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La planificación de los recursos humanos en las empresas (1)

El dinamismo, la complejidad, la hostilidad, la focalización que exigen prácticamente todos los sectores de actividad, están incidiendo en la creciente puesta en valor de las personas como el principal activo de una organización, más allá de expresiones con escaso contenido real que en el pasado se utilizaban para identificar a los empleados de cualquier empresa.

Hoy el entorno está cambiando constantemente, los clientes cada día son más exigentes, entre otras cosas porque nuestros competidores –que no podemos olvidar que son ya globales- avanzan en sus propuestas al menos a la misma velocidad que nosotros.

Nuestra capacidad de diferenciación pasa en gran medida por las personas de la compañía, por su cualificación, por su compromiso con la empresa, por la identificación clara de que el cliente es el motor que mueve toda nuestra actividad, por lo que fabricar el producto que mejor satisface sus expectativas, comunicarlo y envolverlo en un servicio excelente, son los factores clave para el éxito sostenido.

Adquiere, por tanto, importancia creciente la planificación de recursos humanos en las empresas; planificación que debe formar parte inseparable de la planificación estratégica de la compañía. Hemos dicho en alguna ocasión que las estrategias, los recursos, los productos facilitan la visión del objetivo, pero solo las personas los consiguen, especialmente cuando nuestro planteamiento es –como debe ser siempre en cualquier empresa- a medio y largo plazo (por supuesto, también esto lo he dicho en más de una ocasión, sin olvidar el corto, que es el que nos proporciona los recursos para continuar).

Ese planteamiento a largo plazo en la gestión de las personas es lo que define la planificación de los recursos humanos de la empresa: necesitamos las personas en número, cualificación y compromiso necesarios en el momento y el lugar adecuado para facilitar el éxito de la sociedad.

La gestión de personas no puede ser algo repentino, solo de corto plazo, para cubrir vacantes en el momento en que se produzcan. Esto es especialmente grave si se refiere a la cobertura de puestos directivos o técnicos muy especializados.

La planificación de carreras profesionales acordes con las capacidades de nuestros empleados y las posibilidades de crecimiento de nuestra empresa es, por tanto, elemento fundamental en nuestra gestión, del que dependerá gran parte del futuro de la empresa. La formación, el desarrollo profesional, el diseño de itinerarios profesionales razonables, incluso la identificación expresa del o los sucesores –que no es necesario, ni en ocasiones procedente, que lo conozcan los identificados- es fundamental para el compromiso de la plantilla y la continuidad de la empresa.

Hablo, por tanto, de la promoción interna como una vía para avanzar en ese proceso imprescindible de compatibilizar los objetivos de la organización con los de cada uno de sus empleados. Pero de la promoción interna planificada, estudiada, acorde con las características de cada uno de los empleados (cualificación, capacidad para formar equipo, compromiso, liderazgo, visión de cliente, …).

Es cierto que cada día es más fácil la desvinculación de cualquiera de las partes (empresa/empleado) en la relación laboral que mantienen, pero eso no es tan importante como que esa relación sea consecuencia de la convicción de que juntos pueden avanzar mejor, y cuando esto se produce, no hay riesgo de ruptura.

El éxito hoy no depende solo de la voluntad, es cierto, pero sin la voluntad es imposible alcanzarlo.

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.