Etiqueta: comunicación interna

Comunicación interna

De Pablos y Blanco recuerdan en su libro Los cien errores del emprendimiento
que, aunque los primeros meses de vida de una empresa son una locura y todos trabajan sin cesar, no hay que perder la comunicación con el resto del equipo. Es fundamental que se establezca una rutina semanal o quincenal que permita al grupo conocer el estado de las tareas, si se están consiguiendo los objetivos y qué resultados reportan. Las sinergias que se pierden por falta de comunicación e interacción se traducen directamente a euros.

(Fuente: Ocho lecciones empresariales para aprender de los errores,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

La comunicación en la empresa

Creo que debería haber más conversación entre los directivos y sus equipos. Cuando haces una radiografía de una empresa te sueles encontrar que el centro de gravedad está muy alto, que las decisiones se toman exclusivamente por la alta dirección y que el resto del equipo lo único que hace es implementar lo que otros han decidido. Esto genera mucha frustración y desconexión emocional con la empresa. La gente conecta cuando participa y es responsabilidad de los directivos establecer mecanismos de participación.

(Fuente: entrevista a Álvaro González Alorda en La Opinión de Tenerife http://www.laopinion.es/economia/2013/07/15/directivos-renuncian-cara-cara-han/487291.html)

La oportunidad

Como dice Carlos Esteban, director de recursos humanos de Zurich, el gran reto de la función está en no descuidar los asuntos de cocina: “Es necesario trabajar todos los aspectos que tienen que ver con el desarrollo de la organización, potenciar la comunicación interna e incorporar en nuestros equipos nuevos conocimientos para afrontar el proceso de cambio que estamos viviendo; todo lo que tiene que ver con la agilidad para aprender”.

(Fuente: Art. de Montse Mateo en  http://www.expansion.com/2013/05/27/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1369669196.html)

La eficiencia desde la gestión de personas. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (3).

Terminábamos el post anterior hablando del concepto de calidad en tanto que comparación de las prestaciones de la empresa con la expectativa de los clientes y con la ofrecida por nuestros mejores competidores.

Y es que la calidad, efectivamente, no la entendemos como un término absoluto, sino como un concepto relativo que exige ir un paso por delante de esas expectativas del cliente y de las prestaciones de nuestros competidores, y hacerlo permanentemente de manera eficiente (la calidad bien gestionada debe ser, adicional y obligatoriamente, una fuente sostenible de aportación de resultados), trabajando desde el denominador de la eficiencia, es decir, reduciendo costes de no calidad lo que habitualmente supondrá inversiones iniciales en prevención, certificación, etc. (serían los costes fijos asociados a la gestión de la calidad), pero a medio y largo plazo aportará resultados importantes a la empresa al reducir considerablemente los errores, devoluciones, paradas, etc. (serían los costes variables asociados a la no calidad); y también desde el numerador de la eficiencia, es decir, desde los ingresos asociados a la gestión de la calidad, que podemos concretar en los derivados de la satisfacción del cliente con nuestro producto/servicio, su vinculación, la reiteración de sus compras, su actitud como prescriptor, su menor sensibilidad al precio, …

En esta serie de posts, del que este es el tercero, tratamos de identificar algunas de las claves de la gestión de personas que facilitan ese éxito empresarial sostenido, máxime en entornos y periodos muy influidos por crisis persistentes.

En esta época el objetivo final de mantenimiento de la empresa en el tiempo suele mantenerse vivo a nivel teórico en las organizaciones que se crearon con esa intención, pero empieza a diluirse el concepto de satisfacción del cliente como imprescindible para conseguir avanzar, motivado por la presión de los resultados a corto y esto, evidentemente, tiene un impacto directo en la gestión de las personas de la compañía, con programas muchas veces de corto plazo que pueden terminar con una de las ventajas competitivas más sostenibles que pueden presentar las empresas: la cualificación, la implicación, el compromiso de sus empleados y la cultura de equipo forjados a lo largo de muchos años.

Eso explica políticas reducciones de plantilla justificadas por esos problemas de corto plazo, que aunque en ocasiones son necesarias, si no se abordan desde un cierto consenso y dejando abiertas vías de recuperación de la confianza mutua empresa/trabajador, pueden acabar a corto/medio plazo con la compañía al dificultar su capacidad para subirse a la ola de la recuperación, que llegará.

