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El Club de Marketing Mediterráneo impulsa la II Edición de los Premios MIA a las marcas de la provincia

El Club de Marketing del Mediterráneo, una asociación sin ánimo de lucro que representa a empresas, profesionales, instituciones, centros formativos y medios de comunicación vinculados al sector del marketing en Alicante y Valencia.

Su objetivo es profesionalizar la gestión empresarial mediante la difusión del marketing y la investigación. Y de este modo contribuir al desarrollo de la cultura del marketing en las empresas e instituciones valencianas como filosofía empresarial de éxito.

La actividad del Club de Marketing del Mediterráneo se fundamenta en ofrecer actividades y servicio a sus socios, y en continuar desarrollando proyectos como el Observatorio de marcas valencianas en el exterior, la Noche Mediterránea del Marketing, el Club de Primeras Marcas, la plataforma de proveedores marketingcmm y por supuesto los Premios MIA a las marcas de la provincia de Alicante.

Juan Manuel Baixauli, presidente del Club de Marketing Mediterraneo, se reunió con el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, ante el inminente celebración de la IIª edición de los Premios MIA, el gran evento de las marcas de la provincia de Alicante ¡No te pierdas la entrevista!

¿Por qué crea el Club de Marketing del Mediterráneo los PREMIOS MIA a las marcas alicantinas?

Con el objetivo de reconocer por primera vez a las empresas alicantinas que mejor estrategia de marca han desarrollado en los últimos años, el Club Marketing Mediterráneo (CMM) concede estos premios a las mejores marcas de la provincia de Alicante.

¿Qué se premia?

Las categorías las conforman la Estrategia de Marca, la Innovación, la Protección de Marca, la Marca Digital y la Marca Familiar. Han sido promovidas por las empresas Suavinex, Proyecta Innovación, Padima, Sistel y Gibeller respectivamente.

Los premios MIA también reconocen la Trayectoria Profesional. Además, el evento presenta nuevas categorías esta edición como el Premio a la Marca Experiencia de Cliente y el de Marca Socialmente Responsable, impulsados por Necomplus y Accuna respectivamente.

Los premios valoran resultados obtenidos en cuanto a impacto en medios, incremento de ventas, retorno de la inversión, creatividad, innovación, estrategia digital, protección de la marca o posicionamiento de la marca entre otros factores. Para ello se analizan aspectos como la competitividad del mercado, las características del sector o la madurez del producto.

¿A qué responde la incorporación de estas dos nuevas categorías?

Los Premios MIA están obligados a adaptarse continuamente a las tendencias empresariales. Hemos creado el Premio “Experiencia de Cliente”, impulsado por Grupo Necomplus, la empresa de outsourcing de servicios experta en esta área. Porque todas las compañías tratan de generar fuertes vínculos con sus clientes y obtener resultados sostenibles en el tiempo.

Asimismo, esta segunda edición contará con el premio marca “socialmente responsable” para aquella entidad que genere acciones de índole social y medioambiental que impacten en la sociedad, que incorpore la responsabilidad social corporativa a su estrategia general y que proponga recursos de proyección y sostenibilidad para sus empleados tal y como propone la Clínica de Fertilidad Accuna, impulsora de este galardón.

¿Quién decide los ganadores?

Un jurado compuesto por miembros de la Junta Directiva del Club de Marketing del Mediterráneo, su Comité de Alicante, centros formativos, patrocinadores, y entidades colaboradoras analizarán aspectos como la competitividad del mercado, las características del sector o la madurez del producto.

Hasta el momento se ha celebrado una edición de los PREMIOS MIA, ¿Quiénes fueron los ganadores?

En su primer año Fundación Turismo Benidorm, Miniland, Ficherotecnia, Actiu, Gioseppo, Gaviota Simbac y Juan Perán, de Pikolinos fueron los galardonados en las categorías de Marca Turística, Protección de Marca, Marca Digital, Estrategia de Marca, Marca Familiar, Marca Innovadora y Mejor Trayectoria Profesional respectivamente.

¿Hay aún posibilidad de presentarse a los premios?

Por supuesto, las inscripciones se realizan a través de la web www.premiosmia.es hasta el próximo 27 de febrero.

¿Quién ha hecho posible este certamen?

Las compañías alicantinas que he citado anteriormente y empresas referentes de nuestro sector en Alicante como Small, Convershare, 3 Dids, Why Strategic y Blau Comunicación.

