y tan importante ahora para mantener la base de clientes.

Este tema constituye el núcleo de la conferencia de Carmelo Bernabeu, director de la agencia de comunicación Bernabeu y Asociados, con el que después tendremos la oportunidad de debatir.

A continuación Carmelo iniciaba su intervención haciendo mención a la realidad de que la crisis no supone ninguna oportunidad especial sino un problema a resolver, que en ocasiones disfrazamos de oportunidad para tratar de ver el lado bueno de lo que en realidad es un problema a superar, y en cuya solución la comunicación tiene mucho que aportar si las empresas le dan la opción de participar, lo que no siempre ocurre básicamente porque las dificultades de asociar el impacto de la comunicación con resultados tangibles para la empresa han extendido la consideración de la Comunicación como un gasto y no como una inversión.

Al respecto, un estudio de McGraw-Hill Research que analizaba 600 empresas entre 1980 y 1985 detectó que las ventas de aquellas empresas que eligieron mantener o incrementar su inversión en publicidad durante la crisis de 1981-1982 eran muy superiores cuando llegó la recuperación económica. Concretamente, las ventas de las empresas que hicieron un esfuerzo de comunicación durante la recesión, superaban en un 256% a las de aquellas que no lo hicieron, lo que apunta a que las que no dejan de invertir en comunicación, son las mejor posicionadas una veza que se supera la crisis, ya que permanecen mejor y durante más tiempo en la mente del consumidor.

No debemos olvidar, por tanto, que la comunicación es un elemento de alto valor estratégico, y más aún en momentos difíciles.

La pregunta que nos hacemos ahora es ¿por qué comunicar? Y las razones son los beneficios que podemos obtener (la transparencia genera confianza e imagen positiva de la empresa, que es la base de clientes fieles y, por tanto, de crecimiento de ventas, rentabilidad, etc.; y la segunda es que no digamos nosotros lo pueden decir otros de nosotros y no siempre de manera clara que podamos rebatir con facilidad (rumores, etc.).

Esta transparencia – en los temas que no sean, obviamente, confidenciales o reservados- debe producirse tanto interna (empleados, para motivarlos y comprometerlos en el desarrollo de la empresa), como externamente (para generar confianza entre sus públicos objetivos externos).

Sin embargo estamos atravesando una crisis muy prolongada, lo que nos obliga a plantearnos la vía de refuerzo del presupuesto de comunicación en condiciones de resultados económicos decrecientes, para lo que

–       Hay que tener en cuenta que los consumidores van a seguir comprando, es posible que en menor medida que en los tiempos anteriores de bonanza, pero van a seguir necesitando una parte al menos de los productos que vendemos.

–       Y por ello, nuestra marca tiene que seguir estando presente.

–       Porque reducir actuaciones en comunicación provoca un vacío en la mente de los consumidores y se asocia con un signo de debilidad, lo que puede ser aprovechado por nuestros competidores.

–       Por tanto, ajustes económicos sí, pero en aquellas áreas donde repercuta menos en la imagen del consumidor final hacia la marca. Hay que pensar a largo plazo para no desaparecer de la mente del consumidor.

La mejor opción pasa por mantener una actitud que prepare el terreno para cuando termine la crisis: ni incrementar desmesuradamente ni reducir drásticamente el presupuesto de comunicación, de manera que permita potenciar las ventas actuales a la vez que fortalece la marca para asegurar el largo plazo de la empresa (en este punto pueden resultar de gran utilidad nuevas herramientas y vías de comunicación, como las Redes Sociales, youtube, …), con énfasis adicional en la comunicación interna como vía para fortalecer el clima laboral en un momento especialmente complejo, su motivación, calidad del trabajo, productividad, y su compromiso con los valores y objetivos de la empresa.

En definitiva, y como conclusión general, Carmelo Bernabeu concluía que en tiempos de crisis económica es necesario:

–       Rediseñar políticas de comunicación.

–       Optimizar recursos.

–       No desaparecer del mapa.

–       Pensar en el largo plazo.

–       No descuidar la comunicación interna.

La reconstrucción del progreso.