Pero sin llegar a medidas tan traumáticas para las relaciones laborales como los expedientes de regulación de empleo que supongan rescisiones no deseadas de contratos, es frecuente que en estos tiempos las políticas de Personal se contraigan, se olvide el futuro y se centren en superar el día a día, volviendo a una época anterior en que las áreas de personal de las empresas tenían una función meramente administrativa, de pagadores de nóminas y garantes del cumplimiento del Convenio Colectivo, sin una visión estratégica de la actividad de la empresa y de su propia función.

Reducir drásticamente los programas de formación interna (olvidando, incluso, las oportunidades que ofrece la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo), abandonar la planificación estratégica de los Recursos Humanos de la compañía, o hibernar los programas participativos de comunicación interna, son solo algunos de los síntomas de esa involución que, en realidad, a lo que lleva es a agravar la situación de la empresa y, por tanto, a dificultar su posicionamiento correcto y cortar sus vías de crecimiento futuro.

La Comunicación Cruzada

Vinculada a las prácticas más actuales de gestión empresarial -grupos de trabajo frente a trabajadores individuales-, surge otra forma de comunicación interna en la empresa con recursos facilitados por la compañía: La Comunicación Cruzada entre personas de diferentes unidades organizativas, del mismo (horizontal) o distinto nivel jerárquico.

Hablo de recursos facilitados por la compañía para identificar un tipo de comunicación promovido conscientemente por la empresa, puesto que la comunicación cruzada, las relaciones entre los integrantes de una compañía, se producen inevitable y afortunadamente, las promueva o no la empresa, a través de la comunicación informal, de la que me referiré en otro artículo.

Pero formal o informalmente, la comunicación cruzada se da en todo tipo de organizaciones empresariales o sociales, y en el caso de las empresas son una de las claves que explican el éxito o el fracaso en función del nivel y convicción de la  participación de los trabajadores de la compañía. Es a través de la comunicación cruzada donde mejor podemos ver el funcionamiento de los equipos de mejora, el grado de confianza mutua de los trabajadores entre si y con la dirección, la colaboración en el diseño, aproximación y consecución de los objetivos de la compañía (objetivos que deben definirse en términos de empleados, clientes, proveedores, procesos y entorno social, y no solo en términos de resultados económicos, que habitualmente son consecuencia del desarrollo correcto de los anteriores).

Ventajas de la Comunicación Cruzada:

Ya se ha apuntado la importancia global de la comunicación cruzada, que es consecuencia de la suma de las concreciones de los beneficios que esa interacción entre las personas de diferentes áreas y niveles de la empresa aportan al desarrollo de la compañía, entre las que reseñamos:

–          Mayor coordinación entre trabajadores, como consecuencia de la puesta en común de actividades y objetivos parciales de cada área, lo que permite una visión más amplia de la actividad por parte de todos los trabajadores intervinientes en un proceso determinado, y por tanto, además, de la posibilidad de mejorar ese proceso al eliminar redundancias, fases innecesarias, adaptación al cliente final, etc.

–          Clima laboral participativo, en confianza, haciendo realidad el concepto de colaboración para alcanzar las metas establecidas, “entre todos”, lo que, adicionalmente, tiene un efecto muy importante en la moral de los trabajadores, en su orgullo de pertenencia a su empresa, convirtiéndose en un foco de atracción para otros trabajadores.

–          Creatividad y motivación, básicamente ya comentadas y relacionadas con la aportación desde distintas áreas de la empresa para mejorar un producto, un proceso, o para definir una nueva línea de servicio, identificar un nuevo segmento de clientes objetivo, etc. Las sinergias que produce el trabajo en equipo consiguen que el resultado del trabajo conjunto sea superior a la simple suma de las aportaciones individuales lo que, adicionalmente, influye de manera muy positiva en la motivación de cada empleados y aumenta su compromiso con el equipo y con la empresa, en un clima de confianza.

Herramientas para la Comunicación Cruzada.

Sin ningún ánimo de ser exhaustivo, algunas herramientas útiles para facilitar la comunicación cruzada (o que necesitan la comunicación cruzada como vía de relación, que al final se produce una simbiosis entre herramienta y comunicación que las convierten en diferentes versiones de la misma cosa), son.