¿Por qué merece la pena asociarse al Club Marketing Mediterráneo en Alicante para un profesional de esta disciplina?

En el CMM atraemos a los profesionales de marketing que muestran interés por aprender y relacionarse con colegas del sector. Nuestros socios alicantinos, en menos de cuatro años, han tenido la oportunidad de conocer en persona a empresas alicantinas referentes internacionalmente, han aprendido de nuestra profesión, lo han pasado bien en actividades lúdicas y sobre todo, han conocido a compañeros de profesión con los que contrastar inquietudes.

El ICEX destina 4,5 millones de euros para la internacionalización de las pymes españolas en 2018

ICEX España Exportación e Inversiones destinará 4,5 millones de euros a lo largo de 2018 para apoyar la internacionalización de las pymes españolas que deseen internacionalizar su negocio o consolidar su presencia en el exterior, a través de ICEX Next.

Este programa ofrece asesoramiento personalizado de expertos con la finalidad de que las empresas internacionalicen su negocio, aumenten su facturación exterior, diversifiquen su riesgo empresarial y mejoren su competitividad global. Para ello, ayuda a las empresas en todas las fases del proyecto.

A través de ICEX Next, las empresas contarán con más de 10.000 euros de ayuda por empresa durante 18 meses para gastos relacionados con la internacionalización.

Asesores en destino
Las empresas acogidas a este programa podrán acceder además a la asistencia de ‘Asesores en destino’. Un servicio que se presta en cada mercado por expertos locales con un profundo conocimiento del tejido empresarial local y que tiene como objetivo facilitar a la empresa española el desarrollo de su red comercial en dichos mercados. En 2018 el servicio de ‘Asesores en destino’ está disponible en Perú, Chile, Colombia, Ecuador, Panamá¡, México, Estados Unidos, Marruecos, Corea del Sur y, por primera vez, Polonia.

Las empresas que pueden optar a las ayudas son aquellas con producto, servicio o marca propia, que posean potencial exportador así­ como aquellas compañí­as que cuenten con personal cualificado y comprometido con su proyecto de internacionalización.

Jornada ‘Estrategias para competir en el sector turístico’, 2 de diciembre en La Lonja de Orihuela

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante se ha caracterizado desde su fundación por ser una asociación empresarial que persigue la excelencia en todos los sectores en los que la provincia puede aspirar a ser líder. El Turismo, como no, es uno de ellos. Un Turismo de calidad y diferenciado, que cuente con los mejores servicios e infraestructuras y aporte al visitante un extra añadido al sol y playa.

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El Máster de Marketing de la Universidad de Alicante arranca su 2ª edición el 14 de octubre de 2016

Impartido por profesionales en activo expertos en materia de marketing y por profesores colaboradores de varias universidades, el objetivo general del máster es formar profesionales especializados en marketing, capaces de asumir responsabilidades y liderar acciones estratégicas de las empresas en los mercados.

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8 claves que debes conocer sobre el marketing internacional

buenoTodo lo que debes saber para evitar errores en marketing internacional:

 1. Planificación.

“Plan your work, and work your plan” podría ser   el lema de la primera de las claves que debes conocer para tener éxito en marketing internacional. Muchas empresas se acercan al mercado internacional sin el debido tiempo de planificación… ¡Y es crucial para el éxito! Además del artículo, antes mencionado, en que te apuntábamos los principales factores para hacer un plan de marketing internacional, tienes a tu disposición el Modelo de Internacionalización Online, que desde La Gran Manzana hemos querido compartir contigo.

2. Un objetivo accionable.

A menudo vemos cómo las empresas se acercan a los mercados sin objetivos que pueden ser articulados fuera de su país. ¿Qué es un objetivo accionable en el mercado internacional? Pues un objetivo que se pueda medir, como pueden ser volumen de ventas, margen de beneficios, ROI, número de cuentas de clientes, puntos en encuestas de satisfacción a clientes, o cualquier otra métrica que use la compañía.

3. Una comprensión real de las condiciones del mercado.

¿Cómo se organiza el mercado al que quieres acceder? ¿Cómo funciona la distribución en él? ¿Cuáles son los actores? ¿Y los precios? En la infografía del “Modelo de Internacionalización Online” verás que hemos plasmado los ítems más relevantes del proceso para la detección de demandas de productos en mercados internacionales para saber dónde exportar tus productos.

Este artículo sobre cómo elegir el país de destino, también te será útil.