Nuestra crisis es económica, sin duda, pero esto es solo la consecuencia de una realidad mucho más profunda relacionada en gran medida con los valores que han dirigido la evolución de nuestra sociedad en los últimos años.

El valor para los accionistas como prioridad máxima (y en ocasiones casi única) de compañías que han sido referentes empresariales, ha orientado una gestión con derivaciones poco sostenibles y menos coherentes con el apoyo mutuo necesario para asegurar un crecimiento equilibrado en términos sociales.

Es cierto que la apertura de los mercados trajo el incremento de la competencia como un factor nuevo con el que había que convivir, pero en armonía. Y en lugar de apostar por el equipo como principal argumento competitivo y único sostenible en el tiempo, optamos por el corto plazo, por el personalismo, por un liderazgo casi apostólico, indiscutible y que no veía más allá del resultado inmediato. Una sobrevaloración de las capacidades del líder que ha terminado dándose de bruces con la realidad: nadie es mejor que la suma de las capacidades y el esfuerzo compartido de los equipos.

Aquella situación de exigencia de resultados a corto, de crecimiento a costa de lo que fuese, de crecimiento poco coherente con el entorno, ha tenido efectos muy dañinos en dos elementos clave en la gestión empresarial: una pérdida considerable de confianza entre todos los grupos de interés en las empresas (directivos, empleados, clientes, proveedores, grupos sociales en torno a la empresa, …), y la instalación de una especie de egoísmo en la gestión que tenían una salida difícil diferente a esta crisis en que seguimos inmersos.

Ese concepto que comentaba de creación de valor para el accionista casi como única prioridad es uno de los que ha propiciado, al menos en parte, esos dos errores de gestión que tanto han influido en esta crisis; y como la mejor forma de resolver un problema es identificar sus causas y corregirlas desde el inicio, este diagnóstico podría comenzar a darnos pistas para romper la espiral negativa en que nos encontramos:

–       Pérdida de confianza, en tanto que los resultados a corto sin visión sólida y compartida se producen en muchas ocasiones como consecuencia de extensión en la empresa de una cultura orientada al beneficio de manera agresiva marginando al cliente –y al proveedor, y al entono social, …-, que es el juez más inflexible del valor de la empresa en el tiempo.

–       Egoismo en la gestión, con sobrevaloración de la figura del directivo y la asignación de retribuciones a la alta dirección vinculadas al valor de la empresa a corto plazo, sin contemplar los compromisos futuros que esa gestión pudiera acarrear.

Y aunque seguro que tenemos que hacer muchas más cosas para volver a la senda del progreso, comenzar recuperando el concepto de equipo tanto en el interior de la empresa como en la relación con sus stakeholders, redescubrir la misión a largo plazo, el compromiso, el concepto gana-gana con los empleados, los clientes, los proveedores; la responsabilidad social corporativa, la creación de valor, en definitiva, para todos los grupos de interés en la empresa con una orientación de sostenibilidad que trasciende las reacciones a corto plazo que han presidido muchas de las relaciones de los años de la tristemente famosa burbuja, es una forma de comenzar a reconstruir el edificio del progreso sobre las bases sólidas que nunca debimos abandonar.

Los momentos de la verdad.

El éxito de la empresa es consecuencia, sin duda, de hacer las cosas bien, pero no solo de esto. Es necesario que el cliente conozca, comparta y aprecie el valor ofrecido por la empresa, de manera que le confiera un plus de confianza respecto a lo que ofrecen los competidores.

No solo, por tanto, hay que hacer las cosas bien, también hay que comunicarlo con una visión que trate de mostrar la concreción de las expectativas del cliente y su satisfacción a través de nuestro producto/servicio, mucho más que mediante la expresión más tradicional de características técnicas de ese producto, muchas veces ininteligible para el cliente cuyo interés está en torno a la satisfacción de las necesidades y expectativas expresas o tácitas de todo tipo que tiene pendientes de resolver. Y esto en muchas ocasiones tiene mucho de percepción: valores como la confianza en la marca, la experiencia en la relación, las recomendaciones de amigos, la percepción de seguridad, calidad, diferenciación, son fundamentales para fijar relaciones a largo plazo con los clientes.