–          Círculos de Calidad, grupos de empleados –habitualmente entre 5 y 8- que en distintas dependencias o integrados en áreas diferentes, realizan tareas similares que intentan mejorar mediante el trabajo en estos grupos. Se basan en el concepto de que quien mejor conoce una tarea es aquel que la realiza y, por tanto, es el que está en mejores condiciones para mejorarla desde dentro. Se reúnen periódicamente para, con una metodología específica, abordar la mejora de las actividades de su puesto de trabajo.

Estos Círculos de Calidad son la base de la mejora continua en equipo en muchas organizaciones que tienen interiorizada la Calidad como elemento imprescindible en la gestión. Se suelen constituir de manera voluntaria, eligen entre los miembros los diferentes roles de los integrantes –animador, secretario, facilitador, …-, y suelen permanecer en el tiempo hasta que los propios integrantes deciden disolverse.

–          Equipos de proyecto. En este caso son equipos multidisciplinares que en principio no tienen intención de continuidad. Son designados por la empresa para resolver un problema concreto, y se disuelven cuando han terminado su trabajo. Tanto el número como las características de los miembros dependerán del problema a resolver.

–          Intranets y Portales del empleado. Son instrumentos que reúnen habitualmente características de los tres tipos de comunicación apuntados: descendente, ascendente y cruzada, y están asociados a la rápida irrupción y despliegue de las tecnologías asociadas a internet. En empresas medianas y grandes son imprescindibles tanto para asegurar que las órdenes, instrucciones, líneas de actuación, etc. lleguen a toda la plantilla con la rapidez, seguridad y homogeneidad necesaria (comunicación descendente), como para tener retroalimentación por la línea jerárquica, conocer expectativas y realidades de los clientes, proveedores y empleados (comunicación ascendente), o para facilitar la interacción entre los empleados que trabajan en equipos para resolver determinados problemas, lanzar productos, definir nuevas líneas de actividad, etc. (comunicación cruzada), sin necesidad de la presencia física de todos los participantes en un mismo lugar, con lo que, adicionalmente, tienen una importante aportación a la mejora de la eficiencia de la empresa.

Los foros, la información individual de cada empleado disponible  actualizable por la empresa y por el empleado, etc., son también elementos que forman parte de estos portales del empleado.

–          Reuniones periódicas de trabajo de la Oficina, departamento o de la empresa para diseño y distribución del plan de trabajo para el periodo (día, semana, mes, …), compartir mejores prácticas, o debatir/profundizar en  algún nuevo producto, proceso, acción propia o de nuestros competidores, etc., son temas idóneos para ser tratados en el grupo de trabajo con el objetivo de mejorar la prestación tanto individual como del equipo, facilitando el crecimiento conjunto a través de la colaboración leal.

–          …

Muchas de las herramientas existen en la empresa, pero están dispersas y algunas con un tratamiento puramente administrativo, lo que dificulta su aportación real al objetivo de motivación, implicación, creatividad y participación de toda la plantilla al proyecto común de la empresa.

Es necesario, pues, tener una visión y una gestión centralizada de todos los elementos y herramientas de Comunicación Interna, integrando su gestión en la actividad de la unidad, atendiendo tanto a los objetivos generales como a los específicos de cada una de las herramientas.

E inmediatamente comenzar a trabajar en la redefinición constante de contenidos y orientación de las herramientas vigentes.

Un tema muy importante para las empresas, tanto en su imagen externa como en la identificación de los empleados con la misma, o su capacidad para atraer nuevos candidatos es su Reputación (Miriam Aguado, gerente de peoplematters). En muchas ocasiones, es el reconocimiento externo el que impulsa el orgullo de pertenencia de los empleados de la empresa.

En la capacidad de captación de profesionales, así como en el nivel de motivación de los empleados actuales, es muy importante la imagen que la empresa tenga en el mercado y en el interior de la propia compañía, lo que exige no solo ser bueno, sino también parecerlo; es decir, contar con una estrategia de gestión de personas sólida y alineada con el negocio; conocer a los empleados y estar a la altura de sus necesidades y expectativas, también de manera segmentada; cuidar el estilo de dirección y la forma en que la cultura corporativa se despliega a través de la estructura; contar con la participación de todos, y medir constantemente “cómo lo estamos haciendo”.

Pero, además, de nada sirve contar con las mejores políticas si éstas no se conocen dentro y fuera de la organización.