4. Un análisis competitivo.

Un buen conocimiento de nuestros competidores es clave para el éxito de la internacionalización. ¿A quién estamos desplazando al integrarnos en el mercado? ¿Quién tratará de bloquear nuestra presencia? ¿Qué ventajas competitivas tenemos? ¿Qué ventajas tienen ellos, y cómo las contrarrestaremos? ¿Cuáles son las condiciones de nuestros competidores en cuanto a precio, promoción y distribución?

5. Una buena comprensión del cliente.

¿Cuáles son los hábitos de compra de los clientes? ¿Cuáles son nuestros grupos de clientes? ¿Cómo nos acercaremos a ellos? ¿Están los clientes potenciales abiertos a nuevos actores en el mercado?

6. Una adecuada estrategia de entrada.

¿Cómo será tu entrada en el mercado? ¿Qué tipo de apoyo necesitará tu departamento comercial? ¿Venderás directamente o a través de algún distribuidor? ¿Has encontrado firmas que puedan cooperar en tu entrada? ¿Tienes un equipo de marketing colaborativo en tu organización?

7. Localización.

Como ya vimos en el artículo “Cómo hacer un plan de marketing internacional”, es éste un punto más que clave en nuestra estrategia. Una actuación poco profesional en la localización hará que todo nuestro plan falle, por lo que es importante tener en cuenta factores como la traducción para que nuestro producto y nuestra estrategia de marketing sea exitosa.

8. Las 4 p’s del marketing:

Pasión, Perseverancia… ¡y Pico y Pala! Los resultados no son siempre inmediatos. Si conoces bien el mercado y a los clientes, sabrás cuáles son los ritmos del/los país/es en que te has asentado… La paciencia es clave para no precipitarse en el análisis de los resultados. Y no olvides las 4 p’s del marketing: siguen siendo más que válidas para aplicarlas en cualquier Estrategia de Marketing Online Internacional.

Recuerda estas ocho claves a la hora de implementar tu plan de marketing internacional y te asegurarás no caer en errores comunes.

Si no pudiste asistir al Desayuno CEDE con José Luis Bonet en Alicante… ya lo puedes ver aquí

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“Tenemos que ser conscientes de la necesidad de una sociedad civil fuerte, España tiene por delante una gran oportunidad”

José Luis Bonet, protagonista de un nuevo desayuno de trabajo organizado por CEDE en el Hotel Meliá Alicante, realizó un análisis de la actualidad política, económica y del servicio prestado por las Cámaras de Comercio a la sociedad.

El directivo comenzó su intervención haciendo un repaso de la actual situación de recuperación económica y la salida de la recesión por la que ha pasado el país, destacando la importancia del esfuerzo realizado.

Bonet destacó el papel realizado por las PYMES durante este periodo, pese a la dureza con la que golpeó a este sector llevando al cierre de más de 300.000 empresas.  Esta situación generó un cambio en la mentalidad y actitud de los empresarios, incentivando a salir al exterior a quienes pensaban que no era necesario.

“En los próximos 10 años podemos lograr otro gran salto económico gracias al funcionamiento de nuestras PYMES en el sector exterior, ya que existe una gran plataforma de internacionalización”.

En este sentido, defendió la importante labor realizada por el sistema de Cámaras de Comercio como plataforma de apoyo a las empresas.

El sistema cameral actual tiene cuatro objetivos: el primero es una fuerte defensa institucional y una economía social de mercado apoyándose en la Constitución del 78, la pertenencia a la Unión Europea y la unidad territorial de España; el segundo la internacionalización; el tercero la competitividad y por último la reflexión estratégica sectorial. “Hay que colocar la figura del directivo y el empresario ante la sociedad como líderes que son pero los sectores tienen que cooperar y reflexionar juntos a largo plazo, hay que aprender a ser no sólo competidores, si no también colegas y así iremos más deprisa”.

Visualizar el acto aquí

 

 

La moderación salarial

En su boletín económico de diciembre, el Banco de España advertía que la vuelta a incrementos salariales generalizados que se extiendan de manera uniforme a todos los sectores supondría un paso atrás que podría interrumpir el proceso de mejora de la competitividad de la economía y dañar una de las bases fundamentales de la recuperación.

Y por supuesto desde el absoluto respecto a las opiniones emitidas por el Banco, creo que no es justo quedarse solo en los salarios como factor para mejorar la competitividad de nuestra economía a través de la mejora de la productividad de las empresas.