Pero, ¿cómo accedemos a los clientes?, evidentemente, una de las formas globales más habituales es a través de la publicidad, mediante la que tratamos de captar la atención de nuestro público objetivo y atraerlo al punto de venta en que intentaremos cerrar la operación apuntada, concretando en ese “momento de la verdad” todas las hipótesis sugeridas. Y ese momento de la verdad se plasma en una relación directa cliente-empleado, habitualmente en un espacio de la empresa (físico o virtual), con lo que aparecen tres elementos imprescindibles en la conformación de la imagen de la empresa: la comunicación, los empleados y los espacios de relación.

Veamos algunos apuntes sobre cada uno de esos elementos:

La Comunicación, tanto publicitaria como de gestión. Sugestiva, próxima, coherente con las expectativas del cliente, progresiva a la medida de la demanda del cliente hasta culminar la venta si es el objetivo, o hasta aclarar cualquier duda que el receptor tuviese en el supuesto de la comunicación que identificamos como de gestión.

En este punto, merece una reflexión especial la comunicación en situaciones de crisis.

Cuando en la empresa ocurre una situación que puede desorientar al mercado o a determinados colectivos de interlocutores (grupos de interés), es necesario abordarla también desde la Comunicación de una manera clara: con un plan previamente definido –aunque flexible- que contemple tanto mensajes como personas responsables de su transmisión, con rapidez, sinceridad y coherencia (nunca la ocultación de información o la no información es una solución).

Si la comunicación es importante para conformar una imagen corporativa acorde con la misión de la organización, mucho más lo es en momentos de crisis en que puede saltar por la borda toda una trayectoria empresarial si no somos capaces de hacer frente a esa inquietud, problema, etc. que ha surgido respecto a nuestra empresa, sector, actividad, etc.

Los empleados que, como sabemos, son la primera línea tras la publicidad en que se suelen plasmar las relaciones directas cliente/empresa. Constituyen el primer prescriptor de la compañía y “hacen empresa” en todos los momentos de su vida. La marca se plasma en esa relación como en ningún otro momento, ya que es ahí donde se concretan todas las promesas más o menos sugeridas a través de la comunicación externa.

De aquí, por tanto, la importancia de una excelente comunicación interna para fijar sólidamente esa imagen de marca diferencial y apreciada por los clientes y por el entorno social.

 Y los espacios de relación, hasta hace poco exclusivamente físicos aunque cada vez más, a través de la tecnología, aparecen espacios virtuales de relación con importancia creciente en la dinámica comercial.

Esos espacios, tanto físicos como virtuales, tienen que responder igualmente a la expectativa creada, tanto en comodidad, seguridad, amabilidad, información, … No vale cualquier espacio físico ni cualquier página web. Deben estar definidos, diseñados, de acuerdo con aquella promesa sugerida que comentaba, capaz de confirmar nuestra capacidad para resolver y mejorar la expectativa del cliente que promete nuestro servicio.

En estos contextos tenemos que enmarcar esos “momentos de la verdad” en los que se concretará o no nuestra capacidad real como empresa. Ahí no podemos fallar.

Las personas en el foco. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (2).

En la adaptación –incluso anticipación, cuando sea posible- necesaria a los cambios que se producen en el entorno, es esencial la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, conocimiento, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es tan importante al menos como el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”). La visión, por tanto, debe tener en el centro al cliente, en la base a los empleados y plantearse a medio y largo plazo.

Actuar desde las áreas de Personal sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, es nuestra primera prioridad estratégica.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que forman la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Sacar a la luz, potenciar y mimar a nuestros intraemprendedores aportará más ventajas sostenibles que muchas inversiones de capital realizadas sin la imprescindible visión del cliente que aporta el conocimiento agregado que siempre existe en la empresa.

Esto no va de genios sino de constancia, de confianza, de responsabilidad, de compromiso de todos los que forman la empresa, con el ejemplo, sin duda, de la dirección. Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en diferentes ocasiones en este blog: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores más inteligentes”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).