Es fundamental, por tanto, la comunicación interna (a los empleados) y a la comunidad de negocios (foros y conferencias, presencia en medios, importancia de la captación de candidatos en la web corporativa, ferias de empleo, acuerdos con proveedores de candidatos, artículos especializados, programas sociales, etc.)

Finalmente, en cuanto a la comunicación interna, es importante no caer en el error de asumir que solo porque se ha puesto en marcha un programa en la empresa, sus empleados lo conocen y, sobre todo, lo valoran (la intranet corporativa, una campaña de publicidad interna, soportes publicitarios diversos, etc., ayudan a transmitir y reforzar lo que la empresa pone en marcha para sus empleados). El éxito está en la persistencia en el tiempo, en la transparencia y en la adaptación permanente del plan a las aportaciones y exigencias del entorno

El mundo está en manos de los que tienen el coraje de soñar y de correr el riesgo de vivir sus sueños.

Organizada por la Cátedra Prosegur, adscrita al dpto. de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante, con el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el pasado 25 de Octubre se desarrolló una mesa redonda en torno a “Los profesionales de Recursos Humanos, métodos y técnicas”, con participación de expertos profesionales en la gestión de áreas de recursos en las empresas, prioritariamente en gestión de personas, que expusieron y debatieron con los asistentes su visión y la práctica de su actuación profesional en torno a temas de eficiencia, reestructuración, comunicación interna y gestión integrada de los Recursos Humanos.

Los ponentes fueron: Juan Carlos Server, con la intervención sobre “El reto de los Recursos Humanos en un contexto de eficiencia y reestructuración”; José Manuel García, en torno a “La profesionalización de la empresa familiar: la dirección de RRHH como herramienta estratégica”; y Juan José Álvaro Remiro, con “La Comunicación en los sistemas de Relaciones Laborales”.

Se trataba, básicamente, de contestar en un contexto aún difícil y complejo para las empresas, ¿cuál es el reto del área de Recursos Humanos?.

El primero en abordar la cuestión fue Juan Carlos Server, que fijó su posición en la imprescindible coordinación con la dirección de la compañía con el objetivo de la mejora continua de la eficiencia, pero no solo desde la reducción de costes –que es la tentación inmediata dada la consideración de gasto que tienen en la contabilidad de las empresas los costes de los recursos humanos-, sino también desde la mejora de los ingresos, lo que se debe y puede conseguir a través de los diferentes programas que constituyen la función de RRHH en la empresa (selección, formación, desarrollo profesional, evaluación del desempeño, etc.).

No se trata tanto de pagar menos, como de obtener la máxima productividad también de las personas de la empresa (esa es una de las funciones básicas del director de RRHH: influir en la Dirección de la compañía para potenciar el valor de las personas como elemento clave de mejora de la competitividad de la empresa), lo cual pasa por alguna o algunas de las siguientes vías:

–       Reducción de costes (la más evidente y la que puede producir mayores efectos a corto plazo, y aunque en ocasiones es imprescindible, puede también condicionar negativamente el futuro por su impacto en la pérdida de compromiso, experiencia, referencias y talento en la compañía).

–       Flexibilización de plantillas (adaptación a las condiciones cambiantes del contexto: outsourcing, contratos a tiempo parcial, fijos discontinuos, distribución irregular de la jornada, …)

–       Apuesta por la innovación y, por tanto, por la mejora de los ingresos a través de una posición competitiva diferente y más adecuada a las expectativas de los clientes, que la de nuestros competidores.

En opinión del ponente, la reciente Reforma Laboral ofrece una buena oportunidad aunque aún es muy pronto para evaluar su impacto cuando, además, en la situación de contracción de la actividad de muchas empresas en que aún nos encontramos, su utilización básica ha sido para facilitar las reducciones de plantilla mientras en el futuro, su mayor valor debería ser el de fomentar la creación de empleo a partir de una política coherente de RRHH, alineada con el negocio y orientada a la creación y desarrollo de talento comprometido con la empresa, única forma de conseguir esa ventaja competitiva realmente sostenible.

A continuación, José Manuel García expuso su análisis sobre “La profesionalización de la Empresa Familiar: la dirección de RRHH como herramienta estratégica”, para lo que comenzó situando el impacto de la empresa familiar en la sociedad española que desde el punto de vista del empleo, supone el 80% de los puestos de trabajo del sector privado en nuestro país y en nuestra comunidad.