Por supuesto el salario es un factor muy importante porque afecta a los costes de las empresas en términos absolutos, y en su flexibilidad ha incidido la última reforma laboral aportando unas posibilidades a las empresas para transitar mejor en un escenario de crisis profunda.

Pero la de los costes, con ser muy importante, no debería ser la única liga de las empresas alicantinas, como he defendido siempre desde este blog.

La nuestra debería ser la de la diferenciación, la calidad, la tecnología, la innovación; la liga de la industrialización, en la que lo más importante es la productividad de cada uno de los factores que la empresa pone a disposición de su actividad, con lo que los costes salariales pasan a tener un valor relativo, tanto más importante cuanto menor sea la capacidad de producir del factor humano en la empresa.

Pero, además, si solo tomamos como referencia los costes y por tanto su reducción hasta el límite de lo legalmente posible, estaremos incurriendo en varios errores que el corto plazo puede disfrazar, tanto a nivel de cada empresa como a nivel agregado: en la empresa se producirá la progresiva desafección de la plantilla, la disminución de su compromiso y la pérdida de capacidad futura de la compañía.

A corto, es cierto, la reducción de costes puede mostrar el espejismo de una mejora de competitividad internacional, pero a costa de salarios que con frecuencia reducen el consumo interno dificultando que ese aparente crecimiento de la economía llegue a las familias y dispare el crecimiento real, que no es otro que el interno, el que llega a todos los españoles.

El Ministerio de Economía elimina su segundo apellido del proyecto de ley de Servicios y Colegios Profesionales

La reforma que presenta el Ministerio, lejos de fomentar la necesaria competitividad de los profesionales, se centra en demonizar a los colegios profesionales e imponerles una tutela desproporcionada, que a su vez viene a restar la imparcialidad y el criterio propio y democrático de los colegios.

Esta descafeinada reforma no contenta a nadie, y solo ha servido para remover los cimientos de nuestras instituciones para posteriormente no afrontar los verdaderos cambios que requiere el mundo profesional para su correcta adecuación al espacio europeo.

Pese a todo, y ahora me arrepiento, desde el principio hemos defendido esta reforma por cuanto parecía ser una evolución competitiva del mundo profesional, y sería de ingenuos e inmovilistas el negarse a la necesaria adaptación al ámbito europeo y mundial de las profesiones que nos situase en una posición de igualdad competitiva.

Entendemos que son tiempos difíciles para realizar según qué tipo de reformas y entendemos que siga habiendo profesionales que defiendan cotos cerrados de actividad, pero hay que reflexionar sobre lo que es mejor para la sociedad y no solo para unos pocos. Si se requiere un aumento de competitividad en los profesionales no se pueden seguir manteniendo barreras totalmente ilógicas y que impiden el desarrollo profesional.

¿Alguien en su sano juicio entiende que un ingeniero técnico industrial pueda firmar una nave industrial de 200.000 m2 o más, la vivienda del guarda de esa nave, y la residencia donde residen los trabajadores de la misma y, sin embargo, tenga problemas para firmar una nave agrícola de 50 m2, no pueda proyectar la vivienda de ese mismo guarda cuando está en suelo residencial, y por supuesto tampoco pueda firmar esa misma residencia cuando está fuera de suelo industrial? A esto es a lo que nos referimos con la falta de competitividad de nuestros profesionales, que ven limitadas sus posibilidades de actuación en base al uso y no a sus conocimientos, lo que no se concibe en ninguna sociedad con expectativas de desarrollo.

Si realmente se pretendiese generar competitividad se deberían establecer unas reglas del juego similares para todos los profesionales y habilitar a través de los colegios para el ejercicio profesional, en función de los títulos académicos y el aprendizaje no formal (experiencia y formación continua) tal y como se impone en el ámbito europeo y mundial. Esta sería una evolución lógica y donde los colegios profesionales podríamos realizar nuestra función de trasladar seguridad y calidad, y por supuesto se generaría una sana competencia entre los profesionales, que llevaría intrínseco un proceso de mejora continua de nuestros servicios, trasladable de forma directa al aumento de competitividad en nuestra sociedad.

Pero es que, además, hay que tener en cuenta que nos encontramos en la Unión Europea donde se define un mercado único de trabajo, y no solo hemos de ser competitivos con los profesionales españoles, sino también con los del resto de Estados miembros.