Se trata, por tanto, del soporte básico de nuestra economía y de todas las economías occidentales, con características en muchos casos diferentes a las de otras sociedades con el capital no concentrado en manos de unas pocas familias.

Por esas características propias, ofrece ventajas, pero también algunos inconvenientes para competir que pueden reorientarse para mejorar su posición y facilitar su pervivencia en el tiempo mejorando la trascendencia a generaciones futuras (en la actualidad solo el 15% de las empresas familiares –apuntaba el ponente- llegan a la tercera generación, al menos en manos de la familia).

Algunas de esas características en el ámbito de los RRHH, son: proporciona empleos más estables; tiene menores índices de conflictividad laboral; el acceso a la propiedad es mucho más directo; se produce una mayor socialización en el ámbito de la cultura, lo que facilita el compromiso de los empleados y el desarrollo de la empresa; sin embargo, otras características pueden afectar de manera negativa a esa implicación activa necesaria de la plantilla, que básicamente se centra en una política retributiva aún muy dependiente de la propiedad en muchos casos, lo que provoca la carencia –o al menos el desconocimiento por parte de los trabajadores- de criterios objetivos de retribución más allá del convenio colectivo, o la injerencia en los procesos de selección (recomendaciones), que provocan en ocasiones la incorporación de personas con perfil distante de las necesidades del puesto a cubrir.

Desde la convicción progresiva de la importancia estratégica de la función de RRHH en la empresa, las políticas de Recursos Humanos –de las que en gran medida son responsables los directores de RRHH- en la Empresa Familiar para apoyar su capacidad de competir, deben ir orientadas a:

1.- Facilitar el relevo generacional, mediante la identificación y formación del sucesor (es fundamental el protocolo familiar), preparación de la jubilación del líder actual (en ocasiones hay que vencer resistencias relacionadas con el miedo a perder el patrimonio, el estatus o el nivel de actividad), así como preparar a la plantilla para la sucesión.

No planificar correctamente la sucesión puede tener un impacto muy negativo en la empresa, convirtiéndose en la primera causa de la desaparición de un gran número de empresas familiares.

2.- Incorporación y fidelización de talento externo, profesionales externos con responsabilidades directivas que faciliten la adaptación de la empresa al entorno, que promuevan el cambio necesario frente a posiciones frecuentes más inmovilistas (“hacemos las cosas como siempre se han hecho, y nos ha ido bien”) cuando, como decía el primer ponente refiriéndose a las personas “si tratas a alguien como es, seguirá siendo así; pero si lo tratas como puede llegar a ser, se convertirá en aquel que puede llegar a ser”.

3.- Transparencia, hasta donde sea posible, muy vinculada a la existencia de programas claros y completos de formación, desarrollo y comunicación interna.

En este punto, el ponente apoyó la adopción de políticas de conciliación para mejorar el clima laboral y la productividad de la plantilla, como la adecuación persona/puesto; flexibilidad horaria (en los puestos en que sea posible); contratos a tiempo parcial; teletrabajo, etc., para concluir que conciliar no supone trabajar menos, sino hacerlo de manera distinta.

El tercero de los ponentes, Juan José Álvaro Remiro, centró su intervención en “La importancia de la Comunicación Interna en las Relaciones Laborales” y su efecto tanto dentro de la empresa (motivación, compromiso de la plantilla, cualificación, seguridad, …), como hacia el exterior (la empresa, decía, comunica siempre, quiera o no, y el primer y más importante eslabón de esa comunicación lo conforman los propios empleados).

En opinión de Álvaro Remiro, el hilo conductor de todo es la comunicación, que debe ser adecuada y completa pero concisa, lo que no siempre es fácil, ni todas las personas tienen la misma facilidad para hacerlo de manera natural, cuando la capacidad de comunicación debe ser una cualidad imprescindible en los líderes empresariales que, afortunadamente, se puede desarrollar.

Y en tanto que líderes, tenemos que ser capaces de convertir lo importante en interesante, que es el objetivo de la comunicación, tanto a nivel de personas como de organizaciones.

Y es que en opinión del ponente, la comunicación es la herramienta más potente de las personas: permite debatir, convencer, corregir, motivar, escuchar, avanzar …, lo que en las relaciones laborales tiene un efecto fundamental tanto para el progreso como para la corrección de determinadas ideas que si se asientan en la organización pueden tener un impacto muy negativo en el desempeño.

A título de ejemplo y a preguntas de los asistentes, el ponente asociaba la política de retribución con la de comunicación interna en el sentido de que si el trabajador no entiende la coherencia entre el trabajo y su retribución comparados con el sector y, sobre todo, en el interior de la compañía, puede llevarle a la desmotivación, alejamiento de la empresa, pérdida de compromiso y finalmente a la desvinculación, elementos claramente corregibles con una buena política de comunicación que aclare expectativas y vías para acceder a determinadas condiciones laborales en función de la cualificación, desempeño y capacidad del trabajador, alineadas con las necesidades de la empresa.

El mundo -como apuntaba el título de este resumen, en una frase usada durante la mesa redonda, extraída de un excelente vídeo http://www.youtube.com/watch?v=ol954k16iX4está en manos de los que tienen el coraje de soñar y de correr el riesgo de vivir sus sueños, y eso en las empresas depende en gran medida de la gestión de los recursos humanos, de nuestra gestión.

 

PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA (I). La comunicación descendente.

Hemos hablado en posts anteriores de la importancia de la Comunicación Interna para la empresa y las ventajas que la misma aporta para una gestión eficiente de la compañía. Y, como siempre, es necesario concretar el concepto en programas específicos que nos permitan poner en marcha y mantener un plan de comunicación interna que facilite el crecimiento compartido de la empresa y de todos sus empleados.

Es necesario abordarla desde una visión descendente (comunicación desde la dirección hacia la plantilla), ascendente (retroalimentación, comunicación desde las bases de la empresa hacia la dirección siguiendo la línea jerárquica), y horizontal y cruzada (entre personas de unidades diferentes, del mismo o diferente nivel jerárquico).

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Su objetivo es mantener informada a la plantilla en general, y a los colaboradores concretos en particular, sobre aspectos necesarios para su desarrollo. Abarca aspectos del tipo:

–          Entorno de la empresa. Información general sobre el sector de actividad, posición de la empresa, programas globales y actividades específicas para alcanzar los objetivos comunes y los concretos de la unidad, etc.

–          Evolución de objetivos. Si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino vale. Y una vez conoces el objetivo, es necesario saber si vas por el camino y en el tiempo correctos. Conocer la evolución de los objetivos globales de la empresa, de la unidad específica y de cada empleado es, por tanto, fundamental para avanzar correctamente o, al menos, para corregir el rumbo cuando aún se está a tiempo.

–          Identificación y extensión de buenas prácticas. Sobre todo en empresas grandes, donde no es fácil conocer de manera natural los éxitos obtenidos por diferentes unidades en sus actividades específicas (mejora de procesos, servicio al cliente, campañas comerciales, etc.), la posibilidad de extender de manera centralizada esas buenas prácticas para extenderlas al resto de la organización, es una capacidad que puede aportar importantes ventajas si se instrumenta correctamente desde la comunicación interna de la empresa.

–          Misión, visión, valores de la compañía. En definitiva, formas de relación interna, identificación de los criterios que subyacen en las diferencias competitivas que la compañía quiere conseguir y mantener, forma de establecer prioridades, … Son elementos críticos para el éxito en la medida en que sean coherentes y responsables con el entorno y compartidos por los empleados. El concepto de socialización de la plantilla, entendido como extensión y asunción de estos elementos que forman parte de la cultura empresarial por todos los empleados, hasta convertirlos en pautas casi reflejas de relación entre los empleados y con todos los stakeholders de la empresa, está implícito en esta visión de la empresa que desde la Comunicación Interna podemos y debemos abordar.

–          Marco de las Relaciones Laborales. Implícito en el concepto anterior, aunque pro su importancia, merece que lo identifiquemos expresamente. Es fundamental que los empleados conozcan y aclaren sus expectativas en la empresa y la forma de abordarlas en el interior de la compañía. La motivación, el compromiso de la plantilla son, habitualmente, factores clave para la competitividad de la empresa, máxime en sociedades desarrolladas como la nuestra en que, cuando superemos –que superaremos- la etapa de crisis, la diferenciación volverá a ser el elemento clave para el éxito, y eso exige la participación convencida de todos en la empresa. Un marco correcto de relaciones laborales es la herramienta para conseguirlo, y la comunicación interna, la vía fundamental para extenderlo.