De acuerdo con el sistema europeo de reconocimiento de cualificaciones, cuando se desplazan a otros países de la UE, solo se les permite ejercer aquellas actividades para las que están habilitados de acuerdo con la normativa española.

Como esta normativa es muy restrictiva, las atribuciones profesionales están muy segmentadas. En consecuencia, los profesionales españoles, especialmente los ingenieros, se ven muy limitados para prestar servicios fuera de España. Por el contrario, los profesionales europeos, al tener en su Estado de origen una regulación más abierta, sí están habilitados para ejercer en España en un campo mucho más amplio de actividades profesionales.

En definitiva, se trata de un texto que dista mucho de las necesarias reformas que debía contener el sector de los servicios profesionales, y que sin embargo estaban perfectamente descritos en la Memoria de Análisis de Impacto Normativo que acompañaba al texto en diciembre de 2013, pero una vez más, se anteponen otros intereses particulares a los intereses generales.

Cómo ser competitivos con los procesos

(Resumen intervención del presidente del Círculo en la conferencia-coloquio ¿Cómo podemos ser competitivos con nuestros procesos? en el marco de los Jueves del Círculo)

Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Jueves del Círculo.

Hoy abordamos un tema muy importante y al que no siempre hemos prestado la atención que merece por el papel fundamental que desempeñan en el presente y en el futuro de las empresas: la competitividad vía producción, la capacidad de las áreas de fabricación de las compañías para aportar ventajas competitivas a la empresa tanto por la vía de los costes como por la de la calidad.

Para tener éxito, las empresas necesitan desarrollar una serie de ventajas competitivas sobre sus competidores, que sean reconocidas y apreciadas por sus clientes objetivo por el valor diferencial que les aportan.

Esas ventajas deben construirse sobre una serie de competencias distintivas de las empresas en las diferentes fases de la cadena de valor de las empresas (adquisición de materias primas y componentes, fabricación, logística, comercialización, imagen, etc.).

La calidad del producto o la posibilidad de fabricar ese producto a menor coste que los competidores son dos de las competencias distintivas por las que puede optar el área de producción de una empresa, en función de la estrategia general de la compañía, y según esa estrategia sea de diferenciación o de liderazgo en costes.

“Compra mi producto que es más barato que las alternativas que tienes, y tiene características similares a todos los demás”, o “compra mi producto que es diferente y mejor que cualquier otro que pretenda cubrir el mismo objetivo”, serían las dos ofertas de valor que lanzaríamos al mercado según estuviéramos en una estrategia de costes o de diferenciación. Y en ambas el área de producción tiene una misión fundamental, no siempre correctamente reconocida.

Incluso me atrevería a decir que pocas veces se ha reconocido, al menos en los últimos años, esa faceta estratégica fundamental de las áreas de fabricación de las empresas, sin las que el resto de la compañía se puede llegar a convertir en un gigante con los pies de barro. Porque eso, los pies, el soporte de la compañía, es el área de producción.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido, al menos en nuestro país, la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

Este es el objetivo que pretende nuestra conferencia-coloquio de hoy “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, en la que podremos conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

De la mano de Yolanda Fuster Valor, Ingeniero Técnico Industrial y Directora General de iPYC (ingenieros de Calidad y Producción), y con la colaboración entre el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA), La Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo, abordaremos este tema tan importante para las empresas que confío en que les resultará útil para la gestión de su empresa.

No se trata de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor.

(Un resumen del taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa, organizado por la Universidad de Alicante el día 3 de abril de 2014 con la colaboración  del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Wolters Kluwer y AEDIPE).

La sesión comenzó con la ponencia de Josep Capell, socio director de CEINSA, en torno a herramientas para definir, analizar y rediseñar la política salarial de la empresa con una visión clara: evolucionar su consideración desde un factor de coste –visión tradicional desde Administración y Finanzas- a una herramienta de dirección y gestión, como corresponde a la nueva visión desde un planteamiento de los Recursos Humanos como factor de diferenciación de la compañía, capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

Optimizar la capacidad de la organización para potenciar el talento y el conocimiento práctico de sus personas, alineándolo con la generación de valor añadido a partir de la detección de problemas y oportunidades, generando estrategias de solución y haciéndolo compatible con los procesos operativos normalizados, es una responsabilidad fundamental de la nueva dirección de personas en la empresa, en la que la gestión correcta de la retribución tiene un papel fundamental.

Se trata de gestionar adecuadamente dos áreas de actividad imprescindibles: el área operacional, cuyas prioridades son la eficacia y la eficiencia que garantizan índices de productividad que aseguren su posición en el mercado; con el área estratégica, responsable de la innovación incremental y disruptiva, que es la clave del futuro de la compañía. Y ambas orientaciones deberían ser consideradas dentro de un sistema de retribución que pretenda orientar la compañía al futuro sobre un presente sólido.

No se trata, como apunta el título de este resumen, de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor con el objetivo de asegurar el presente (área operacional) a la vez que preparamos el futuro (área estratégica en la gestión de los recursos humanos), lo que supone retribuir a la persona en función de la contribución de su puesto y la suya individual a la consecución de los objetivos empresariales.

Este planteamiento exige hacer un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo y su valoración en función del bagaje profesional exigible para su desarrollo (formación y experiencia), complejidad, responsabilidad, equipo de trabajo, dedicación exigible, etc.; asignación de puntos a cada uno de los ítems relevantes para la empresa y, en comparación con los salarios del mercado (dependiendo del sector, el tamaño de la empresa, ubicación geográfica, etc.), definir la estimación salarial del puesto, fijando niveles y bandas salariales –habitualmente entre 80 y 120% del salario de referencia- por puesto.

Y naturalmente desarrollar un sistema de Gestión por Competencias y/o Desempeño, que permita a la empresa determinar y evaluar la contribución personal de cada colaborador a la consecución de los objetivos de la organización en función del puesto que ocupa.

En este punto es importante, en opinión del ponente, homogeneizar salarios dentro de cada nivel, especialmente entre los que acceden de nuevo al puesto, ya que si están sistemáticamente por debajo de sus equivalentes, acabarán marchándose o desmotivándose, de manera que la política de incrementos debería estar orientada a aumentar más el salario a los que ganan menos y tienen mayor contribución dentro de cada nivel; y los menores incrementos a los que están por encima del 120% del salario de referencia y tienen menor aportación. Siempre, lógicamente, dentro del presupuesto definido para evitar incrementos desproporcionados o insoportables para la empresa.

Hablamos, por tanto, de flexibilizar, de convertir en variable una parte de la retribución, especialmente en los niveles directivos de la compañía, entendida esa retribución variable como “cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados determinados, tanto de la compañía como del equipo y de la persona concreta”, de manera que si no se cumplen unas condiciones mínimas en el equipo o en los resultados de la empresa, no se accede a la parte variable del salario, lo que incorpora también el concepto de trabajo en equipo para alcanzar los resultados a diferencia de las comisiones por ventas, que se pactan independientemente de los resultados globales de la empresa (el comisionista, a criterio del ponente, tiene sentido si no se trata de empleados de la empresa).

La retribución variable, por tanto, exige claridad (transparencia en el modelo) y vinculación a objetivos de negocio para todos los puestos de trabajo sujetos a este sistema y no tiene como objetivo bajar los salarios, sino retribuir de manera más justa y orientar mejor la actividad. Un sistema de retribución variable funcionará si las dos partes, empresa y trabajadores, ganan (sistema gana-gana) y aceptan las reglas de juego que el sistema exige.

Algunas ventajas de un sistema de retribución variable, son:

–          Posibilita desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Estimula el rendimiento y la eficacia.

–          Permite individualizar y personalizar la remuneración, desde una concepción de equipo.

–          Es una herramienta para reforzar o modificar valores de la cultura organizativa.

–          Ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos de la misma, teniendo la consideración de “socios” del negocio.

–          Es un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa.

Es, en consecuencia, un elemento que ofrece importantes posibilidades en las políticas de gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Las retribuciones fija y variable constituyen el núcleo fundamental del sistema retributivo, pero no podemos olvidar otra parte que en ocasiones es un motivo muy importante de atracción o retención de los trabajadores: la retribución extrasalarial: especialmente en épocas de crisis, los beneficios no monetarios, condiciones de trabajo, posibilidades de formación, etc. cobran incluso más importancia porque los empleados buscan una empresa solvente, que les ofrezca garantías de permanencia y posibilidades de salir reforzada de la crisis (“intente crear vínculos de compromiso –decía el ponente-. Una empresa que puede demostrar a sus trabajadores que es sensible a su vida personal, creará un compromiso de los mismos hacia la empresa”).