Pero para el éxito, es necesaria coherencia: el mayor riesgo con el que choca la comunicación descendente son los estilos de dirección; si la comunicación y la acción discurren por caminos diferentes, prima sin duda la acción.

Algunas Herramientas para la Comunicación Descendente son:

–          Boletines y revistas de empresa. Tanto en papel como, cada vez más, en soporte digital lo que, además de eficiencia en costes, incorpora agilidad e incluso la posibilidad de obtener inmediato feed-back de la información comunicada.

–          Documentos corporativos. Informes, campañas comerciales, cambios operativos, órdenes, instrucciones de todo tipo …

–          Eventos corporativos. Convenciones internas, reconocimientos a los empleados (premios a la buena labor, a la vinculación a la empresa, …)

–          Cartas personales. Para reconocer o reconvenir actuaciones que favorecen o perjudican la misión de la compañía y que afectan específicamente a un empleado, sin que sea conveniente la extensión a toda la plantilla.

–          Manual del empleado. Compilación de los criterios y normas básicas de actuación de la empresa y la contribución esperada de cada empleado a la consecución de los objetivos comunes. Importante para los nuevos empleados en el momento de acceder a la compañía.

–          Clubs de empleados, que favorecen las relaciones informales y la organización de actividades extra-empresariales por grupos de afinidad (deportivas, culturales, sociales, …), que con una buena relación con la empresa favorecen en gran medida esos objetivos de compromiso y –en una terminología tristemente cada día menos utilizada- orgullo de pertenencia a la empresa que son, sin duda, claves para alcanzar las metas conjuntas de la Organización y de los Empleados.

–         

VENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

Hablábamos en el post anterior de la Comunicación interna como elemento imprescindible para el funcionamiento correcto de las empresas y es que, sin duda, aporta ventajas muy difíciles de conseguir de otra forma, convirtiéndose en una vía de definición de ventajas competitivas sostenibles para la empresa puesto que se basan en elementos intangibles que van mucho más allá de los propios canales utilizados para la puesta en marcha del plan de comunicación de la compañía.

Un buen plan de comunicación interna  ayuda a desarrollar la identidad y la cultura empresarial en un clima de confianza, con la participación de todos los componentes de la empresa, lo que genera un clima laboral positivo que blinda a la empresa, en tiempos de bonanza, de posibles incursiones de competidores en la captación de empleados, a la vez que facilita el compromiso de la plantilla en tiempos de dificultad con el éxito de la compañía.

Más allá de aquel concepto de que “la información es poder”, en Comunicación Interna y en este tiempo tecnológico, de información en red, yo diría que “la información es seguridad”, es garantía de hacer las cosas bien, de la forma correcta y en la dirección correcta. Y eso, dentro de la empresa, significa a través de un plan perfectamente estructurado de comunicación que facilite a toda la plantilla el conocimiento global de la compañía, los objetivos, las prioridades, … y con todo detalle la información necesaria para hacer correctamente el trabajo asignado, así como los medios necesarios para facilitar y canalizar la creatividad de toda la plantilla, de manera individual y a través de los equipos formales e informales de trabajo.

Es, por tanto, un vehículo de unión de todas las personas de la empresa que incorpora seguridad en las relaciones profesionales (y también personales) y como tal, elimina dudas, conflictos, facilita la coordinación de actividades y aporta coherencia a todas las tareas de la organización, lo que trasciende a las relaciones de la empresa con todos los demás grupos de interés, ayudando a conformar esas ventajas competitivas que comentábamos, basadas en la seguridad y consistencia de relaciones a largo plazo.

Y por supuesto, desde la confianza de las personas y la seguridad de las relaciones, la comunicación interna es el principal vehículo para abordar el cambio, tan importante en este tiempo –y de aquí en adelante, que ya hemos repetido muchas veces que el cambio es el signo de nuestro tiempo, que lo único que permanece es el cambio-. Cambio tanto como evolución de la compañía como en tanto que revolución cuando la simple evolución no fuera suficiente.

Evidentemente un buen plan de comunicación interna no es suficiente para lograr el cambio si no hay un programa de cambio perfectamente diseñado, pero un programa de cambio sin un buen plan de comunicación interna está abocado al fracaso. No es posible -al menos no es nada fácil, ni tiene ninguna garantía- cambiar una sociedad contra los miembros de la sociedad. Cualquier cambio relevante en los objetivos, formas de relación, planes de actuación, … en una empresa, requiere de la participación –cada uno dentro de su responsabilidad- de todos los miembros de la empresa, y eso solo es posible a través de los planes de comunicación interna.

LA COMUNICACIÓN INTERNA

Un elemento imprescindible para el funcionamiento correcto y para el éxito de las empresas es la Comunicación Interna, que se constituye como el sistema nervioso de la compañía y está formado por todos los canales, sistemas y equipos que facilitan el flujo de la información necesaria para la gestión por el interior de la empresa, y desde aquí, de manera coherente, hacia el exterior.

Evidentemente, es imposible que la empresa pueda ocupar todos los canales de información interna en una compañía, pero en la medida en que facilite el acceso de cada persona a toda la información que necesite para desarrollar más correctamente su trabajo entendido en sentido amplio (es tarea de todos los integrantes de la empresa estar atentos a los movimientos en el entorno de la organización, lo que permitirá más fácilmente captar movimientos de los clientes, proveedores, etc., que en ocasiones podrían resultar peligrosos si no los conocemos a tiempo) estará fijando las bases del desempeño correcto internamente y, por tanto, las condiciones adecuadas para el éxito de la compañía.

Pero no se trata solo de definir –y mucho menos de ocupar- los canales por los que debe fluir la información dentro de la empresa. Se trata de un concepto de gestión basado en la transparencia, en la confianza, en el compromiso, en la honestidad, en la difusión de toda la información necesaria en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal, diagonal), capaz de alejar rumores e informaciones sesgadas o incorrectas que solo pueden distorsionar la vida de la empresa dificultando, por tanto, avanzar en la dirección correcta.

Y cuando ocurra una de estas situaciones no deseadas, abordarla inmediatamente con claridad y, otra vez, con transparencia.

Un tema a tener en muy en cuenta, es la coherencia entre la comunicación y la acción: cuando el directivo dice una cosa y hace otra, los empleados se quedan con lo que hace mucho más que con lo que dice, convirtiéndose la comunicación en este caso no solo en una actividad inútil, sino incluso contraproducente.

Y aunque en otro post hablaremos de canales y vías de comunicación interna que puede implantar o facilitar la empresa, merece la pena mencionar muy rápidamente que también aquí el impacto de la tecnología está siendo muy importante, facilitando la implantación de canales muy eficientes, como las redes sociales internas, aún no suficientemente valoradas por muchas empresas, en gran medida por el desconocimiento que aún existe sobre el impacto de estas redes en la actividad empresarial y específicamente en la comunicación interna de las firmas. Pero cada día se trata menos de una opción y mucho más de una obligación para las empresas que no quieran perder el tren del futuro.

Employer branding

El Employer branding parte de definir los valores de la empresa como lugar en el que las personas trabajan y se desarrollan. Tiene que ver con la generación de expectativas de lo que significa trabajar en la empresa, pero también con la percepción que tienen de la experiencia de trabajo una vez que se incorporan.

Para generar la imagen de marca hay que poner en marcha un círculo virtuoso que va de la reputación externa al reconocimiento interno y viceversa.

Así, la satisfacción del empleado se percibirá fuera y hará que se confirme una imagen pública de marca como empleador.

A su vez, esta imagen pública contribuirá a hacer que los empleados se sientan orgullosos de la empresa en la que trabajan.

Para lograr que los empleados sean embajadores de la empresa, se debe aplicar cuatro palancas internas:

  • Tener un propósito atractivo y trascendente ya que la identidad de la empresa, su cultura, sus valores más íntimos conforman marca como empleador.
  • Implementar procesos de gestión de personas competitivos y alineados con las mejores prácticas del mercado, desde el reclutamiento hasta la desvinculación.
  • Fortalecer la comunicación interna para favorecer una actitud positiva hacia la empresa como empleadora.
  • La calidad de la estructura directiva y gerencial de la empresa, quienes tienen que priorizar y perfeccionar su management, reforzando así la propuesta de valores de la empresa a sus empleados y apoyando la puesta en valor de todo aquello que la empresa ofrece a su gente.

(publicado en http://management.iprofesional.com/notas/136247-Adems-de-seducir-a-los-consumidores-las-empresas-deben-enamorar-a-sus-empleados)