Josep Capell terminaba su exposición haciendo mucho énfasis en la correcta negociación y comunicación interna del plan de retribución variable de la empresa. Asegúrese –decía- que su modelo de gestión se entienda; si es demasiado complejo puede ser difícil de “vender” a los empleados; dedique tiempo a vender su plan. Piense si es necesario realizar una acción de Markting Interno para que el plan se convierta, de verdad, en un plan de todos los miembros de la empresa a los que afecte (idealmente, a todos los empleados).

A continuación, moderada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano, se desarrolló una mesa redonda con participación de Esther Blat, directora de RRHH de Bonnysa; Jorge Couto, director de RRHH del Grupo LAM; Francisco Candela, subdirector general de RRHH e infraestructuras de GTT; y Francisco Balboa, director de RRHH de TELECO.

Comenzó Esther Blat que, tras presentar Bonnysa, explicó que comenzaron a implantar su sistema de retribución variable en 2012 con los objetivos de retribuir de forma más justa, premiar el trabajo bien hecho, alinear a los colaboradores con la estrategia empresarial y retener el talento.

Para ello partieron de un estudio detallado de su estructura salarial y crearon cinco bandas salariales para toda la empresa en las que ubicaron a los empleados no por su salario sino por su función y responsabilidad, con objetivos individuales y lo que llamaba “efecto candado”  (si la empresa no alcanza objetivos, no hay parte variable) para empleados anteriores a la implantación, o sin efecto candado para nuevos empleados o promocionados, para los que el variable individual se pacta en contrato.

Esther reforzó la importancia del plan de comunicación interna tendente a la implicación de todos los colectivos de empleados afectados (en estos momentos todo el personal directivo por encima del Convenio Colectivo; en Convenio se ha comenzado incorporando un incentivo vinculado a absentismo), imprescindible para el éxito, así como en la necesidad de disponer de herramientas de control  que incorporen transparencia y objetividad al sistema.

Siguió Jorge Couto que explicó la política retributiva en Levantina -el mayor grupo de piedra natural del mundo- tras la reestructuración llevada a cabo en 2008 con motivo de la crisis que en sus inicios afectó de manera importante a la empresa.

Se diseñó un sistema de retribución flexible que tratara de ordenar y hacer coherente con el mercado la gran dispersión salarial que tenía la empresa, con dos premisas:

–          En retribución fija se busca la competitividad externa –pagar al menos en línea con el mercado-, pero eso no ofrecía ningún problema porque estaban por encima de mercado.

–          En retribución variable se pretende la equidad del sistema, con objetivos individuales que permiten acceder a la parte variable a partir de alcanzar el 90% de los objetivos marcados (con el 90% de los objetivos se accede al 60% del incentivo, y con el 140% de objetivo al 200% del incentivo).

A esta retribución Levantina añade lo que llama retribución emocional (conciliación, seguro médico, teletrabajo, formación interna, gestión del talento o programas de la Fundación Levantina).

Francisco Candela comenzó explicando la estructura de la empresa y su implantación nacional, con diferentes convenios de aplicación, lo que dificulta tener un único sistema de gestión salarial para toda la empresa.

En estas condiciones, su estructura retributiva, en grandes líneas, está formada por una parte fija (convenio), una parte flexible (asociada al puesto de trabajo efectivo que desarrolle el empleado), y una parte variable (incentivo), que solo afecta al 19% de la plantilla y no se pretende extender mucho más allá, al menos mientras la recuperación económica no sea una realidad evidente también en las administraciones públicas que constituyen el público objetivo de GTT (Gestión Tributaria Territorial).

Francisco Balboa, de Teleco, explicó las dificultades para incorporar la retribución variable en empresas consolidadas (el momento ideal para incorporar la retribución variable es el de la creación de la compañía, decía), y su empresa lo tuvo que hacer en los tres últimos años en un proceso difícil de reestructuración y ajuste con motivo también de la crisis, con un ERE que afectó a 100 personas, y en el que era imprescindible pactar un cambio en el sistema retributivo con los empleados para pasar a lo que la empresa definía como una retribución adecuada que suponía una reducción en el paquete retributivo, mayor flexibilidad en jornada, sistema de incentivos basado en la calidad del trabajo realizado, etc., con el objetivo de pagar de manera adecuada por trabajar mejor (no más horas) y esfuerzo importante en formación de la plantilla, especialmente por la evolución del sector de las comunicaciones desde el cobre a la fibra óptica.

En 2014 la compañía ha extendido la retribución variable a toda la plantilla, incluidas las personas de Administración Central.